项目管理实务课件PPT
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项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
项目管理实务课件
成本控制
质量控制
信息分发
执行状况报告 风险监督和控制
管理收尾
项目采购管理
合同收尾
32
成功的项目
领导
做正确的事 确定目标 激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
33
第一单元 讨论题
1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？ 2. 分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动 的例子。 3. 项目管理与一般管理有何不同？ 4. 为什么说市民也是项目干系人？ 5. 各举出本公司一个成功和失败的项目管理的例 子。 6. 试分析一个项目失败的原因。
典型项目生命周期：瀑布模型
需求收集 需求分析 初步设计 详细设计 编码与代码评审 单元测试 集成测试 系统测试 验收测试 安装维护
22
典型项目生命周期：螺旋模型
23
项目生命期示例：工程
可行性研究 初步设计 详细设计 阶段点 采购 阶段点 施工 单机试运 阶段点 开车、运行 阶段点
咨询室
设计部
采购部
产品描述
项目章程的作用：
给项目经理授权 正式认可项目成立 提出项目目标
施工部
开车组
定义阶段的意义
有利于编制计划和对项目进行控制 定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点
阶段点评审：
确保前一阶段的正确性和完整性； 为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源
里程碑：
项目中的重大事件，通常指一主要可交付成果的完成 人为设定，可以是阶段点，也可以不是
24
项目生命期示例：系统集成
概念阶段
阶段点
项目管理实务PPT课件
项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决
不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
在项目中存在的问题：
资料来源：Standish Group,1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题那些是与人力资源和团队
项目管理的生命周期： 项目管理的五个过程
工作投入
执行
计划 启动
阶段开始
控制
收尾
时间 阶段结束
项目生命周期
努 力
程 定义
度
计划
执行
交付
1.目标 2.规范 3.任务 4.责任 5.团队
1.时间 安排 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员 安排
1.状况报告 2.变化 3.质量 4.预测
1.客户培训 2.转交文件 3.分配资源 4.重新安排 人员 5.总结经验 教训
消费市场调查案例
—范围计划
项目名称：C厂产品的消费者市场调查 项目目标
-- 通过对C厂产品的使用者进行 调查和分析，了解产品的市场细分 定位和目前市场占有率以及顾客满意度
-- 开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目 结束时交付给公司
项目范围
--调查范围：中国南方三省（广州、湖南、江西） --调查样本：10000-15000个
。
一、项目和项目管理的概念
1.项目的特征：
具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束时间 用合同、任务或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现
不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
在项目中存在的问题：
资料来源：Standish Group,1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题那些是与人力资源和团队
项目管理的生命周期： 项目管理的五个过程
工作投入
执行
计划 启动
阶段开始
控制
收尾
时间 阶段结束
项目生命周期
努 力
程 定义
度
计划
执行
交付
1.目标 2.规范 3.任务 4.责任 5.团队
1.时间 安排 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员 安排
1.状况报告 2.变化 3.质量 4.预测
1.客户培训 2.转交文件 3.分配资源 4.重新安排 人员 5.总结经验 教训
消费市场调查案例
—范围计划
项目名称：C厂产品的消费者市场调查 项目目标
-- 通过对C厂产品的使用者进行 调查和分析，了解产品的市场细分 定位和目前市场占有率以及顾客满意度
-- 开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目 结束时交付给公司
项目范围
--调查范围：中国南方三省（广州、湖南、江西） --调查样本：10000-15000个
。
一、项目和项目管理的概念
1.项目的特征：
具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束时间 用合同、任务或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现
最新工程项目管理实务-PPT演示文稿
包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具
有合同关系；
③EPCM承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。
交钥匙工程
①交钥匙工程是EPC模式向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的 适 用范围 更 广
(Turnkey)
总承包模式；
泛。
②总承包企业可能要提供项目从投资机会研究开始，到项目运营维修等工
1.4 工程项目管理模式
优点：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量 的专业管理人员，业主只需要用总包合同来约束总包 商即可，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施 工都是由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变 更带来的损失。
缺点：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对 总包商要求高，符合要求的企业数量少，降低了竞争 的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说， 总承包的资信风险大。
问题：
（1）项目经理未任命和项目经理部还未建 立，就正式发表了施工组织设计，其程序是 否正确？
（2）业主的要求是否合理？为什么？
解析：
（1）程序不正确。应先任命项目经理和成 立项目经理部，然后由项目经理组织项目部 的人员编写项目管理实施规划或施工组织设 计。
（2）业主的要求不合理。该工程属于小 项目，承包人的项目管理实施规划可以用施 工组织设计来代替。
工程项目管理概述
1.1 项目管理的发展历程
1、起源
项目管理起源于20世纪50年代的美国（美国研究原子 弹的曼哈顿计划）。
关键线路法（CPM）
计划评审技术（PERT）
CPM是美国杜邦公 司和兰德公司于 1957年联合研究提 出，它假设每项活 动的作业时间是确 定值，重点在于费 用和成本的控制。
项目管理理论与实务课件
项目资源和费用信息的收集方法与途径
（3）类似项目信息 如果可能，要尽量掌握必要的类似项目的信 息。了解以往类似项目的资源需求和使用情况， 对本项目的完成会有极大的指导和借鉴作用。 （4）专家知识 通过某些方法与技术如：专家评判法、头脑 风暴法等可汲取专家的知识，从而获得更为准 确和全面的资源和费用信息。
项目资源说明书的主要内容
项目资源说明书的主要目的就是对项目各项工作所需资源的 种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的 工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现。
项目资源说明书的编制原则
（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资 源规划
WBS结构界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关 系，因此在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之 确定了。在编制资源说明书时，必须以此为基础进行全 盘考虑。此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关， 关键路线上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工 作所需资源则可以机动安排。
成本管理的性质
项目财务方面工作 项目成本方面工作
项目经济方面工作
项目成本管理与项目成本核算的比较
名 称 项目成本管理 项目管理的一部分工作 成本管理工程师 从项目决策阶段开始， 至与项目有关的全部合 同终止 动态控制原理 技术、经济、管理、合 同、组织 实际投资 < 投资目标值 项目成本核算 财务领域 财务人员 在项目实施过程中积 累数据，在项目完成 后作项目核算 基本建设财务的方法 财务 计算实际总投资， 并作实际投资分析
BCWS(t)，（0tT）。 BCWP(t)，（0tT）。 ACWP(t)，（0tT）。
其中 T 表示项目完成时点， t 表示项目进展 中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲 线应该重合于 BCWS(t)。
项目管理实务PPT 第一章 项目管理概述
和低风险项目。 7．按项目的成果分类，可以分为有形产品和无形产品。
项目的组成要素
1．项目的范围； 2．项目的组织； 3．项目的质量； 4．项目的费用； 5．项目的时间进度。
项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织结构是 最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于 项目范围和组织的。
认识到项目的成功或失败是十分重要的，如果一个项 目在技术目标方面达到令人满意的程度，尽管它超出了它 的成本和时间目标，在回顾它的时候，有关各方也会认为 它是一个成功的项目。
第一章 项目管理概述
1、项目概述 2、项目管理概述 3、项目管理环境
1、执行的一组任务，以满足一系列 具体的目标。
• 项目在很大程度上是一种一次性的活动。 • 项目具有生命周期，有具体的开始和结束时间。 • 项目具有一定的工作范围，并可按任务类型进行分类。 • 项目有预算。 • 项目可能需要使用多种资源。 • 项目可能需要建立专门的组织，或是跨越传统的组织界限
3、项目管理环境
项目管理的内部环境
• 需求和目标 • 项目组织 • 项目生命周期
项目管理的外部环境
• 政治和经济环境 • 科学和技术环境 • 法规和标准环境 • 文化和意识环境 • 地理和资源环境
。
项目的特征
一次性特征、整体性特征、目标性特征、惟一性特征、 寿命周期性特征、多目标性特征
项目的分类
1．按项目的规模分类，分为宏观型、中观型与微观型项目。 2．按项目实施的主体分类，分为内控型、引进型与外包型
项目。 3．按项目所属的主体分类，分为私人项目与公共项目。 4．按项目的作用分类，分为进取型与守成型项目。 5．按项目的周期分类，分为长周期项目和短周期项目。 6．按项目的风险性分类，分为高风险项目、中度风险项目
项目的组成要素
1．项目的范围； 2．项目的组织； 3．项目的质量； 4．项目的费用； 5．项目的时间进度。
项目目标五要素中，项目的范围和项目的组织结构是 最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于 项目范围和组织的。
认识到项目的成功或失败是十分重要的，如果一个项 目在技术目标方面达到令人满意的程度，尽管它超出了它 的成本和时间目标，在回顾它的时候，有关各方也会认为 它是一个成功的项目。
第一章 项目管理概述
1、项目概述 2、项目管理概述 3、项目管理环境
1、执行的一组任务，以满足一系列 具体的目标。
• 项目在很大程度上是一种一次性的活动。 • 项目具有生命周期，有具体的开始和结束时间。 • 项目具有一定的工作范围，并可按任务类型进行分类。 • 项目有预算。 • 项目可能需要使用多种资源。 • 项目可能需要建立专门的组织，或是跨越传统的组织界限
3、项目管理环境
项目管理的内部环境
• 需求和目标 • 项目组织 • 项目生命周期
项目管理的外部环境
• 政治和经济环境 • 科学和技术环境 • 法规和标准环境 • 文化和意识环境 • 地理和资源环境
。
项目的特征
一次性特征、整体性特征、目标性特征、惟一性特征、 寿命周期性特征、多目标性特征
项目的分类
1．按项目的规模分类，分为宏观型、中观型与微观型项目。 2．按项目实施的主体分类，分为内控型、引进型与外包型
项目。 3．按项目所属的主体分类，分为私人项目与公共项目。 4．按项目的作用分类，分为进取型与守成型项目。 5．按项目的周期分类，分为长周期项目和短周期项目。 6．按项目的风险性分类，分为高风险项目、中度风险项目
项目管理培训课件PPT课件
详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
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发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
某公司项目管理实务培训课件(PPT 76页)
项目管理实务培训
工程项目建设报建审批的各项手续非常复杂，环节多、 链条长、涉及的部门10-20个，办理的许可证及批复多达 10-30项，填报的资料专业性强且不计其数。
（2013-06-24中央电视台新闻联播用4分36秒的时长播出《一张图引 发的改革》，报道了广州某工程项目报建审批需盖108个章、799个工 作日，这说明了什么样的行政审批制度？ ）
项目管理实务培训
二、项目管理制度体系
项目管理制度是作为参建单位相关项目管理人员共同认 同、共同遵守的规则，及相关的办事程序和表格，即完整的 管理制度包括：制度——程序或流程——表格。
不同的投资主体，由于其行业不同、管理机构设置不同、 管理层次和管理流程不同，其相应的管理制度也不同，需要 业主高度重视和认真研究和制定，并针对本单位的实际情况 建立适合本单位的《项目管理制度》和流程要求。
此时，业主积极的引导作用将促使整个项目管理 工作尽快推向有序化。
项目管理实务培训
关于制度建设，举例：
某公司工程项目管理管理制度范本（详附件），包括 公司和项目两级机构的技术、投资、工程变更、计量收方、 质量、安全、进度、档案管理等。该公司是以技术为核心的 团队管理，负责技术的总工办是公司的核心竞争力和灵魂， 技术是最基础性的工作，如果不懂技术，何谈以理服人？如： 造价管理。此制度仅供参考，因为不同行业和不同工程项目 的管理要求不同，应根据实际情况“量体裁衣、项目定制”。
项目管理实务培训
一般来讲，业主真正能够放权由监理机构为主导的工作
主要是施工阶段质量和安全管理、内部参建单位的部分沟通 与协调管理。
这与国际上的咨询（监理）工程师的独立工作存在本质
的区别。
项目管理实务培训
正是由于业主在工程项目管理中的主导作用，更需要在工 程项目管理的前期就应建立一套相对成熟的管理制度，才能 真正实现工程项目管理有预见的、有计划的、有效率的、有 制约的、有序的实施，否则只能是矛盾积累、扯皮滞后，当 矛盾逐渐突出，业主及项管必然被动地“以顾全大局”而妥 协，最终不得不接受对各项管理目标进行调整的事实。
项目管理ppt课件
发展
1.B
1.C 专业化：随着项目管理应用的普及和发展， 项目管理逐渐成为一种专业化的领域，出现 了许多专业的项目管理方法和工具。
1.D 信息化：随着信息技术的发展，项目管理也
逐渐实现了信息化，出现了许多项目管理软 件和工具。
项目管理核心概念
02
项目范围管理
01
范围定义
明确项目的目标、任务、范围边界和约束条件，为项目 计划和执行提供基础。
密切关注项目进度，对 比实际进度与计划进度 ，发现延误立即采取措 施。
键路径和其他任务 的时间安排。
增加资源投入
增加人力、物力等资源 ，提高项目执行效率。
改善沟通协作
加强与项目团队成员的 沟通协调，确保信息畅 通，问题及时解决。
项目超预算的应对方法
严格控制成本
关键路径法是一种项目管理技术，用于确 定项目的最短完成时间。它通过分析项目 中各项任务的时间和依赖关系，确定关键 路径，即完成任务所需最长时间的一条路 径。关键路径法可以帮助项目经理优化资 源分配和时间管理，以确保项目按时完成 。
资源平衡技术
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于在 有限资源的情况下，优化资源分配和计划。 它通过分析项目的任务和资源需求，确定资 源的最大和最小需求量，并根据资源的可用 性进行调整。资源平衡技术可以帮助项目经 理更好地管理资源，提高项目效率和质量。
复杂项目往往面临资源紧张的问题，如何合 理分配和利用资源成为项目成功的关键。在 项目初期，要对项目各项任务进行全面评估 ，确定各项任务的优先级。在项目执行过程 中，根据实际情况灵活调整计划，确保资源
得到有效利用，以实现项目目标。
案例三：高科技产品的开发项目管理
某工程项目管理实务培训教材(PPT 45页)
项目管理实务培训
1、项目管理综合协调的范围：
1）内部关系的协调
业主项目部内部关系、项目部与单位或企业的关系、项目部与 执行层的关系。
2）近外层关系的协调
与业主有直接和间接合同的关系，包括咨询单位、设计单位、 监理单位、物资供应单位、分包单位等之间的关系（也称参建单位 间的协调）。
3）远外层关系的协调
项目管理实务培训
4.3 工程项目管理综合协调应考虑的因素 工程项目建设中参建单位非常多，形成了复杂的项日组织， 由于各自的目标任务不同，组织管理及技术资源不同，极易产 生利益冲突和矛盾，导致目标管理难以控制，而项日管理者必 须围绕实现项目管理预期的目标，努力使各方能以大局为重， 协调一致、消除障碍、齐心协力，这就显示出项日管理中沟通 与协调的重要性。
项目管理实务培训
附件1是基本建设主要阶段、主要内容、报建程序及报 建成果的全面反映。本次项目管理实务培训中，前三讲从不 同角度都进行了讲解： 第一讲：基本建设程序概念及基本内容 第二讲：项目报建及审批 第三讲：项目建设前期工作关键环节工作重点
作为业主人员熟悉附件1相关内容非常必要。
项目管理实务培训
具体包括： 第一，为经济、科技和社会发展而平地起家的新建项目； 第二，为扩大生产能力（或新增效益）而增建分厂、主要 生产车间、矿井、铁路干支线（包括复线）、码头泊位等改扩 建项目； 第三，为改变生产力布局而进行全厂性迁建的项目； 第四，遭受各种灾害，毁坏严重，需要重建整个企、事业 的恢复性项目； 第五，行政、企事业单位增建业务用房和职工宿舍等项目。
项目管理实务培训
2、工程基本建设的特点
投资大：资金大且占用时间长 周期性：具有一定的起止日期，且项目规模大则周期长。 一次性：建设定位、场地条件、建设投资等具有不可逆性。 目标性：建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的 经济效益和社会效益为特定目标。 程序性：建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建 设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 专业性：需要具备管理学、工程学相关管理及技术技能。 风险性：技术及管理受人的因素影响大，加上周期长，市场变化大， 投资风险大。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
项目管理实务课件(PPT 117页)
07.02.2020
26
4.项目可行性研究
• 项目可行性研究是指对拟实施项目在
• 技术上是否可能 • 经济上是否有利 • 建设上是否可行
所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。
可研结果：
• 论证项目建设的条件是否可靠的 • 的项目采用的技术是否先进、适用 • 经济上是有多大的利润可图
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• 方法：
• 机会研究
• 建立优 先级
• 排列组 合法
• SWOT
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项目选择案例
指标
权重
是否判别性指标 该项目得分
1、投资收益率
5
2、人力资源配
4
置
3、风险大小
2
4、与企业战略
3
符合度
合格性得分：35
√（4）
5×5
3×4 2×2 5×3
本项目得分：56
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质量管理
项目管理
综合管理
范围管理 采购管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
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知识领项域目过程组、项目活动和项项目目过知程组识领域之间的关系
启动过程 计划过程 执行过程
控制过程
收尾过程
项目整体管理
范围管理
启动
项目计划制定 项目范围制定
项目计划执行 整体变更控制
范围审核
范围变更控制
时间管理
绩效报告 风险应对控制
管理收尾
合同收尾
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第二部分
项目管理实务
项目启动
需求分析 项目选择 方案筛选 可行性研究
什么是需求分析及其重要性 需求分析的步骤、方法 项目建议书
相关主题
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绩效报告 风险应对控制
管理收尾
合同收尾
19
第二部分
项目管理实务
项目启动
需求分析 项目选择
什么是需求分析及其重要性 需求分析的步骤、方法 项目建议书
如何选择项目 选择项目的方法
方案筛选 可行性研究
什么是方案筛选 方案筛选的步骤
什么是可行性研究 可行性研究的作用和意义 可行性研究的内容 可行性研究的报告的格式及组成
• 项目和项目管理起源于工程和工程管理 • 传统的项目和项目管理起源于建筑业 • 现代项目与项目管理开始于大型国防工业
• 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向 了科学
– 国际项目管理协会，成立于1960年 – 美国项目管理学会，成立于1969年
• 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管 理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、 注重柔性管理
建设
验收
目标 管理
研究
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 项目
管理型项 目
先期研究
草案设计
详细设计
实施
开展
接受
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项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
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8
项目与运作的区别
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。 随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种 类型：
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为 “运作”(Operations)，如企业日常的生产产品 的活动；
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、 一项环保工程的实施。
运作
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项目
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项目的三重约束
功效
功能要求
时间 性能 费用
完成期限 时间
目标
费用 有限预算
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、6要素
目的 （客户满意度）
范围
成本
组织
质量
时间
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项目的发展周期
C概念阶段 确定需求 项目论证 项目选择
初始阶段
D规划阶段
E实施阶段
F结束阶段
进度安排 项目实施 项目控制
项目执行 生产安排
项目评估 项目总结
实施阶段
运行阶段
新的项目设想
结束阶段
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不同类型的项目的阶段模型
项目定义 项目计划 项目实现 项目完成
投资 系统 项目 建设
基础 设计
前期 计划
系统 设计
法律 程序
实施 计划
签 合同
• 项目是为创造特定产品或服务的一项有时 限的任务。（为创造独特的产品或服务或 结果而进行的一次性的努力）—PMI
• 项目是由特定人或组织在有限资源（人员、 资金、时间等）条件下完成的具有特定功 能的一项一次性任务。
• 项目就是以一套独特而以相互关联的任务 为前提，有效利用资源，为实现一个特定 的目标所作的努力。
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一、需求的产生和识别
• 需求的产生
– 公共需求与公共项目 – 个体需求与个体项目
• 识别需求或需求识别
– 起始于需求、问题或机会的产生 – 结束于需求建议书的发布 – 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.
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二、 项目选择的方法
• 概念：针对多种可能的项目设想进行比较 和分析,选择那些投入少、收益大的项目， 去掉那些不需要、没有希望或者不会产生 收益的项目设想的过程。
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项目与运作的区别
项
目
运作
独一无二的
重复的
有限时间
无限时间（相对）
革命性的改变
渐进性的改变
不均衡
均衡
目标之间不均衡
均衡
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔性的组织
稳定的组织
效果型
效率型
以完成目标、目的为宗旨
以完成任务、指标为宗旨
风险和不确定型
经验型
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项目与企业发展
质量管理
人力资源管理
沟通管理 风险管理 采购管理
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活动定义 活动排序 历时估计 进度计划制定 资源计划 成本估算 成本预算 质量计划
组织计划 人员配备 沟通计划
规划、识别、估 计、量化、应对 措施开发
采购计划 采购询价计划
质量保证 组织团队 信息发布
询价 货源选择
进度控制
成本控制 质量控制
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项目管理概念的理解
• 项目管理的对象——项目 • 项目管理的组织特点——临时性、富有柔
性 • 项目管理的手段——计划、组织、指导和
控制 • 项目管理的目标——实现项目全过程的动
态管理及项目的目标
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项目管理的主要内容 美国项目管理知识体系
时间管理
成本管理
质量管理
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项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
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学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
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项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
• 方法：
• 机会研究
• 建立优 先级
• 排列组 合法
项目管理实务
内容提要
第一部分 项目与项目管理 第二部分 项目管理案例 第三部分 项目启动 第四部分 项目计划与控制 第五部分 项目质量管理 第六部分 项目风险管理 第七部分 项目结束与后评价
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项目管理的发展历史
• 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字 塔、古罗马的供水渠
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7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
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企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
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项目的定义
项目管理
范围管理 采购管理
综合管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
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知识领项域 目过程组、项目活动和项项目目过程知组识领域之间的关系
启动过程 计划过程 执行过程
控制过程
收尾过程
项目整体管理
范围管理
启动
项目计划制定 项目范围制定
项目计划执行 整体变更控制
范围审核
范围变更控制
时间管理
成本管理