团队激励与沟通第3章
管理心理学第三章激励理论与管理
• 有效地调动职工的积极性，不断提高工作绩效。 • 进一步激发职工的创造力和革新精神，加速企业
发展。 • 有助于企业吸引人才、留住人才。
第一节 激励
三、激励的特征
• 激励是有方向性的 • 激励是有选择性的 • 激励是有时效性的 • 激励的复杂性和能动性
第一节 激励
四、激励与管理
• 寻求激励因素 • 选择激励方向 • 保持激励行为
第三章 激励理论与管理
一、马斯洛的需要层次论
• 马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)，美 国心理学家
• 需要层次论是研究人的需 要结构的理论
• 需要的层次 • 需要各层次间的相互关系 • 需要层次论的应用
第三节 内容型激励理论
低层次需要
需要的层次
自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理的/生存的需要
第四节 过程型激励理论
基本内容
• 期望理论的主要观点： 当人们预期到能够完成某行为，而且该行
为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己 具有吸引力时，人们才会采取该行为。 • 三种关系 • 期望模式 • 期望公式
激励力量＝期望概率×效价
第四节 过程型激励理论
三种关系
• 努力——绩效：个体感受到通过一定程度的努力而 达到工作绩效的可能性；
团队激励与沟通
通过有效沟通与激励提升团队绩效作者：贾雪梅学号：**********
学院(系)：数学与计算机科学学院
专业：计算机科学与技术
指导教师：
通过有效沟通与激励提升团队绩效
摘要：
在开放竞争的时代，企业组织要经受住来自内外强大的竞争压力，再加上社会空间逐渐趋向扁平化，要想在这样一个社会环境中生存，重要的一条是思想观念上的到位。我们应该正确认识到对组织和员工的绩效进行管理是现代人力资源管理与开发的重要内容，是提高企业核心竞争力和价值的关键环节。本文从有效沟通和团队激励的角度来研究其对绩效管理的影响，论述团队有效沟通和团队激励对绩效管理的重要作用，通过改善沟通、根据团队成员的相对重要性给予相应的激励使之更有效，从而提高员工与组织的绩效。
关键词：团队，激励，沟通，团队绩效，有效沟通
1.引言
随着社会的进步，企业的发展，企业的规模不断扩大，原来增加管理层次的方法已逐渐转变为增加管理幅度，扁平状的组织逐渐形式。著名的未来学家约翰.奈斯比特曾经指出，“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点就是在于每个组织内部成员之间及其外部的有效沟通。”作为一种以契约关系为基础的动态联结体，目前人们关注的团队互动伴随着组织结构的扁平化逐渐出现，强调一个民主气氛很浓的集体、成员之间没有限制的互相交流并且相互协调进行决策。当然，随着一维或二维的沟通等级向扁平化维系的群体思维模式转变，组织结构的不断延伸。管理对象的日趋复杂以及管理手段的多样化，其社会空间的演变过程也存在着诸多不可预测因素，这对传统团队管理提出了新的思考。
关于用有效沟通与激励的方法提升团队绩效，早有很多学者进行研究，进入20世纪，随着被喻为“科学管理之父”的弗雷德里克.泰罗的科学管理理论的出现与发展，对这类问题的研究有了长足的进展。21世纪是团队运作的时代。出现JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想，它们指出强调未来的组织形式是充满活力的团队。近年来，随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起，许多大公司都纷纷把团队工作方式引入生产经营过程中。在这样的背景条件下，团队的有效沟通与激励带来的效益更加引起了人们的注意。
第三章 激励参考资料
第三章激励
案例3--１：北京某科技发展有限公司
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因
管理沟通第三章-组织沟通
按照沟通的载体分类，下行沟通主要有三种形式：
书面形式（指南、声明、政策、公告、信函… ）
面谈形式（口头指示、谈话、会议、演示、小道消息…）
电子形式（新闻广播、电话会议、电子邮件、传真…）
批评与自我批评会
电话会议
视频会议
应用中的诀窍
员工业绩不佳时，你的第一反映应该是： 1、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够
第一种方法失败原因： 1、只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反 应。 2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。
第1节 组织沟通的含义及类型
第1节 组织沟通的含义及类型
一、组织沟通的含义 P78
组织沟通是指，是组织内部沟通和组织外部沟通的有机整合, 是组织围绕即定目标,通过各种信号、媒介和途径,有目的地 交流观点、信息、意见和情感的行为。
学习目标
了解组织沟通的含义和类型 明确有效组织沟通的作用 掌握组织内部沟通的策略
了解组织外部沟通的方法
导入案例 P76
公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。 可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你 是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？
第1节 组织沟通的含义及类型
三、有效组织沟通
组织行为学第三章 激励与激励理论教材
期望理论着眼于3种关系
1 2
组织奖励 3 个人目标
个人努力
个人绩效
1.努力—绩效关系 2.绩效—奖励关系 3.奖励—个人目标关系
2、强化理论 由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是 研究行为结果对动机的反作用。强化理论是一种 行为主义观点，它认为强化塑造行为。强化理论 家把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必 关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化 物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则 会提高行为被重复的可能性。
5、目标设置理论 60年代末，爱德温.洛克提出，指向一个目标的工 作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标 告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。目 标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果， 而不是着眼于内心的需求和激励过程。 •明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标， 会比容易的目标带来更高的绩效； •反馈比无反馈带来更高的绩效； •参与设置目标可以使困难的目标更容易被接受，， 并提高采取行动的可能性。
马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较
自我实现 的需要 激励因素 尊重的 需要 感情的 需要 安全的 需要 生理的 需要 激励因素
保健因素
保健因素
马斯洛的需 要层次理论
赫茨伯格的 双因素理论
保健因素
• 4、成就需要理论 该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授 提出。 （1 ）理论要点 麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高 级需要可分为三类： • 权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望， 对政治感兴趣，谋求获得领导地位。
团队管理的激励与沟通技巧培训课件
良好的沟通是团队协作的基石，能够 提高工作效率，增进团队成员之间的 了解和信任，促进团队目标的实现。
有效沟通技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和 意见，给予反馈和确认 ，确保信息的准确传递
。
表达技巧
清晰、准确地表达自己 的想法和观点，避免使 用模糊或含糊不清的语
言。
提问技巧
善于提出问题，引导对 话深入进行，挖掘更多
参与式目标设定
鼓励团队成员参与目标设定过程，提高目标认同感和实现动力。
绩效评估体系建立
关键绩效指标（KPI）
根据团队和个人的目标，设定关键绩效指标，用于衡量目标完成 情况。
360度反馈
采用360度反馈方法，收集来自上级、下级、同事和客户的评价， 全面评估个人绩效。
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与团队成员沟通绩效结果，指出优点和不足ห้องสมุดไป่ตู้ 提出改进建议。
明确造成压力的原因 和来源，以便有针对 性地应对。
调整心态
保持积极乐观的心态 ，学会接受并应对挑 战和压力。
制定计划
制定合理的工作和生 活计划，合理安排时 间和资源，减轻压力 。
寻求支持
与同事、朋友或家人 分享自己的感受和压 力，获得情感支持和 建议。
培养健康习惯
保持良好的作息和饮 食习惯，进行适当的 运动和放松活动，缓 解身体和心理压力。
团队建设与管理实务 第4版 第3章 团队精神
团队建设
相信我们 相信未来
三、团队精神的影响因素
团队的结构是否优化
沟通渠道是否畅通
团队目标是否清晰、合理
评价与激励机制是否科学、合理
团队氛围是否公平、公正、和谐
Team
团队建设
相信我们 相信未来
四、提升团队精神的方法
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明确提出团队 目标
健全团队管理 创造良好的沟 尊重每一个人
团队精神是团队在运 行过程中所体现出来的风 貌，是合作意识、凝聚力、 士气的集中体现，其核心 是团队凝聚力。
Team
团队建设
相信我们 相信未来
一、团队精神的定义及构成 （二）团队精神的构成
百度文库
Team
团队建设
相信我们 相信未来
二、团队精神的功能
目标导向功能 团结凝聚功能 促进激励功能 实现控制功能
Team
Team
团队建设
相信我们 相信未来
一、团队凝聚力的定义及构成
（一）团队凝聚力的定义
团队凝聚力也称内聚力，是指一 个团队之中的成员围绕在团队，尽心 于团队的全部力量。
Team
团队建设
相信我们 相信未来
一、团队凝聚力的定义及构成
（二）团队凝聚力的构成
Team
团队建设
相信我们 相信未来
第3章激励理论PPT教案
第33页/共99页
内容有关，称为激励因素；
从1844个案例中赫兹伯格发现，
造成职工非常不满的因素有以
下10种： 公司的政策和制度 技术监督 与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系
工资 职务保障 个人生活 工作条件
布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功 所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公 司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光 荣榜等手段，都可以提高员工对自己工作的 自豪感。
第24页/共99页
5.自我实现需要
自我实现需要：是指发挥潜能，自我实现理 想和抱负。达到自我实现境界的人，接受自 己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性 提高，善于独立处事。
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他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959， 与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、 《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更 有效还是更有人性》（1976）、 《再谈一次， 你如何激励员工》 （1968）、《丰富工作内容， 大有好处》 （1969）等。双因素理论是他最主 要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创 性的研究。
行为改造理论认为人的行为是对外部环境刺 激所作的反应，只要创造和改变外部条件， 人的行为就会随之改变。
第10页/共99页
行为改造理论的意义在 于用改造环境的办法来 保持和发挥那些积极的 行为，减少或消除消极 的行为。
团队激励与组织沟通教案
团队激励与组织沟通教案
教案标题：团队激励与组织沟通教案
教案目标：通过学习团队激励与组织沟通的重要性，培养学生团队合作精神，提升团队的工作效率和创造力。
一、教学内容分析：
团队激励与组织沟通对于一个组织或企业来说非常重要。良好的团队激励能够激发团队成员的潜能，增强团队的凝聚力和合作力，提升工作效率和创造力。同时，有效的组织沟通能够确保团队成员之间的理解和合作，减少误解和冲突，提高工作效率。
二、教学目标：
1.了解团队激励的重要性及其对团队的作用；
2.了解组织沟通的基本原则和技巧；
3.培养学生团队合作能力和沟通能力。
三、教学重点与难点：
1.团队激励的重要性及其对团队的作用；
2.组织沟通的基本原则和技巧。
四、教学方法：
1.讲授：通过讲解和解读相关理论知识，让学生了解团队激励
和组织沟通的重要性和基本原则；
2.案例分析：通过分析一些成功的团队激励和组织沟通的案例，让学生深入了解其实际应用；
3.小组讨论：将学生分成小组进行讨论，提出他们对团队激励和组织沟通的看法和做法；
4.角色扮演：通过角色扮演的方式，让学生亲身体验团队激励和组织沟通中的问题和解决方法。
五、教学手段：
1.PPT课件：用于讲解相关理论知识和案例分析；
2.白板和黑板：帮助学生进行小组讨论和记录重要观点；
3.小组讨论材料：提供给学生参考和讨论的材料；
4.角色扮演道具：用于学生进行角色扮演。
六、教学过程设计：
1.导入（5分钟）
通过一个小游戏或短视频等方式，引起学生对团队激励和组织沟通的兴趣和好奇心。
2.讲解团队激励的重要性和作用（15分钟）
3--第三单元：团队中的有效沟通
有效沟通的原则
有明确的沟通目标 重视每个细节 要达到你的至少一个目标 适应主观和客观环境的突然变化
有效沟通的基本技巧
1. 组织清晰简洁 的语言 2. 注意非语言暗 示 3. 注意倾听 4. 反馈
人际沟通的三要素
文字 7%
语调 38%
肢体语言 55%
非语言沟通
• • • • • 语气语调 面部表情 身体姿势和手势 目光接触 身体距离
• 逃避心态特质的人面对冲突时，由于 习惯逃避冲突，也许根本没机会直接 面对问题，这样就很难自我成长。
妥协型思考模式
• 妥协心态特质的人面对冲突时，如果 太易妥协，那就面临着在应该坚持立 场时也放弃的危险，会由于缺乏果断 而感受到压力。
勇于面对者的思考模式
• 勇于面对者的心态特质的人面对冲突 时，会认为对团队有所贡献的唯一方 法就是坚持表达自己的观点，展现自 己的才华。但需要注意自己的表达技 巧。
如何与下属沟通
• 与下属的沟通首先取决于有效的 授权 • 适当的告诫和反馈是维持良好沟 通的工具 • 树立威望
如何与下属沟通
部属需要（上级） 部属需要（上级） • 关心 • 支持 • 指导 • 理解 • 得到指令 • 及时的反馈 • 给予协调 上级沟通行为 主动询问、问候、了解需求与困难 帮助解决问题，认可信任，精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 定期给部属工作上的反馈 沟通、协调、解决冲突
组织行为学第三章 激励与激励理论教材
5.需要、动机、行为三者关系
三者之间可以用以下模型来表述：
需要
心理 紧张
动机
行为
满足需要 紧张消除
新的需要
二、激励的概念及其意义 1、什么是激励 激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续 作用。它包括三个因素： 某一刺激所引起的行为动力的激发； 行为导向某一目的物； 行为得以保持和延续。
自我实现的需要 尊重的需要
社 交 的 需 要 安 生 全 理 的 的 需 需 要 要
• 生理需要—— 包括人的饥、渴、性、生育等基本 生理机能。 • 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全。 • 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等） 与归属感。 • 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪感和 胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认 可）。 • 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会 抱负的需要。
（2）关于需要层次理论的几点说明： • 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的 过程。 • 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有 一定的主导性。当任何一种需要基本上得到满足后， 下一个需要就成为主导需要。 • 如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要 层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层 次的需要。 • 生理需要和安全需要是低层次的需要；社会需要、 尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高 层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要 从外部使人得到满足。
团队激励方案（精选8篇）
团队激励方案
团队激励方案（精选8篇）
对于团队激励方案，各位会怎样制定呢？下面是小编收集整理的团队激励方案，供各位阅读和借鉴。
团队激励方案篇1
1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同;
2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励;
3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。
具体的激励方案如下：
一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：
1、合唱励志歌曲(歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的)：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。
2、团队游戏：抓住机遇等。
3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。
二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：
1、合唱励志歌曲(同上)
2、团队游戏：参见附件《团队游戏》
3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》(又称《羊皮卷》)
4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。
第三章领导和激励
不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀
的管理者都是权力需要很高而归属需要很低的人。
环境因素 •任务结构 •正式权力系统 •工作群体
结果 •组织绩效 •员工满意
下属特征因素 •控制力来源 •经验 •能力
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4、领导方式连续统一体理论
坦南鲍姆和施米特认为： 从以上级为中心的专制的 领导方式，到以下属为中心的 民主的领导方式之间，存在着多种多样的领导方式，形 成一个连续统一体。 不能抽象地讲其中某一种领导方式好，而另一种不好， 一切取决于领导者、被领导者和环境因素。
（1）当环境在最不利和最有利的两种情况下，采取以 “任务为中心”的指令（任务）型领导方式，效果较 好； （2）当环境处于中间状态类型时，则采用“以人为中 心”的关系（宽容）型领导方式，效果较好。
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2. 情景领导理论
情景领导理论：
郝塞和布兰查德认为：领导效果取决于下属成 熟度、以及由此确定的领导风格。 所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿，包括两方面
14
1、菲德勒模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因
素等之间的合理匹配。
团队激励与沟通激励理论与应用讲义.pptx
32
2.推行目标管理的四个步骤
（3）目标完成情况的检查 检查是考核评价的前提，是实现目标的手段，也 是总结成绩、查找不足、进入新的循环的重要措施。 检查分为自查、他查、上级检查。 检查的间隔视每次检查所花费时间的多少以及获 得的效果如何，综合权衡确定。 检查人与被检查人之间的“距离”不应太远
33
2.推行目标管理的四个步骤
（4）目标完成情况的评价 目标管理强调效果。考核评价并及时反馈，一方 面可以使达到或超过预定目标的执行者得到工作上的 满足和向更高目标前进的信心，另一方面也是下一个 循环设立目标的依据。 考核评价的方法为PQC—MP计奖法。 P 目标完成程度 Q 工作质量 C 管理状况 MP 人员多少、目标复杂与困难程度 综合评价= P×Q×C×MP±修正部分
13
3.2.1 目标行为的心理分析
管理心理学将一个人从动机到行为，直到达成目 标的过程称为激励过程。如图3所示。
图3 激励过程示意图
14
3.2.1 目标行为的心理分析
如果举“运用有形目标来影响行为”的例子，那么 图3可改为图4。
图4 运用有形诱因的激励过程
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3.2.1 目标行为的心理分析
4.目标的期望与抱负水平 目标的期望：每个人的理想不同，所以期望也不同
亚当斯提出的O关p于公O平o 关系的关系式： I p Io
A33 管理者如何进行沟通与激励
第一讲沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质
1.管理之道
这主要分为两个部分：
决策过程：决定做什么，明确目标；
实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
表1-1 管理者应具备的技能
【分析】
对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力
所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
第五讲领导与激励沟通-精品
调查显示：
• 人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。
• 在高效的组织中，高级管理人员把大约78%的 时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的 时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次 中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究
明白了你所表达的内容 • 改述或重复 • 建立互信的气氛
书面沟通障碍
亲爱的先生/女士： 我已经间接获悉您在寻找一家公
司为贵公司所有部门安装新电脑。 我确信作为一个完全能令人放心的 公司，我公司定能被指派。不管我 们在贵公司业务方面经验有限，曾 经为您服务过的人说我们能胜任此 项工作。我是个非常热请的人，对 于与您相会的可能性，除非另行通 知，我在周一、周二和周五下午不 能拜访你处，这是因为……
我是否没有足够的估价自己行为的后果而给人们以错误的 印象？ 我是否总是喜欢听到自己想听的内容？ 我是否总是把自己想说的话留给别人去揣度呢？
二、有效沟通的技巧
• 明确沟通的内容和目的 • 端正态度，提高心理素质，控制情绪 • 运用反馈 • 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 • 选用适当的沟通方式，正确运用语言文字 • 拓宽沟通渠道，多利用横向沟通，缩短信
沟通过程中的基本要素
• 信息发送者 • 信息接收者 • 信息通道 • 背景
---心理背景（沟通双方的情绪、态度） ----物理背景 ----社会背景（双方或第三方的社会角色 关系） ----文化背景
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3.2.2 目标管理法
2.目标管理法中目标的一般概念
目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这 些目标加以运用，并以这些目标坚定个人和组织的 工作。
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3.2.2 目标管理法
3.目标管理法中目标的属性
（1）目标的具体性 （2）对目标设置的参与 （3）目标过程的反馈 （4）职工间为实现目标而相互竞争 （5）目标的困难性 （6）目标的可接受性
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3.2.1 目标行为的心理分析
管理心理学将一个人从动机到行为，直到达成目 标的过程称为激励过程。如图3所示。
图3 激励过程示意图
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3.2.1 目标行为的心理分析
如果举“运用有形目标来影响行为”的例子，那 么图3可改为图4。
图4 运用有形诱因的激励过程
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3.2.1 目标行为的心理分析
4.目标的期望与抱负水平 目标的期望：每个人的理想不同，所以期望也不同。 目标的抱负水平：一个人对目标的抱负水平是指欲
将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。抱负水 平又称为志愿水平，是个人从量上来考虑目标的高低。 抱负水平决定了人的行为要达到什么程度。
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3.2.2 目标管理法
1.目标管理法的概念
目标管理也称为目标管理法（management by objectives, MBO)，实际上是一种管理上的激励技 术，是职工参与企业管理的形式之一。
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3.2.2 目标管理法
4.目标管理的具体做法
目标管理的具体做法可分三个阶段 （1）目标的设立 （2）过程管理 （3）对照既定目标来考评效果
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3.2.2 目标管理法
5.目标管理的优点
（1）迫使人们事先制订计划 （2）可保证上下级完成任务的一致性 （3）承认个体差异，允许各自设置自己的目标 （4）下级参与目标设置，便于其理解接收目标 （5）目标管理可通过定期和系统考评进行控制 （6）企业利益与职工利益便于统一
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3.2.1 目标行为的心理分析
1.目标的激励作用 人的行为的特点是有目的性的行为。有无目的 性，行为的结果大不一样。
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3.2.1 目标行为的心理分析
2.目标与动机 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定
目标的。
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3.2.1 目标行为的心理分析
3.目标行为与目标导向行为 动机支配行为，行为又分为三类： 目标导向行为 目标行为 间接行为
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日本和美国的目标管理比较，如图6。
图6 日本与美国的目标管理比较
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任务管理与目标管理的区别
任务管理：任务管理是从“人只要有力气就可以” 这一观点出发，因此，不需要思考和创造性，一切都 听别人的指使，自己只是单纯地干活，即只是行动， 因而，本人可以不负责任，更没有主体性。
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任务管理与目标管理的区别
过程激励理论是阐述人们选择某一特定行为以实 现其目标任务的原因何在的理论。
3
3.1 期望理论与应用
3.1.1 期望理论的一般概念
期望理论是一种过程型的激励理论。 期望理论认为，人的固定要求决定了他的行为和 行为方式。
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期望理论可用如下公式表示： 激励力量=Σ效价╳期望值，用符号表示如下： M=ΣV╳E 效价：个人对他所从事的工作或所要达到的目
1. 奖金的发放与绩效挂钩
表 3-1
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3.1.3 期望理论在我国的应用
2. 实Biblioteka Baidu效价与期望值的最佳组合以产生最大激励力量
表 3-2 期望值与效价的相互关系
激励力量（M） 效价（V） （积极性大小） 效价低（0.1）
（无兴趣）
效价高（1） （有兴趣）
期 期望值低 望 （0.1） 值 （不可能） （E）
第3章 激励理论与应用（二）
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重点内容：
掌握过程型激励理论的主要类型 学会将期望理论应用于物质与精神奖励中 明确目标管理的优缺点与实施方法
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过程激励理论的类型及应用
过程激励理论力图找出一些变量来解释人们选择 某一任务，作出某一程度的努力，并持续这一努力的 行为过程。
这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望。过程 激励理论还研究这些变量是怎样交互作用来影响某一 因变量的。
努力： 上课 听讲 记笔记 复习
成绩：班级中的等级分 A B C D E
自信 自尊 个人的快乐
全额奖学金
期望值：个体所认知的关于付出 努力后取得成功业绩的可能性
他人的赞许 他人的尊重
工具性：个体认知的关于取得成功业 绩后接收到第二种水平输出的可能性
图2 期望理论模式实例图
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3.1.3 期望理论在我国的应用
（0.1×0.1=0.01） E(低) ×V(低)=M(最低)
期望值高（1）（1×0.1=0.1）
（很可能） E(高) ×V(低)=M(低)
（0.1×1=0.1） E(低)×V(高)=M(低)
（1×1=1） E(高)×V(高)=M(最高)
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3.2 目标理论与应用
目标管理是一种过程型的激励理论，这一理论 在国外被称为现代企业之导航，在现代化的企业中， 更强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使 职工的行为与目标挂钩，以激励其积极性。
标的估价。 期望值：个人对某项目标能够实现的概率的估
计。 效价可以为正值、零或负值，因人而异。
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3.1.2 期望理论的VIE模式
期望理论可以用模式图(如图1)表示
激励力量=Σ效价×期望值
活动： 个体期望获得
不同概率结果基础 上所执行的活动
模式图中 引进了期望理 论的第三概念， 即工具性和手
反馈联系
纯效价 （满意—不满意）
第一水平 输出
(组织目标)
第二水平 段性 输出 (instrumentali (个体目标) ty)，将V与E结
Ia
I
Ib
Ic
图1 期望理论模式图
合起来，在西 方简称为VIE激 励模式。
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工具性和手段性，是与效价有关的另一个重要因素，个人所预期的成果 (或目标)有两个层次，一级成果是最初目标，是达到二级成果的工具或手段， 二级成果是最终目标。工具性或手段性，标志着个人对一级和二级成果之间 内在联系的认识。图2是相应的模式说明。
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3.2.2 目标管理法
6.目标管理的缺点
（1）有些情况下很难设置具体目标 （2）固定的目标可能给整个体制带来僵化 （3）文件繁多加重了行政管理的工作量 （4）容易忽视定量不明显的指标，损害创造性 （5）需各级有一致看法，不然会影响实行效果
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任务管理与目标管理如图5所示。
图5 任务管理与目标管理