中国外运长航集团有限公司物流资源整合

中国外运长航集团有限公司物流资源整合

4中国外运长航集团现状情况分析

4.1集团基本情况

中国外运长航集团有限公司(以下简称中国外运长航集团)由中国对外贸易

运输集团总公司(以下简称中国外运集团公司)与中国长江航运集团总公司(以

下简称中国长航集团公司)于2009年3月重组成立，总部设在北京。中国外运长航集团是国务院国资委直属管理的重要国有骨干企业之一，是以综合物流、航运和船舶工业为主营业务的大型国际化现代企业集团。

中国外运长航集团的综合物流业务包括:海、陆、空货运代理、船务代理、

供应链物流、快递、仓码、汽车运输等，是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司。航运业务包括:船舶管理、干散货运输、石油运输、集装箱运输、滚装船运输、燃油贸易等，拥有和控制各类船舶运力达1800余万载重吨，是我国第三大船公司、我国内河最大的骨干航运企业集团、我国唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。船舶工业以船舶建造和修理、港口机械、电机产品为核心业务。其它主要业务还包括:旅游、科研院校、房地产等。中国外运长航集团是中国物流标准委员

会审定的，我国唯一的集团整体5A级(中国最高级)综合服务型物流企业。

4.1.1集团经营业绩概况

根据国务院国资委网站中关于中央企业经营业绩情况的披露数字显示:截至

2008年底，中国外运集团公司与中国长航集团公司两大集团主营业务收入分别为651亿元和296亿元，合计947亿元，利润总额分别为43亿元和15亿元，合计为5S亿元。资产总额分别为550亿元和500亿元，合计为1050亿元。

2009年受世界金融风暴影响，世界各国贸易额减缩，航运市场整体不景气，

从中国外运长航集团的5家上市公司已经披露的数据显示，截至2009年，集团的经营业绩比2008年有所下滑。

4.1.2集团发展历程

(1)中国外运集团公司

1950年，中国外运集团公司成立，前身是中国海外运输公司和中国陆运公司。1958—1986年，中国外运集团公司行使外贸部运输局的行政职能。

1984年，中国外贸仓储总公司并入中国外运集团公司，形成了以运为主、储

运结合的经营新格局。

1997年，中国外运集团公司实施集团重组，完成了省、市子公司的人事管理

从地方外经贸委(局)的上收工作。

(2)中国长航集团公司

1950年成立长江区航务局，始称“长航”。

1984年长江航运实行管理体制改革，成立了交通部长江轮船总公司。

1991年更名为中国长江轮船总公司。

1993年以中国长江轮船总公司为核心组建了中国长江航运集团。

1996年核心企业更名为中国长江航运(集团)总公司。

(3)中国外运长航集团

2009年3月，中国外运集团公司与中国长航集团公司重组，中国外运集团公

司更名为中国外运长航集团作为重组后的母公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。

4.1.3集团组织机构

中国外运长航集团的组织机构图如图4一1所示。

4.2集团重组情况分析

4.2.1集团重组背景

中国外运集团公司和中国长航集团公司两家都属于国务院国有资产监督管理

委员会监管的大型国有企业，主营业务同属于物流航运板块。国资委主任在相关会议上表示，今后国资委将继续沿产业链和价值链方向，加快推进中央企业联合重组和资源整合，到2010年中央企业减少到80家至100家，努力培育30家至50 家具有国际竞争力的大公司大企业集团。在此背景之下，中国外运集团公司和中国长航集团公司经过多方协商，终于在2009年3月重组为中国外运长航集团。中国外运集团公司的原董事长赵沪湘为新集团的董事长。

4.2.2重组概况

中国外运集团公司和中国长航集团公司两集团的重组行为，从产权关系上划

分为公司重组中的合并行为，属于合并中的新设合并，且以一方为主，一方为辅，即中国外运集团公司为主，中国长航集团公司为辅。

从主营业务板块划分，同属于航运物流板块，因此两集团的重组大致属于横

向整合模式，物流业务服务范围既有互补又有重叠。此外，此次集团重组，大致属于主导资源为运输资源和客户资源导向的混合资源整合模式。

本文立足本案例，重点分析研究两集团业务层面的整合，力争在理论上和实

际上为集团在整合过程中提供指导和参考意义。

4.2.3集团重组意义

一是优化企业内部资源配置，提高企业效益。截至2009年12月底，中外运

长航所属企业792户，管理层级超过五级。集团成员企业多、业务门类和经营品种覆盖面广，但是物流服务网络的集成能力不理想，同一区域多家公司同业竞争、内部消耗的情况比较突出。通过企业重组，能够消除企业内部同业竞争和内部消耗的情况，降低企业经营管理成本。通过企业重组，能够完善物流产业链条，调整企业管理结构，以适应市场需求。通过企业重组，能够实现中国外运长航专业化、集约化、一体化的经营思路，做到集团整体效益最大化。

二是做大做强主业，提高主业核心竞争力。通过企业重组，为实现“国内领

先、成为世界一流的物流与航运服务提供商”成为可能。通过企业重组，中国外

运长航产业链也更加完整了，提高了主业的核心竞争力。

三是扩大企业资产规模，提高抗风险能力。由美国次贷危机所引发的全球金

融危机，波罗的海指数从最高的11000点降到600多点，使物流行业受到了沉重

的打击，该行业的许多企业都出现了巨额亏损，甚至破产倒闭。截止2008年年底，

中国外运和中国长航资产规模分别约为550亿元、500亿元，通过企业重组，截止2009年年底，中国外运长航资产总额约1110亿元，为中国外运长航未来跨入世界

500强奠定了坚实基础。规模的扩大，也为企业规模化、集团化发展铺平了道路，

增强了企业的抗风险能力。

四是整合客户资源，提高对客户资源的管理水平。由于原来中国外运和中国

长航都属于物流企业，客户资源互相保密，并且的评判标准有所不同，同一客户

可能在两家企业出现不同的信用等级，通过企业重组，实现客户资源统一管理，

客户信用统一评定。

4.2.4中外运长航集团资源整合的必要性

由于航运市场从2008年下半年开始跌入下降周期，中国外运集团公司和中国

长航集团公司都明显感受到行业低迷带来的压力。中国外运集团公司2008年收入

增长不到10%，远低于此前几年20%一30%的增幅。中国长航集团公司尽管保持增势，但2008年三季度以来业务增长己开始放缓。而这种压力在新集团起步的2009年、2010年可能进一步加剧。对重组后的新集团中国外运长航集团而言，在行业低迷

期中要寻求集团发展与壮大，必须要推进资源整合的进程。

虽然中国外运集团公司和长江航运集团已经开始重组，如何发挥重组后新集

团的服务功能，扩大服务范围，降低物流服务的效益成本，完成集团的物流服务

网络信息系统整合，物流系统中最重要的三大流一一物资流、资金流和信息流及

其他关键因素进行怎样进行整合，集团的物流资源，包括人力资源，财务资源，

物流资源和客户资源等，怎样进行优化配置，才能得到最大的利用效率，是目前

集团面临的急需解决的问题。

5中国外运长航集团物流资源状况分析

5.1集团物流需求分析

(一)BDI(BaltiCnry工ndex)国际波罗的海综合运费指数

该指数是目前世界上衡量国际海运情况的权威指数，是反映国际间贸易情

况的领先指数。如果该指数出现显著的上扬，说明各国经济情况良好，国际间

的贸易火热。因此成为代表国际干散货运输市场走势的晴雨表。

从2008年BDI大幅度滑落，到2009年中期至今逐步稳定并小幅度震荡攀升，

可以看到2010年世界整体经济和贸易开始摆脱金融风暴的影响，逐渐好转，国际

航运市场贸易量有小幅增加，各国间的贸易额也有不同程度的增长。总体而言，

航运业将缓步走出已持续一年多的低谷。以国际综合物流业务、航运业和船舶工

业为主营业务的中外运长航集团公司的物流需求在未来一段时间也会有所增加。

(2)中国出口集装箱综合运价指数趋势图5一2(来源:上海航运交易所)