京东人事与组织效率铁律十四条正式版
京东人事与组织效率铁律十四条正式版
京东人事与组织效率铁律十四条正式版___的___一直强调，伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。
京东今天的成就证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律是坚不可摧的。
今天，京东站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上，___补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是___人事与组织管理的根基，也是___的核心竞争力之一。
《京东人事与组织效率铁律十四条》包括价值观第一原则、ABC原则、一拖二原则、Backup原则、No No No原则、七上八下原则、九宫淘汰原则、两下两轮原则、8150原则、24小时原则、会议三三三原则、考核铁人三项原则、内部沟通四原则和组织五开放原则。
首先是价值观第一原则。
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
其次是ABC原则。
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策。
第三是一拖二原则。
公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属到其所管辖的部门工作，以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者。
最后是Backup原则。
公司要求所有管理者必须设立Backup，确保工作在管理者离职或因其他原因无法履职时，能够顺利交接。
京东人事与组织效率铁律十四条正式版
刘总一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。
京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》1、价值观第一原则&两下两轮原则2、ABC原则9、8150原则3、一拖二原则10、24小时原则4、Backup原则11、会议三三三原则5、No No No 原贝U12、考核铁人三项原则6、七上八下原则13、内部沟通四原则7、九宫淘汰原则14、组织五开放原则《铁律十四条》（简称）详解一、价值观第一原则京东秉承价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“ 80钢+20%金子的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C 级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）至庆所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
京东人事与组织效率铁律十四条
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铁律打造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
• 内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT； • 会议时间不超过三十分钟； • 决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次
会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议 必须解决问题。
三三三
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十二、考核铁人三项原则
• 所有员工/管理者的考核KPI都不超过三 项，超过项列入警示或观测项；
• 考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动 因素，把精力放到最重要的事情上。
• 轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以
任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
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九、8150原则
• 设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在 实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。
• 对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低 于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
京东人事与组织效率 铁律十四条
板报侠
铁律十四条的诞生背景
刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为大家认可， 另一方面就是十几万人的公司如何管理……
虽然备受质疑却卓有成效
• 刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模 式不为大家认可，另一方面就是十几万人的公司如何管理。
京东人事与组织效率铁律十四条
一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员 工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
价 值
观
能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此
类；
价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面 提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘强东审批方可执行）。
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三、一拖二原则
对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引 进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管 辖的部门工作，以避免在公司内部产生帮派及小团体文 化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线 的CXO批准，最多可引进两个人。
• 自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟 下属说“这事不能让领导知道”。
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六、七上八下原则
为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观 （Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的 内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
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四、Backup原则
所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能 力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内 可以继任其岗位的候选人。 若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授 予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
京东人事与组织效率14条铁律
什么是京东人事与组织效率铁律十四条刘强东强调：京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、价值观第一原则；2、ABC原则；3、一拖二原则；4、Backup原则；5、No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。
京东人事与组织效率铁律十四条的具体内容和解读一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
解读：1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80%打造成好钢。
2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。
统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。
3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
京东内部薪酬、职级、管理体系详细盘点!全文干货，建议收藏
京东内部薪酬、职级、管理体系详细盘点!全文干货，建议收藏如果问你，国内第一家跨入财富500强的互联网公司是谁?我估计大部分人都答不出来--是京东，虽然有些吃惊，但是事实如此。
今天就花点时间带大家看看京东的内部薪酬、职级、管理体系。
说句公道话，早期京东内部管理比较务实、高压和严格，但还是比较混乱的，自打东哥留学回来后，不仅泡上了奶茶，公司内部组织发展这块工作变高大上了。
东哥管理三板斧:人设好，执行力更好，女人缘出奇好...但，尤其是前两年开始，组织变革有点浮夸，这个下面会具体讲，先看下目录:一、京东组织架构二、京东的积木型组织变革三、HR 核心领导介绍四、京东的职级与薪酬体系五、京东的干部管理六、京东的人才培养体系01京东组织架构毕竟是一家高速成长的公司，京东的组织架构调整虽比不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的一家。
从2017 年之前说起，那时候京东组织架构中原五大业务:京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。
2017 年5 月成立京东物流后调整为三大板块:京东商城、京东金融、京东物流(达达、海外事业部及京东智能相关研究并京东物流)。
调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。
点击放大查看↓下图为京东独立并面向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。
点击放大查看↓02京东的积木型组织变革到了2017 年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是“无界零售”，以及组织向“积木型” 嬗变的构想;京东要在抓住“不变” 本质的前提下，战略和组织积极“求变”。
基于这些思考，隆雨(京东集团CHO)对未来12 年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC 价值主张”(OTC 是 Organization 组织、Talent 人才、Culture 文化的缩写，也有非处方药的含义):基业常青，文化先行;战略落地，人才先行;致胜未来，组织先行。
《京东十四条铁律》到底在说什么？
《京东十四条铁律》到底在说什么？作者：许贺上周，京东集团人力资源部对内发布《京东人事与组织效率铁律十四条》，细细阅读，对于思考企业运营管理十分具有参考意义，现将原文和我的思考展示如下：《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、价值观第一原则；2、 ABC原则；3、一拖二原则；4、 Backup原则；5、 No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、 8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。
《铁律十四条》一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子;能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类;价值观不错，但是能力稍差的，是铁;能力不行，价值观也不行的，是废铁;能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
解读：1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80打造成好钢。
2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。
统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。
3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降，则必须刘强东审批方可执行)。
京东人事与组织效率铁律十四条
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《京东人事与组织效率铁律十四条》总览
1. 价值观第一原则 2. ABC原则 3. 一拖二原则 4. Backup原则 5. No No No原则 6. 七上八下原则 7. 九宫淘汰原则
针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔， 给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
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七、九宫淘汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、 8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任） 通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。
高 绩
6
8
9
效
中 绩 效
3
5
7
低 绩 效
1
2
4
低能力
中能力
高能力
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八、两下两轮原则
• 所有管理者每年至少两次下一线支援；
• 所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）
人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口
业务或协同部门）；
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• 每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限；
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
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五、No No No原则
NO No No
• 对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的 需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
京东人事与组织效率铁律十四条
一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员 工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
价 值
观
能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此
类；
价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。
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• 但是，京东硬是将十几万人管理得井井有条，这十几万人还 都成为了来之能战、战之能胜的铁军，要知道这十几万人可 是上涉及到高技术人才，下涉及到多是农民工的配送员、仓 储人员！
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铁律打造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
• 正是这些看似苛刻的铁律，才让十几万的京东人成为铁军，才让京东从默默无 闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的联网巨头和零售巨头！
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1. 价值观第一原则 2. ABC原则 3. 一拖二原则 4. Backup原则 5. No No No原则 6. 七上八下原则 7. 九宫淘汰原则
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十三、内部沟通四原则
内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟 通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上 级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协 同部门沟通，以保证执行、促进协同。
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沟通是平的
内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨 部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通， 保证沟通效率及有效性。
京东人事与组织效率铁律十四条
十、24小时原则
• 所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小 时内必须回复。
• 所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保 持沟通渠道的顺畅。
• 对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决， 如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明 解决时间表。
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十一、会议三三三原则
一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员 工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
价 值
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能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此
类；
价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
能力不行，价值观也不行的，是废铁；
能力
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发 展。
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二、ABC原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经 多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐， 合规性要求等）也是向上追溯两级。
• 但是，京东硬是将十几万人管理得井井有条，这十几万人还 都成为了来之能战、战之能胜的铁军，要知道这十几万人可 是上涉及到高技术人才，下涉及到多是农民工的配送员、仓 储人员！
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铁律打造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
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汇报讲层级
京东人事与组织效率铁律十四条
一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
1、价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；2、能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；3、价值观不错，但是能力稍差的，是铁；4、能力不行，价值观也不行的，是废铁；5、能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
四、Backup原则所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
五、No No No原则对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
京东商城人员编制管理制度
第一章总则第一条为加强京东商城人员编制管理，优化人力资源配置，提高工作效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于京东商城全体员工。
第三条本制度遵循公平、公正、公开、高效的原则。
第二章人员编制管理职责第四条人力资源部负责制定和实施人员编制管理制度，对人员编制进行监督和管理。
第五条各部门负责人负责本部门人员编制的合理性、科学性和合理性，按照公司战略目标和业务发展需要，提出人员编制调整建议。
第六条人力资源部负责人员编制的统计、分析和报告工作。
第三章人员编制编制与调整第七条人员编制编制依据（一）公司战略目标和业务发展计划；（二）各岗位职责和任职资格要求；（三）公司组织架构和部门设置；（四）市场薪酬水平和人才竞争态势。
第八条人员编制编制程序（一）人力资源部根据编制依据，制定人员编制方案；（二）各部门负责人对人员编制方案进行审核，提出修改意见；（三）人力资源部根据审核意见，对人员编制方案进行修改和完善；（四）经公司领导审批后，正式实施人员编制方案。
第九条人员编制调整（一）因公司战略调整、业务发展需要，导致人员编制发生变化时，人力资源部应立即组织调整；（二）因员工离职、退休等原因导致人员编制出现空缺时，人力资源部应及时补充；（三）因部门职责调整、岗位职责变化等原因，导致人员编制不合理时，人力资源部应提出调整建议，经公司领导审批后实施。
第四章人员编制监督与考核第十条人力资源部对人员编制执行情况进行监督，确保人员编制的合理性和有效性。
第十一条各部门负责人对人员编制执行情况进行自查，并将自查结果报人力资源部。
第十二条人力资源部对人员编制执行情况进行考核，考核内容包括：（一）人员编制执行情况；（二）人员配置合理性；（三）工作效率；（四）成本控制。
第五章附则第十三条本制度由人力资源部负责解释。
第十四条本制度自发布之日起实施。
第十五条本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
京东人力资源管理纲要
京东人力资源管理纲要【原创版】目录1.京东人力资源管理纲要的背景和重要性2.京东人力资源管理的十四条铁律3.十四条铁律的具体内容和实践4.京东人力资源管理的效果和启示正文京东人力资源管理纲要作为一家重资产模式的公司，要管理好几十万的员工，保持高效的执行力，并不是一件容易的事，但京东却做到了。
它的管理精髓就是《京东人事与组织效率铁律十四条》。
京东人力资源管理的十四条铁律是：1.价值观第一原则：价值观不符合，能力再强也不能用。
在京东，价值观是指导所有京东人行为的圣经”，每一位管理者都应该积极传递京东价值观，并在实践中以身作则。
2.backup 原则：继任者必须有。
这意味着在每个管理岗位上，都必须有一个备份的人选，以确保在领导者离职或者其他情况下，业务能够持续运行。
3.七上八下原则：团队培养是最重要的事情。
这个原则强调的是，在选拔管理人员时，应该更加注重其对团队的培养和发展能力，而不是单纯的业绩和能力。
4.8150 原则：维持扁平化的管控模式。
这个原则强调的是，在一个组织中，应该尽量减少管理层级，以提高决策效率和执行力。
5.金子、钢、铁、废铁和铁锈。
这个原则是对员工的分类，金子指那些价值观和符合，业绩能力也很好的人；钢指那些能力、业绩、价值观都不错的人，这两类人是京东的中流砥柱。
6.24 小时原则：对于重要的决策和问题，必须在 24 小时内做出回应和处理。
7.组织五开放原则：组织应该保持开放、透明、平等、创新和协作。
8.两下两轮原则：对于重要的人事变动，必须经过两个以上的轮次审批。
9.内部沟通四原则：内部沟通应该及时、准确、全面、透明。
10.ABC 原则：对员工进行分类，A 类员工是表现最好的，B 类员工是表现一般的，C 类员工是表现较差的，对于 C 类员工，应该及时进行管理和改进。
11.考核铁人三项原则：对于员工的考核，应该包括业绩、能力和价值观三个方面。
12.No, No, No 原则：对于不符合公司价值观的行为，应该坚决制止和纠正。
京东人事与组织效率铁律十四条
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铁律打造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
人才开发
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人
才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会
损害公司利益）。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年，必
• 正是这些看似苛刻的铁律，才让十几万的京东人成为铁军，才让京东从默默无 闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的联网巨头和零售巨头！
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《京东人事与组织效率铁律十四条》总览
1. 价值观第一原则 2. ABC原则 3. 一拖二原则 4. Backup原则 5. No No No原则 6. 七上八下原则 7. 九宫淘汰原则
03
02
汇报讲层级
工作汇报要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇 报或漏级汇报。就算隔层上级A批准，直属上级 B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决 策的谨慎性和全面性。
04
谁牵头谁担责
项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负 责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小 组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要 是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项 目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。
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十、24小时原则
京东人力资源管理纲要(PPT 45页)
“8150”原则的核心是保证组织扁平化，只有坚持该原则，才能保证企业CEO和员工之间只隔了5层管理者. 从理论上来看，只要一个公司的员工不超过300万名员工，就可以只有6层管理者。
『 4.1 第一次组织变革：科层制组织和网络化组织并存 』
精细化管理模式
传统的科层制组织设计方式
开放、授权、自主的管理模式
关键词 管培生三大
特权
03 周报，年报直接
发给刘强东
02 精神导师
从副总裁和总监层级选择 出优秀管理者做管培生的 精神导师，每人带1-3个管 培生，定期和他们吃饭， 指导他们。
管培生的周报和年终总结都 要直接发给刘强东，因此京 东内部流传一句警言----“防火、防盗、防管培生”。
『 1.5 京东文化轮训：价值观行为积分计划』
人权： 总监级以下人员的人事管 理；预算内激励资源分配
业务权： 经营策略制定、营销资源 和业务活动日常管理
『 2.6 赋能 』
从多种角度对BG和BU进行赋能，确保获得必要的技能和资源
机制赋能
管控机制 内部结算、交易机制 会议沟通机制 数据监测、预警与改进机制
组织赋能
业务配备HR、财务BP 研发，实现闭环
后台：主要将为中前台提供保障和专业化支持。
京东对“积木化组织”或“前中后台组织”进行了完整的运用，积木化 组织中，中台作为一块块积木，实现了能够灵活、创新并快速的响应前 台的各种客户需求或者零售业务场景，这就是积木化组织的意义和核心 优势。
中台部门成为了支持处于战斗前线的业务部门的一块块积木，用的时候，就拼在一起，再有新的业务，再拆下来重新拼。几块有限的积木中台， 却能拼出能够应对无数场景的业务前台。
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京东人事与组织效率铁律十四条23页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
京东人事与组织效Βιβλιοθήκη 铁律十四条16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
京东人事与组织效率铁律十四条正式版
京东人事与组织效率铁律十四条正式版文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-刘总一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。
京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》1、价值观第一原则2、 ABC原则3、一拖二原则4、 Backup原则5、 No No No原则6、七上八下原则7、九宫淘汰原则8、两下两轮原则9、 8150原则10、24小时原则11、会议三三三原则12、考核铁人三项原则13、内部沟通四原则14、组织五开放原则《铁律十四条》（简称）详解一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
京东人事与组织效率铁律十四条PPT幻灯片课件
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《京东人事与组织效率铁律十四条》总览
1. 价值观第一原则 2. ABC原则 3. 一拖二原则 4. Backup原则 5. No No No原则 6. 七上八下原则 7. 九宫淘汰原则
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
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四、Backup原则
所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能 力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内 可以继任其岗位的候选人。 若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授 予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
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五、No No No原则
NO No No
• 对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
• 对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉 及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及 上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决 策，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时 抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和 追溯。
京东人事与组织效率 铁律十四条
板报侠
铁律十四条的诞生背景
刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为大家认可， 另一方面就是十几万人的公司如何管理……
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刘总一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。
京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！
《京东人事与组织效率铁律十四条》
1、价值观第一原则
2、ABC原则
3、一拖二原则
4、Backup原则
5、No No No原则
6、七上八下原则
7、九宫淘汰原则8、两下两轮原则
9、8150原则
10、24小时原则
11、会议三三三原则
12、考核铁人三项原则
13、内部沟通四原则
14、组织五开放原则
《铁律十四条》（简称）详解
一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”
的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
三、一拖二原则
对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
四、Backup原则
所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
五、No No No原则
对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
对于涉及两个“凡是”的要求，应认真对待，不允许随意说No。
即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。
如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。
公司提倡对管理者放权、授权。
当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。
但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。
六、七上八下原则
为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
七、九宫淘汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。
对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。
对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。
八、两下两轮原则
所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技
术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。
每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。
轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
九、8150原则
设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。
对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
十、24小时原则
所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。
所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。
对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
十一、会议三三三原则
内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。
同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。
十二、考核铁人三项原则
所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。
考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。
十三、内部沟通四原则
1、内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟通。
管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部门沟通，以保证执行、促进协同。
2、汇报讲层级
工作汇报要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。
就算隔层上级A批准，直属上级B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。
3、沟通是平的
内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证沟通效率及有效性。
4、谁牵头谁担责
项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。
项目小组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。
项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。
十四、组织五开放原则
1、周报开放
管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，但也避免不相关部门的群体抄送。
2、例会开放
所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar（除涉及敏感内容外），其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。
在开放名额范围内（不超过参会人数的
1/3），管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。
列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求（除需要本部门协同/跟进事项外）。
3、数据开放
跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。
协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在必要知晓范围。
4、战略开放
所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。
公司的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。
5、人才开放
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。
管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。
员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会损害公司利益）。
同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。
同一岗位服务满五年，必须更换岗位。
同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。
京东集团人力资源部。