基于人性假设的企业员工激励模式研究
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１．１ 经济人假设 经济人假设是古典经济学家亚当·斯密等人和古典管理 学家泰罗等人在研究和实践中对人性的认识，这与麦格雷戈 提出的“X 理论”即性恶论的假设是相同的。在这些理论背 景下，人被视为天生好逸恶劳、以自我为中心的，他们不愿 工作、不愿承担责任、不愿被人指挥，工作仅仅是获取经济 利益的手段。对这类员工的激励，管理者应该抓住其工作的 经济动机，妥善设计经济诱因，通过经济“指挥棒”来操纵 和控制其行为。
然而，有效的员工激励并不是了解了员工主导需求或掌 握了行为形成机制就可以实现的。这是因为激励不是一个简 单的因果关系，而是一个内部满足和外部控制相统一过程， 是激励目的和激励手段相统一的过程。对此，心理行为学家 Kurt·Lewin在其心理力场理论中首先给予了理论上的支持， 他指出人的行为是其内部需要和外部环境交互作用的产物， 用函数表示为 B=f(P·E),其中B代表行为的强度和方向，P代
自我实现人的假设源于马斯洛需要层次论的最高层需 要，同时也反应在麦格雷戈的 Y 理论中。自我实现人的假说 认为，只有当人们发挥自身潜力、展现自我才能时，才能体 会到满足感。为了实现自我，人们会自我激励、自我发展、自 我控制，以求在工作上有所成就，事业上有所建树。这意味 着管理者只有把工作安排的富有意义，让员工感觉到自己存 在的价值，才能让员工在不断实现自我的同时发挥其主观能 动性。
动机源于需要，但需要并不必然导致预期的行为动机。 这源于行为的形成是一个复杂的心理过程，行为的产生、发 展、变化会受到诸多因素影响。Stacey·Adams(1956)首先发 现员工感知到的公平感会影响到其工作的积极性和绩效，提 出与绝对报酬的公平相比，相对报酬的公平对员工行为更具 影响力。这要求企业必须要重视对公平公正工作氛围的营造， 要尽量使员工主观上感到公平以减小员工不公平感所造成的 消极影响。Victor·Vroom（1964）则提出人的利己性和有限 认知能力是决定人行为的主要因素，指出员工积极性取决于 他们认知的预期目标的价值大小和能够实现该目标的可能性， 这意味着制定一个使员工感到具意义和价值工作目标和提供 一个实现目标的清晰计划就是一种有效的激励。Edwin· Locke(1968)则是抓住了人具有目标认知倾向和渴望绩效反馈 的需求，提出明确的、具有挑战性的可以反馈的目标能起到 更好的激励作用。这说明管理者倾听下属意见、看法，鼓励 下属参与目标的制定，也是提高员工工作的积极性有效方法。 Skinner(1972)则是关注到了外部环境对人行为的塑造作用， 提出人的行为是其所获刺激的函数观点，虽然该观点忽视了 人性内部因素以及工作本身因素对行为的影响，但由此衍生 出的奖惩结合、以奖为主的管理理念却至今被现代企业所沿 袭。
１．２ 社会人假设
能力、经验认知、性格特征等）的基础上，提倡激励方法的
社会人的假设是梅奥等人在霍桑试验中的重要发现。随 权变性、激励方式的差异化而显得更加符合现Leabharlann Baidu企业的管理
着社会生产中劳动分工的细化，原来完整的工作被分割成了 理念。表 1对西方人性假设理论以及相应的激励策略进行了
单一、枯燥的重复劳动，这使得人们失去了对工作本身意义 归类和总结。
表个体内部特征，E 代表个体所处的环境。这说明有效的激 励不仅需要管理者明确下属的主导需求，而且还要为下属创 造有利于实现其行为目标的环境。相比之下，Lyman·Porter 和 Edward·Lawler(1968)的激励理论则更具实践性和指导意 义，他们通过将需要理论、公平理论、强化理论以及目标设 置理论集成于Vroom期望理论，提出人类动机性行为是激励 导致努力，努力导致绩效，绩效导致奖惩，奖惩导致需要的 满足的循环过程，其中员工公平感的维持和满足感的实现是 确保员工动机行为过程不断循环的关键所在。
企业管理
基于人性假设的企业员工激励模式研究
基于人性假设的企业员工激励模式研究
秦小龙
（福州大学管理学院 福建福州，350001）
摘摘要：基于对西方人性假设理论和一般激励理论的分析研究，并结合现代企业管理中的激励策略，总结并探讨了当代 企业激励模式的有效性和适用性，以求为企业管理者在人员激励方面提供有益的启示。
综上所述，经济人假设相对强调对人的外部控制和监 督，并以单一的外部经济因素作为激励手段，但却很容易使 企业的管理过于“刚性”化；社会人假设和自我实现人假设 则侧重于实现和满足人的心理需求如情感归属、精神追求， 但仅把人的行为动机归因于内部因素，而容易使企业管理缺 乏“刚性”；复杂人假设则在充分认识到影响人行为的环境变 量（组织情景，工作性质，经济因素等）和人性变量（个体
３．３ 工作激励模式 工作激励模式是在“自我实现人”的人性假设下发展起 来的，是基于工作内容本身对人的激励性提出的，是在过度 劳动分工背景之下对工作设计再研究的成果。常见的工作激 励法有工作轮换，工作自主权的扩大，工作内容的丰富化等， 从事此类的工作由于能够让员工更负责、更受重视、提供更 多的自我成长机会因而能够增加员工与工作的匹配感，促使 他们工作积极性的提升。正如一位日本企业家说的“工作的 报酬就是工作本身”，这不仅形象的道出了工作激励模式作为 一种内在激励的无比重要性，而且也暗示了工作任务设计的 价值所在，可以说工作任务的设计决定着工作内容的激励性， 影响着员工的个人工作匹配感。而事实也证明，只有那些具 有技能多样性、任务完整性，任务重要性，工作自主性以及 工作反馈特点的工作才能反映出工作的意义、体现出员工的 价值。因此，管理者必须深入细致研究工作，合理安排工作 环节，应通过努力帮助员工增强成就感、提高自我管理能力 和业务能力来使工作成为员工自我激励的手段。
SCIENCE AND MANAGEMENT 59
企业管理
基于人性假设的企业员工激励模式研究
这种刺激性的激励手段被取消，人们就不会去工作；但是若 取消其他诸如工作丰富化，参与决策等因素，却不会导致这 种状况”。因此，在实际管理中，管理者必须要科学的把握物 质激励和精神激励的关系，即物质激励是一切激励的基础， 精神激励的一切激励的灵魂，忽视任何一方都必然降低激励 的效果。
的追求，进而转向寻找与工作相关的社会归属。在这 种情况下，社会需要如安定感、归属感、友谊、关心 人性假设
表 １ 西方人性假设与激励对策
支持理论
代表人物
激励对策（需要来源）
是员工工作的主要动机。这说明作为企业的一员，员 经 济 人
X 理论 亚当·斯密、泰罗 奖惩型激励（经济利益）
工不仅有经济的需要，更渴望社会需要。管理者应当 社 会 人 行为科学理论
梅奥
关系型激励（社会需要）
满足职工的归属、交往和友谊的需要，以此来调动员 自我实现人 Y 理论 马斯洛、麦格雷戈 工作型激励（工作意义）
工的工作积极性。
复 杂 人 超 Y 理论
沙因
权变型激励（复杂需要）
作者简介：秦小龙（１ ９ ８ １ － ），男，汉，甘肃武威人，福州大学硕士研究生，研究方向为人力资源管理
复杂人假设是美国行为学家沙因在经济人、社会人、自 我实现人假设的基础上提出，同时也反映在了约翰·莫尔斯 （Jhon·J·Morse）和罗希（J·W·Lorsch）的超 Y 理论中。 复杂人假说认为，不同的人或同一人在不同阶段其工作动机 均有所不同；人的动机是个体原始需要与组织经验交互作用 的结果；人在正式组织中无法满足的动机需求，可能会在非 正式组织中得以满足；员工会因各自的动机，依自身能力和 工作性质对组织所采取的管理策略做出反应，这要求管理者 在工作中要采取权变的管理模式，因时因事因人而异，灵活 采取管理措施。
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SCIENCE AND MANAGEMENT
２００９ 年·第 ５ 期
科学与管理
2 激励理论的综合评述
需要是任何行为产生的逻辑起点。管理者只有明确员工 的主导需要，才能使激励做到有的放矢，将下属的内在潜力 转化为预期目标行为。Abraham·Maslow（1954）首次从人 的自然需要出发提出了人类的五种基本需要以及需要是由低 级向高级不断发展的观点，提出只有满足员工未被满足的主 导需要才具有很强的激励性，因而激励员工首要任务是要明 确激励对象的主导需求，并且只有不断地把员工的需要引向 更高层次才能产生持久的激励作用。与 Maslow 的研究角度 相比，Frederick·Herzberg(1957)的研究似乎更贴近管理实践， 他以员工工作满意度作为切入发现了工作本身对员工的激励 作用，指出管理者不但要重视外在激励，而且要重视内在激 励，尤其要重视开发和利用工作本身的潜力，通过设计合理 的工作来增加员工实现自我的可能性是最有效的激励手段。 Clayton·Alderfer(1972)则对 Maslow 需要层次理论进行了修 正，认为人的需要不仅会由低级向高级的发展，受外部环境 刺激也可能导致由较高到低的退化。这暗示管理者应及时给 予员工必要的认可、赞赏，以满足员工高层次的需要，并要 努力避免员工从精神追求倒向物质追求的可能。David· McClelland 则发现了成就感对人的巨大激励作用，提出需要 不是天生就有的，通过教育培训可以造就出高成就需要的人。
关键词：员工激励；人性假设；激励模式 中图分类号：Ｃ９６２ 文献标识码：Ａ
知识经济到来的今天，知识资本对于任何企业的发展
１．３ 自我实现人假设
都显得至关重要，而作为知识载体和知识创造的员工 也自然成为当代企业最重要的资源。然而，人是具有利己性 和自主性的动物，为了激发他们的工作热情，如何通过有效 的激励来调动员工的积极性、主动性和创造性就成为人力资 源价值的发挥的关键。本文拟从西方人性假设理论和一般激 励理论出发，在依据激励理论对不同人性视角下激励模式比 较分析的基础上，对当代企业一般激励模式的有效性和适用 性进行探讨。
1 管理中的人性假设
１．４ 复杂人假设
一切管理归根结底是对人的管理，不同的人性假设会派 生出不同的管理理念、导致不同的管理行为。正如麦格雷戈 指出：“每一个管理决定或行动背后都隐藏着人性假设，尽管 这些假设是隐含的、没有被意识到的、自相矛盾的、但它们 却决定着人们的活动”。对人性假设的探析不仅有利于加深管 理者对组织中人的认识和理解，而且对于摒弃守旧观念、盘 活人力资本、激发组织活力有着重要的意义。
3 不同人性假设下激励模式研究
３．１ 物质激励模式 物质激励模式是在“经济人”假设前提下形成的，它本 质上是通过满足员工的生理需要来调动其积极性。伴随着社 会经济的发展和企业管理方式的转变，企业物质激励的内容 也愈加丰富，一般分为短期激励和长期激励两种形式，前者 包括基本工资、奖金、补贴和福利等，后者包括利润分享计 划、股票期权计划、年薪制，员工参股等。 物质激励虽然属于外在激励，但由于它涉及到人的生存 需要，因而仍是最具普遍性的激励模式，尤其在强化员工行 为动机、塑造员工行为规范方面更具重要意义。作为管理者 要始终坚信物质利益原则，合理把握物质奖励的尺度，正确 选择物质奖励的内容，即是在认为个体的物质需求已经满足 的条件下，也不能忽视物质利益的激励作用，这是因为物质 激励作用会因条件的变化而变化。如短期物质激励与长期物 质激励相比，前者可能只属于保健因素，而后者则由于把员 工的未来利益和企业的未来利益捆绑在了一起可能更具激励 性，属于激励因素。为了保障激励的效率和效果，管理者还 需对物质奖励范围和程度持谨慎态度，应尽量确保物质激励 的相对公平，最大限度的消除不公平所带来的消极影响。 ３．２ 精神激励模式 精神激励模式是在“社会人”假设的前提下产生的，它 提倡通过满足人们在情感生活和自我实现方面的需要来调动 人的积极性，可以说精神激励的产生不仅完善了人们对人性 的认识，重新定义了组织中的人，而且改变了传统企业对员 工的管理方式。经过不断的实践和发展，精神激励模式已经 成为现代企业重要激励方式，如荣誉激励、参与激励、情感 激励等都可以给予员工一种内心的收获，实现精神激励的目 的。 精神激励模式本质上是通过满足员工高层次的需要来调 动其积极性的内在激励方式。改革开放以来，尤其是我国企 业员工的生存需要和安全需要以基本得到保障的情况下，员 工对高层次的需要呈现出了不断增长的趋势，如寻求自我心 理的平衡、建立和谐人际关系、体现自我价值等，这客观上 决定了精神激励的必要性和有效性。然而，虽然精神激励很 好迎合了员工的高层次需要，弥补了物质激励的不足，但管 理者也不能过分的强调精神激励而忽视物质激励，正如罗宾 斯曾指出“不要忽视金钱的作用，这并不是要管理者把钱作 为唯一的激励手段，而是要阐明一个明显的事实：如果金钱
然而，有效的员工激励并不是了解了员工主导需求或掌 握了行为形成机制就可以实现的。这是因为激励不是一个简 单的因果关系，而是一个内部满足和外部控制相统一过程， 是激励目的和激励手段相统一的过程。对此，心理行为学家 Kurt·Lewin在其心理力场理论中首先给予了理论上的支持， 他指出人的行为是其内部需要和外部环境交互作用的产物， 用函数表示为 B=f(P·E),其中B代表行为的强度和方向，P代
自我实现人的假设源于马斯洛需要层次论的最高层需 要，同时也反应在麦格雷戈的 Y 理论中。自我实现人的假说 认为，只有当人们发挥自身潜力、展现自我才能时，才能体 会到满足感。为了实现自我，人们会自我激励、自我发展、自 我控制，以求在工作上有所成就，事业上有所建树。这意味 着管理者只有把工作安排的富有意义，让员工感觉到自己存 在的价值，才能让员工在不断实现自我的同时发挥其主观能 动性。
动机源于需要，但需要并不必然导致预期的行为动机。 这源于行为的形成是一个复杂的心理过程，行为的产生、发 展、变化会受到诸多因素影响。Stacey·Adams(1956)首先发 现员工感知到的公平感会影响到其工作的积极性和绩效，提 出与绝对报酬的公平相比，相对报酬的公平对员工行为更具 影响力。这要求企业必须要重视对公平公正工作氛围的营造， 要尽量使员工主观上感到公平以减小员工不公平感所造成的 消极影响。Victor·Vroom（1964）则提出人的利己性和有限 认知能力是决定人行为的主要因素，指出员工积极性取决于 他们认知的预期目标的价值大小和能够实现该目标的可能性， 这意味着制定一个使员工感到具意义和价值工作目标和提供 一个实现目标的清晰计划就是一种有效的激励。Edwin· Locke(1968)则是抓住了人具有目标认知倾向和渴望绩效反馈 的需求，提出明确的、具有挑战性的可以反馈的目标能起到 更好的激励作用。这说明管理者倾听下属意见、看法，鼓励 下属参与目标的制定，也是提高员工工作的积极性有效方法。 Skinner(1972)则是关注到了外部环境对人行为的塑造作用， 提出人的行为是其所获刺激的函数观点，虽然该观点忽视了 人性内部因素以及工作本身因素对行为的影响，但由此衍生 出的奖惩结合、以奖为主的管理理念却至今被现代企业所沿 袭。
１．２ 社会人假设
能力、经验认知、性格特征等）的基础上，提倡激励方法的
社会人的假设是梅奥等人在霍桑试验中的重要发现。随 权变性、激励方式的差异化而显得更加符合现Leabharlann Baidu企业的管理
着社会生产中劳动分工的细化，原来完整的工作被分割成了 理念。表 1对西方人性假设理论以及相应的激励策略进行了
单一、枯燥的重复劳动，这使得人们失去了对工作本身意义 归类和总结。
表个体内部特征，E 代表个体所处的环境。这说明有效的激 励不仅需要管理者明确下属的主导需求，而且还要为下属创 造有利于实现其行为目标的环境。相比之下，Lyman·Porter 和 Edward·Lawler(1968)的激励理论则更具实践性和指导意 义，他们通过将需要理论、公平理论、强化理论以及目标设 置理论集成于Vroom期望理论，提出人类动机性行为是激励 导致努力，努力导致绩效，绩效导致奖惩，奖惩导致需要的 满足的循环过程，其中员工公平感的维持和满足感的实现是 确保员工动机行为过程不断循环的关键所在。
企业管理
基于人性假设的企业员工激励模式研究
基于人性假设的企业员工激励模式研究
秦小龙
（福州大学管理学院 福建福州，350001）
摘摘要：基于对西方人性假设理论和一般激励理论的分析研究，并结合现代企业管理中的激励策略，总结并探讨了当代 企业激励模式的有效性和适用性，以求为企业管理者在人员激励方面提供有益的启示。
综上所述，经济人假设相对强调对人的外部控制和监 督，并以单一的外部经济因素作为激励手段，但却很容易使 企业的管理过于“刚性”化；社会人假设和自我实现人假设 则侧重于实现和满足人的心理需求如情感归属、精神追求， 但仅把人的行为动机归因于内部因素，而容易使企业管理缺 乏“刚性”；复杂人假设则在充分认识到影响人行为的环境变 量（组织情景，工作性质，经济因素等）和人性变量（个体
３．３ 工作激励模式 工作激励模式是在“自我实现人”的人性假设下发展起 来的，是基于工作内容本身对人的激励性提出的，是在过度 劳动分工背景之下对工作设计再研究的成果。常见的工作激 励法有工作轮换，工作自主权的扩大，工作内容的丰富化等， 从事此类的工作由于能够让员工更负责、更受重视、提供更 多的自我成长机会因而能够增加员工与工作的匹配感，促使 他们工作积极性的提升。正如一位日本企业家说的“工作的 报酬就是工作本身”，这不仅形象的道出了工作激励模式作为 一种内在激励的无比重要性，而且也暗示了工作任务设计的 价值所在，可以说工作任务的设计决定着工作内容的激励性， 影响着员工的个人工作匹配感。而事实也证明，只有那些具 有技能多样性、任务完整性，任务重要性，工作自主性以及 工作反馈特点的工作才能反映出工作的意义、体现出员工的 价值。因此，管理者必须深入细致研究工作，合理安排工作 环节，应通过努力帮助员工增强成就感、提高自我管理能力 和业务能力来使工作成为员工自我激励的手段。
SCIENCE AND MANAGEMENT 59
企业管理
基于人性假设的企业员工激励模式研究
这种刺激性的激励手段被取消，人们就不会去工作；但是若 取消其他诸如工作丰富化，参与决策等因素，却不会导致这 种状况”。因此，在实际管理中，管理者必须要科学的把握物 质激励和精神激励的关系，即物质激励是一切激励的基础， 精神激励的一切激励的灵魂，忽视任何一方都必然降低激励 的效果。
的追求，进而转向寻找与工作相关的社会归属。在这 种情况下，社会需要如安定感、归属感、友谊、关心 人性假设
表 １ 西方人性假设与激励对策
支持理论
代表人物
激励对策（需要来源）
是员工工作的主要动机。这说明作为企业的一员，员 经 济 人
X 理论 亚当·斯密、泰罗 奖惩型激励（经济利益）
工不仅有经济的需要，更渴望社会需要。管理者应当 社 会 人 行为科学理论
梅奥
关系型激励（社会需要）
满足职工的归属、交往和友谊的需要，以此来调动员 自我实现人 Y 理论 马斯洛、麦格雷戈 工作型激励（工作意义）
工的工作积极性。
复 杂 人 超 Y 理论
沙因
权变型激励（复杂需要）
作者简介：秦小龙（１ ９ ８ １ － ），男，汉，甘肃武威人，福州大学硕士研究生，研究方向为人力资源管理
复杂人假设是美国行为学家沙因在经济人、社会人、自 我实现人假设的基础上提出，同时也反映在了约翰·莫尔斯 （Jhon·J·Morse）和罗希（J·W·Lorsch）的超 Y 理论中。 复杂人假说认为，不同的人或同一人在不同阶段其工作动机 均有所不同；人的动机是个体原始需要与组织经验交互作用 的结果；人在正式组织中无法满足的动机需求，可能会在非 正式组织中得以满足；员工会因各自的动机，依自身能力和 工作性质对组织所采取的管理策略做出反应，这要求管理者 在工作中要采取权变的管理模式，因时因事因人而异，灵活 采取管理措施。
58
SCIENCE AND MANAGEMENT
２００９ 年·第 ５ 期
科学与管理
2 激励理论的综合评述
需要是任何行为产生的逻辑起点。管理者只有明确员工 的主导需要，才能使激励做到有的放矢，将下属的内在潜力 转化为预期目标行为。Abraham·Maslow（1954）首次从人 的自然需要出发提出了人类的五种基本需要以及需要是由低 级向高级不断发展的观点，提出只有满足员工未被满足的主 导需要才具有很强的激励性，因而激励员工首要任务是要明 确激励对象的主导需求，并且只有不断地把员工的需要引向 更高层次才能产生持久的激励作用。与 Maslow 的研究角度 相比，Frederick·Herzberg(1957)的研究似乎更贴近管理实践， 他以员工工作满意度作为切入发现了工作本身对员工的激励 作用，指出管理者不但要重视外在激励，而且要重视内在激 励，尤其要重视开发和利用工作本身的潜力，通过设计合理 的工作来增加员工实现自我的可能性是最有效的激励手段。 Clayton·Alderfer(1972)则对 Maslow 需要层次理论进行了修 正，认为人的需要不仅会由低级向高级的发展，受外部环境 刺激也可能导致由较高到低的退化。这暗示管理者应及时给 予员工必要的认可、赞赏，以满足员工高层次的需要，并要 努力避免员工从精神追求倒向物质追求的可能。David· McClelland 则发现了成就感对人的巨大激励作用，提出需要 不是天生就有的，通过教育培训可以造就出高成就需要的人。
关键词：员工激励；人性假设；激励模式 中图分类号：Ｃ９６２ 文献标识码：Ａ
知识经济到来的今天，知识资本对于任何企业的发展
１．３ 自我实现人假设
都显得至关重要，而作为知识载体和知识创造的员工 也自然成为当代企业最重要的资源。然而，人是具有利己性 和自主性的动物，为了激发他们的工作热情，如何通过有效 的激励来调动员工的积极性、主动性和创造性就成为人力资 源价值的发挥的关键。本文拟从西方人性假设理论和一般激 励理论出发，在依据激励理论对不同人性视角下激励模式比 较分析的基础上，对当代企业一般激励模式的有效性和适用 性进行探讨。
1 管理中的人性假设
１．４ 复杂人假设
一切管理归根结底是对人的管理，不同的人性假设会派 生出不同的管理理念、导致不同的管理行为。正如麦格雷戈 指出：“每一个管理决定或行动背后都隐藏着人性假设，尽管 这些假设是隐含的、没有被意识到的、自相矛盾的、但它们 却决定着人们的活动”。对人性假设的探析不仅有利于加深管 理者对组织中人的认识和理解，而且对于摒弃守旧观念、盘 活人力资本、激发组织活力有着重要的意义。
3 不同人性假设下激励模式研究
３．１ 物质激励模式 物质激励模式是在“经济人”假设前提下形成的，它本 质上是通过满足员工的生理需要来调动其积极性。伴随着社 会经济的发展和企业管理方式的转变，企业物质激励的内容 也愈加丰富，一般分为短期激励和长期激励两种形式，前者 包括基本工资、奖金、补贴和福利等，后者包括利润分享计 划、股票期权计划、年薪制，员工参股等。 物质激励虽然属于外在激励，但由于它涉及到人的生存 需要，因而仍是最具普遍性的激励模式，尤其在强化员工行 为动机、塑造员工行为规范方面更具重要意义。作为管理者 要始终坚信物质利益原则，合理把握物质奖励的尺度，正确 选择物质奖励的内容，即是在认为个体的物质需求已经满足 的条件下，也不能忽视物质利益的激励作用，这是因为物质 激励作用会因条件的变化而变化。如短期物质激励与长期物 质激励相比，前者可能只属于保健因素，而后者则由于把员 工的未来利益和企业的未来利益捆绑在了一起可能更具激励 性，属于激励因素。为了保障激励的效率和效果，管理者还 需对物质奖励范围和程度持谨慎态度，应尽量确保物质激励 的相对公平，最大限度的消除不公平所带来的消极影响。 ３．２ 精神激励模式 精神激励模式是在“社会人”假设的前提下产生的，它 提倡通过满足人们在情感生活和自我实现方面的需要来调动 人的积极性，可以说精神激励的产生不仅完善了人们对人性 的认识，重新定义了组织中的人，而且改变了传统企业对员 工的管理方式。经过不断的实践和发展，精神激励模式已经 成为现代企业重要激励方式，如荣誉激励、参与激励、情感 激励等都可以给予员工一种内心的收获，实现精神激励的目 的。 精神激励模式本质上是通过满足员工高层次的需要来调 动其积极性的内在激励方式。改革开放以来，尤其是我国企 业员工的生存需要和安全需要以基本得到保障的情况下，员 工对高层次的需要呈现出了不断增长的趋势，如寻求自我心 理的平衡、建立和谐人际关系、体现自我价值等，这客观上 决定了精神激励的必要性和有效性。然而，虽然精神激励很 好迎合了员工的高层次需要，弥补了物质激励的不足，但管 理者也不能过分的强调精神激励而忽视物质激励，正如罗宾 斯曾指出“不要忽视金钱的作用，这并不是要管理者把钱作 为唯一的激励手段，而是要阐明一个明显的事实：如果金钱