零缺陷管理(1)

第二讲 零缺陷管理的七项方略
质量改进过程的管理
管理的要求
组建团队——调查显示组织内部一般会有10%-15%的成员坚决支持 改革，这部分是改进的核心力量。另有10%-15%的人 坚决反对，其余人员均持无所谓的态度。 科学评估——确定年度目标和重点改进措施 以身作则——管理者不仅仅是空喊口号 培训总结——培训不是简单的灌输，也不是讲案例，而是要求带着 问题思考，形成明确的解决方案


第2讲 零缺陷管理的七项方略
零缺陷管理的过程分为三个层 次：
高管层、执行层、操作层
高管层——了解更多的概念和 更多的思想，
执行层——一半是武装头脑，
一半是操作策划； 操作层——指导基层员工如何 做
第二讲 零缺陷管理的七项方略
文化变革的零缺陷模型
文化变革是企业管理思维的转变，其核心就是对待错误和缺陷的态度和 采取什么样的解决方式，引导员工将隐藏问题的习惯变为把问题拿到桌 面上来解决。 举例：企业对问题的管理方式为罚款、扣分；小事小罚，大事大罚： 结果是—员工本能地推脱责任、隐瞒错误、大事化小、产生矛盾。 评 价—管理思维消极、简单。
常规处理过程 发生了什么问题？ 原因是什么？ 哪个部门？ 谁负责？
这种处理方法与零缺陷管理的思 维是相悖的。领导在处理问题时 不应一开始决心查明原因，而一 旦落实到具体的人却又左顾右盼， 要考虑方方面面的关系，最终导 致主观色彩加重，难以形成制度。
零缺陷管理在处理问题的时候主 张第一说事实，第二说数据，第 三说钱。把已经发生的事实准确 客观地呈现出来，利用确定的数 据来把问题的后果阐述清晰，然 后着重强调钱，一旦把利益摆在 首位，那么该解决什么问题就一 目了然了。

第二讲 零缺陷管理的七项方略
基于PONC的管理模型

PONC—不符合要求的代价(price of nonconformance) 是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及时间成本的浪费。 总成本包含： 无失误成本(EFC) 符合要求的成本（POC） 不符合要求的代价（PONC）
无失误成本和符合要求的成本 指项目计划投入的设施、装备、 劳工、人力等以及为了确保不出 现偏差所投入的验证、审核、检 测、实验值等费用。
一 个 中 心：第一次就把事情做正确
两个基本点：有用的和可信赖的
三 个 需 要：客户的需要、员工的需要、供应商的需要
第一讲 什么是零缺陷 一个中心


一个中心是指零缺陷管理要求第一次就把事情 做正确。包含了三个要素：正确的事、正确的 做事、第一次做正确。 每个人都坚持第一次做正确，不让缺陷发生或 流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以 减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作效 率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
控制体系做得再好、质量手册编得再精美、通过 的认证再多，但 如果不有效执行，一切都是徒劳。因此，公司的管理者 必须认识到执
行的重要性，必须确保质量过程在运行状态中。
第一讲 什么是零缺陷
两个基本点
两个基本点指的是有用的和可信赖的。 有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首 先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果 是否有用。但是有用的未必是可靠的，可靠是品质的基 本要求。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
第1讲

什么是零缺陷
提出者—菲利浦克劳斯比（Crosbyism），美国。 时 间—20世纪60年代初。
推 广—在美国推行。后来传至日本，在日本制造业
日中得到了全面推广，继而进一步扩大到工 商业所有领域。

思 想—强调预防控制和过程控制，要求第一次就把 事情做正确，使产品符合顾客的要求。
第一讲 什么是零缺陷

பைடு நூலகம்

第二讲 零缺陷管理的七项方略
提供持续的保证

领导者必须发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不要发出 噪音，否则会在下属之间引发分歧，从而导致管理与执行的困难。

质量问题需要公司内各部门的共同努力来解决，而不是让某一个部门
或委员为质量管理负责。 质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要希望质量管理人 员可以化解所有的问题。质量问题就是设计问题、采购问题、服务问 题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购 经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。
第一讲 什么是零缺陷
零缺陷管理的四项基本原则

质量不是好，而是符合要求。 检验不能产生质量，预防产生质量。 工作标准必须是零缺陷，而不是“差
不多就行”。

质量用不符合要求的代价(金钱)来衡量， 而不是用指数。
第一讲 什么是零缺陷
零缺陷管理的解读

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。 零缺陷管理不是不允许犯错误，而是不允许重复犯错误。 预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合 要求的挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段， 包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通 过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把 资源浪费在问题的查找和补救上。 质量是免费的。之所以不能免费是由于“第一次没有把事情做好”, 产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。 以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的 再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创 建预防为主的组织。
第二讲 零缺陷管理的七项方略
提高员工满意度是提高客户满意度的支点
在这十项基本修炼中，经理、主管应该特别注意提高员 工与客户的满意度。 北美银行业调查发现：如果要提高利润，则需要提高客 户的满意度；而提高满意度，则先要提高员工对企业的 满意度。 采用责罚和强迫的方式管理员工，以此让他们去提高产 品品质，是本末倒臵的行为。 员工满意 品质提升 客户满意
第二讲 零缺陷管理的七项方略
经理、主管质量工作指南
第二讲 零缺陷管理的七项方略

经理、主管的角色和任务
明兹伯格：管理大师
第二讲 零缺陷管理的七项方略

经理、主管的十项基本素养


通过正确领导与关注客户获得质量 提供政策、战略资源以确认客户要求 通过预防获得卓越的过程 坚持零缺陷的工作态度 计算不符合要求的代价 通过创新和团队合作获得员工的满意度 通过衡量与评估以改进结果 系统地分析问题 用有效工具消除问题的成因 提高合作者与客户的满意度
现代企业的竞争，实际上是企业联盟之间的竞争。企业 的利润不再是由高收益的销售确定的，而是由供应商、 企业、客户的紧密协作获得后的再分配决定的。 很多企业的供应商的重要性比客户更重要。
第一讲 什么是零缺陷
零缺陷管理体系的三个基本要素
质量管理的实施，必须要具备三个基本要素：第一是控制系统，第二 是保证体系，第三运营管理。
零缺陷管理的发展
沟通不到位
质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；财 务是组织的营养，只有良好的财务才能维持公司 健康的发展；关系则相当于组织的灵魂。
目前品质一般按70个 点还有20个点的空间 改进
明明白白
没 有优 秀的 个 人 只有 优秀 的 团 队
第一讲 什么是零缺陷
零缺陷管理的思想体系
零缺陷管理思想体系可以总结为：
零缺陷管理理念
主讲：吕文军
慈溪市伟视电子有限公司

企业发展史、企业文 化
慈溪伟视设备有限公司（Winshow）（宁波伟视电子）创立于1984年， 是集各种CATV组件研发、制造和营销于一体的中型民营企业。公司坐 落在风光秀丽的慈溪市新浦工业区，位于杭州湾跨海大桥南岸，地处沪、 杭、甬经济金三角的中心地带，距宁波栎社机场和北仑港分别为60公里 和70公里，区位优势显著，交通异常便利。 公司主要产品包括：系列野外放大器外壳、光接收机外壳、一体化 分支分配器外壳、用户终端外壳、FL接插件、5-1000MHZ一体化分支 分配器、5－2400 MHZ卫星分配器、野外型过流分支器、衰减器、均 衡器和放大器配件等。在此基础上，我公司又研制出卫星天线和C波段、 KU波段高频头外壳等系列新产品。 秉承“以人为本、以质为魂、诚信为先、创新奋进”的企业宗旨， 伟视公司各项事业蒸蒸日上。公司拥有高素质的人力资源、先进的生产 设备和精密的测试仪器，生产工艺不断完善，产品种类齐全、质量优异。 良好的产品性价比使得新老客户不断增多、国内国际市场范围不断扩大。 公司已顺利通过ISO 9001: 2000质量认证体系，企业不断发展壮大。 作为一个让客户满意、对员工负责、肩负社会责任感的企业，伟视 公司力图实现客户利益、员工价值和社会效益的完美统一。 伟视，让我们共赢!
把质量纳入管理议程

领导者要首先树立决心来推行质量政策，实现满足客户要求的承诺。 例如，海尔公司的张瑞敏将有问题的冰箱砸掉也不肯让它们低价流入 市场。 提供资源。领导者应当为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具 和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果，而应给予充足的资 源作为保证。 优先进行质量沟通。领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保 优先沟通质量。企业在召开管理会议时，质量人员所受到的待遇反映 了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的地位。因此，优先沟 通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。
工作的价值在于与思考 我的工作品质是最好的吗？ 我的工作效率是最高的吗？ 我的工作换位思考了吗？ 我的工作是最经济的吗？ 我今天的工作都完成了吗？ 我的工作有改进之处吗？ 我的
第一讲 什么是零缺陷 三个需要
三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要、供应商
的需要。 任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织 就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因 此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
赞赏激励——恰当的赞赏与激励，可以对员工提高工作绩效产生积 极的效果。