HR 海氏要素评价法介绍
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
海氏三要素岗位评估体系
密级：机密海氏三要素岗位评估法海氏评估三要素专业理论知识 管理诀窍 人际技能思维环境 思维难度（投入） （过程） （产出） 海氏评估三要素的关系1、技能水平● 专业理论知识● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力● 思维环境● 思维难度3、承担的职务责任● 行动的自由度● 职务对后果形成的作用海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价。
海氏评估指导图表（之一）是用来评定技能水平的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
海氏评估指导图表（之二）是用来评定解决问题能力的工具。
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏工作评价系统的评价要素
海氏工作评价系统（Hay's Job Evaluation System）是一种常用的工作评价方法，用于评定不同工作职位的相对价值。
它将工作职位的价值分解为若干评价要素，下面是海氏工作评价系统中常用的评价要素：
1. 责任与要求（Responsibility and Accountability）：评估工作职位对组织的要求和责任程度，包括工作的重要性、影响力和需承担的责任。
2. 效果与成果（Effect and Results）：评估工作职位对工作成果和效果的要求，包括工作目标、工作任务和业绩标准。
3. 教育与经验（Education and Experience）：评估工作职位对教育背景和工作经验的要求，包括学历、专业知识和相关工作经验。
4. 决策与判断（Decision Making and Judgment）：评估工作职位需要进行的决策和判断能力，包括问题解决能力、分析能力和判断力。
5. 人际关系与沟通（Interpersonal Relations and Communication）：评估工作职位与他人合作和沟通的要求，包括团队合作能力、领导能力和沟通技巧。
6. 资源控制与管理（Resource Control and Management）：评估工作职位对资源的控制和管理能力，包括预算管理、项目管理和资源调度等能力。
这些评价要素可以根据具体组织的需求进行调整和补充。
通过对以上要素进行评价，可以对不同工作职位进行相对公正的评估，为组织提供参考依据，用于制定合理的薪酬和职位体系。
海氏三要素评估法
企业岗位评估---海氏系统法;三要素评估法;岗位评估方法Haygroup的海氏系统法Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的;实质上是一种评分法;认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素;即智能水平、解决问题能力和风险责任;他设计了三套评价量表;最后将所得分值加以综合;算出各个工作职位的相对价值..该评估法认为;一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任;即该岗位的产出..那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能..那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题;即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程;来获得最终的产出“应负责任”..体系的逻辑关系是：投入—过程—产出;即投入智能来解决问题;完成应付的责任..海氏HayGroup三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法..据统计;世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法..它通过三个方面对岗位的价值进行评估;并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级..“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为;一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任;即该岗位的产出..那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能..那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题;即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程;来获得最终的产出“应负责任”;如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分;得出每个岗位评估分;即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分..其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分;而解决问题的评估分是相对分百分值;经过调整后为最后得分后才是绝对分..利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时;还必须考虑各岗位的“形状构成”;以确定该因素的权重;进而据此计算出各岗位相对价值的总分;完成岗位评价活动..所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配..从这个角度去观察;企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山”型..此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要..如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等..2、“平路”型..知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重;平分秋色..如会计、人事等职能干部..3、“下山”型..此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要..如科研开发、市场分析干部等..通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成;并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重;即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数;两个百分数之和应恰为100%..表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称;它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解..该子系统分为8个等级;从基本的第1级到权威专门技术的第八级..表2●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数..思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导..思维难度：指思维的复杂程度..表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数.. .行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合;形成三张海氏职位评价指导图表..下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价..表2是供技能水平评价用的工具..现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价..营销副总在企业中全面主管营销事务;而营销工作往往是企业中最难应付的工作;需要很高的管理技巧;因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识;并要在下属当中树立起自己的绝对权威;方可充分调动广大营销人员的积极性;因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面;他需要熟练的人际技能;这是关键的..因此营销副总的技能因素价值为1400..产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识;因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面;因其主要工作是独立开展研究活动;无需管理或很少有开展管理活动的必要;因此应为起码的；在人际技能方面;应为基本的..因此产品研发工程师的技能价值分为304..小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求;只需高等业务性的；在管理决窍方面;管理一批司机;工作简单;只需要起码的；在人际技能方面;小车司机文化虽然不高;但均是为企业高级管理人员提供服务的;长期与高管人员在一起;因此在某种程度上有一定的特权;应付起来不太容易;需要最高一级即关键性的人际处理技巧..所以其技能因素价值分为175..表3是用来评定解决问题能力的工具..下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价..营销副总是企业市场的开拓者;每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策;很多情况下企业都缺乏明确的政策指导;其思维环境属“抽象规定的”..为了占领市场;营销副总需要开展高度的创造性工作;这些工作在企业无先例可循;其思维难度要列“无先例的”..因此解决问题能力便评价为技能的87%..产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制;其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动;其思维难度属“无先例的”;因此解决部下能力便评价为技能的66%..司机班班长属于最基层管理者;管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束;其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性;基本上是“模式化的”..因此解决问题能力便评价为技能的25%..表4是用来对职务责任进行评定的工具..下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价..营销副总在企业内地位很高;享有广泛授权;行动的自由度高;属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作;所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡;其职务责任是“大量的”..该职务在这一因素的整体评分为1056..产品开发工程师的行动自由度比较大;属于方向性指导的；职务责任不大;只有少量的影响；对后果形成的影响比较大;因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响;因此属于分摊的..该岗位在这一因素上的整体评份为264..小车司机班班长行动自由度小;只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人;所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低;对经济后果的责任也属最低“微小的”..因此该岗位在这一因素上的整体评分为57..现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”..职务状态构成海氏提出;他认为职务具有一定的“形态”;这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配;如图2-2..根据海氏职位评价系统法;上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”..该职务的责任比技能与解决问题的能力重要..产品开发工程师属于“下山型”..该职务的责任不及技能与解决问题能力重要..小车司机班班长属于“平路型”..技能和解决问题的能力与责任并重..根据三种职务的“职务形态构成”;赋予三种职务三个不同因素以不同的权重..即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数;这两个百分数之和恰为100%..根据一般性原则;我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%、70%+30%、50%+50%..这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝14001+87%40%+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评价总分＝3041+66%70%+264╳30%=432.448小车司机班班长评价总分＝1751+25%50%+57╳50%=137.875根据上述计算结果可以看出;用海氏职位评价法评价出的分数;比直觉性的主观评估要精确和合理一些;只是评价过程较复杂..评价分获得后;具体工资额的确定要参考外界市场情况确定..。
海氏职位评估法
海氏职位评估法一、引言在现代企业管理中，对于职位的评估是非常重要的环节之一。
海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Method）是一种常用的职位评估方法，它通过对职位的要素进行分析和评估，以确定职位的价值和相对薪酬水平。
本文将详细介绍海氏职位评估法的原理、步骤和应用。
二、原理海氏职位评估法基于两个基本原理：内在价值原理和相对价值原理。
内在价值原理指的是职位的内在要素与公司目标的关联程度，即职位对公司价值的贡献程度。
相对价值原理指的是职位与其他职位之间的相对价值关系，即职位在组织内部的地位。
三、步骤1. 确定评估因素：评估因素是职位评估的基本要素，通常包括工作责任、经验要求、学历要求、决策权、监督权等。
根据具体情况，可以对评估因素进行适当的调整和重新定义。
2. 确定评估等级：根据评估因素，确定不同等级的职位描述和职位要求。
通常采用五级或七级评估等级，分别表示职位的不同层次和价值。
3. 评估职位：根据职位描述和职位要求，对每个评估因素进行打分。
评分可以采用定量或定性的方法，根据具体情况选择合适的评分标准。
4. 计算总分：将每个评估因素的得分相加，得到职位的总分。
5. 确定薪酬水平：根据职位的总分，确定职位的相对薪酬水平。
通常采用薪酬带（salary band）或薪酬等级（salary grade）来表示。
四、应用海氏职位评估法可以应用于以下方面：1. 职位分类和编制：通过对不同职位进行评估，可以确定职位的分类和编制，为组织提供合理的职位结构。
2. 薪酬管理：通过对职位的评估，确定职位的相对薪酬水平，为薪酬管理提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行薪酬差距的分析和调整。
3. 绩效管理：职位评估可以作为绩效管理的基础，通过评估职位的要素，确定绩效目标和绩效评估标准。
4. 职位设计和招聘：通过对职位的评估，可以确定职位的要求和职责，为职位设计和招聘提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行职位的优化和调整。
海氏三要素评价法
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
职务名称：人力资源部经理 业务单位：总部
设立日期： 部门：
职务代码：
-相对市场，薪资具有竞争力 部 竞 争 性
• 薪资体系
弱
-以岗位确定薪资
确定薪资水准的两维准则
薪资体系
-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。
低
高
内部公平性
• 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。
人力资本理论
• 20世纪50、60年代初，美国著名经济学 家舒尔茨、贝克尔创建
µ° µ
21
M µµµíµµµ±
20
19
µµµµ÷µµ/
18
A ×µµ×¨µµµ±
17
16
µµµíµµµ±/
15
B µµ×¨µµµ±
14
13
µµí µ±µ/רµµµ±/
12
C µµµ°±µ
11
10
µ÷µ/µµ¨×µµµ±/
9
D רµ±
8
7
6
E µ°µ±
5
4
3
F µµµ°±µ
2
1
×µ µ
------12,107 10,472 9,038 7,806 6,742 5,813 5,018 4,334 3,741 3,237 2,806 2,430 2,111 1,837 1,596 1,389 1,210 1,053
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，用于确定不同岗位之间的相对价值和工资水平。
本文将根据海氏职位评估法，为岗位评估标准提供详细说明，以确保评估的准确性和公正性。
二、评估标准1. 岗位描述岗位描述应包括岗位名称、部门、汇报关系、工作职责和要求等信息。
描述应准确反映岗位的性质和职责，以便评估者能够全面理解岗位的要求。
2. 知识和技能评估岗位所需的知识和技能，包括学历要求、专业背景、技能要求等。
评估者应根据岗位的特点和要求，对知识和技能进行评估，并给出相应的分值。
3. 经验要求评估岗位所需的工作经验要求，包括相关行业经验、管理经验等。
评估者应根据岗位的复杂性和难度，对经验要求进行评估，并给出相应的分值。
4. 决策自由度评估岗位在决策方面的自由度，包括决策的范围、影响力等。
评估者应根据岗位的决策权和责任，对决策自由度进行评估，并给出相应的分值。
5. 监督和指导评估岗位对下属的监督和指导程度，包括团队规模、管理范围等。
评估者应根据岗位的管理职责和要求，对监督和指导程度进行评估，并给出相应的分值。
6. 人际关系评估岗位所需的人际关系能力，包括与同事、上级、下属和客户的沟通和合作能力。
评估者应根据岗位的沟通和合作要求，对人际关系能力进行评估，并给出相应的分值。
7. 岗位复杂性评估岗位的复杂性，包括任务的复杂性、技术难度等。
评估者应根据岗位的复杂性和难度，对岗位复杂性进行评估，并给出相应的分值。
8. 岗位影响力评估岗位对组织和业务的影响程度，包括岗位的战略性、业务关键性等。
评估者应根据岗位的影响力和重要性，对岗位影响力进行评估，并给出相应的分值。
9. 岗位贡献评估岗位对组织目标和业绩的贡献程度，包括岗位的目标设定、业绩评估等。
评估者应根据岗位的贡献程度，对岗位贡献进行评估，并给出相应的分值。
三、评估过程1. 收集信息评估者应与岗位相关人员进行面谈，收集岗位描述、工作职责和要求等信息，以便全面了解岗位的特点和要求。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
海氏岗位评价体系
主要内容
海氏岗位评价体系简介 海氏岗位评价体系的操作流程 海氏岗位评价体系的三要素
三要素的设置原理
评估方法 在实际操作中应注意的问题
海氏岗位评价体系简介
海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评 估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企 业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
标杆岗位选择有三个原则：
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取
海氏岗位评价体系的操作流程
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、 科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只 能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测 评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候， 测评者的主观性就会增大。
海氏岗位评价体系的操作流程
第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级
计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗 位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差， 对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。 因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而 导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些 技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆 岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的 需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位 按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。
海氏岗位评价体系的操作流程
第四步：进行海氏评估法培训
这一步往往需要借助外部专家的力量。海 氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很 多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经 过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、 逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才 能从事测评工作。
海氏职位评估法
海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。
其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。
在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。
选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。
Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。
除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。
在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏岗位评价3个内容6个步骤简介
海氏岗位评价系统及方法简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
【海氏岗位评价系统内容】一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
海氏岗位评估法简介
• 假定员工收入决定于员工对组织的贡献， 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积： 某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献× 该岗位员工的绩效考评分
• 岗位的相对贡献如何考虑？ • 党办主任和财务科长谁的贡献大？ • 财务科长与人力资源科长谁的贡献大？ • 在过去的体系中，所有的中层干部拿同样
的系数，没有考虑岗位的相对贡献。
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
业知识 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
38%
12%
16%
22%
29%
38%
常规性的
14%
19%
25%
33%
43%
半常规性 14%
19%
25%
33%
43%
的
思
16%
16% 22%
行政助22理% 29%
29% 38%
38% 50%
50%
维 标准化的
19%
25%
33%
43%
57%
环 有明确的 19%
25%
33%
43%
57%
境 规定
22%
29%
管理技巧
起码的
有关的
多样的
广博的
全面的
沟通交往能力 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
海氏价值评估法
海氏价值评估法，也被称为海氏评分法，是爱德华·海(Edward Hay)在20世纪50年代提出的一种基于岗位评估的薪酬决策方法。
该方法从智能水平、解决问题能力和风险责任三个方面进行赋酬分析和计算工作职位相对价值。
具体来说，海氏价值评估法将这三个维度划分为不同的等级，并对每个等级赋予相应的分数。
1.智能水平：这项指标衡量的是员工的专业知识、管理技能和人际技能的掌握程度。
根据员工所需的技能水平和工作职责的复杂性，这个维度可以被划分为8个等级，从A到H，其中A代表最低的技能水平，H代表最高的技能水平。
2.解决问题能力：这项指标衡量的是员工在解决问题和决策方面的能力。
这个维度可以根据问题解决的复杂性和所需的分析能力划分为5个等级，从简单问题解决到复杂问题解决。
3.风险责任：这项指标衡量的是员工在工作中可能承担的风险和责任。
这个维度可以根据员工在工作中可能面临的挑战和责任的大小划分为3个等级，从低风险责任到高风险责任。
在评估工作职位的价值时，海氏价值评估法将这三个维度的分数相加，得出每个工作职位的总分。
通过比较不同工作职位的总分，可以评估出它们之间的相对价值。
总的来说，海氏价值评估法是一种基于岗位评估的薪酬决策方法，它通过智能水平、解决问题能力和风险责任三个维度来评估工作职位的价值，为制定合理的薪酬决策提供了依据。
职位分析-海氏评估法,海氏三要素简介
付酬因素释义1子因素释义2一基本的二初步业务的三中等业务的四高等业务的五基本专门技术六熟悉专门技术七精通专门技术八权威专门技术一起码的二相关的三多样的四广博的五全面的一基本的二重要的三关键的一高度常规的二常规的三半常规的四标准化的五明确规定的六广泛规定的七一般规定的八抽象规定的一重复性的二模式化的三中间型的四适应性的五无先例的一有规定的思维维度知能水平解决问题的能力要是工作绩效达到可接受水平所必需的专业知识及相应的实际运用在工作发现问题、分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力专业理论知识管理诀窍人际技能思维环境等级对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
为达到绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
指定环境对职务行使者的思维限制程度。
只解决问题是对当事者创造性思维的要求。
二受控制的三标准化的四一般性规范的五有指导的六方向性指导的七广泛性指导的八战略性指导的九一般性无指引的一后勤二辅助三分摊四主要一微小的二少量的三中量的四大量的行动自由度职位对后果影响的作用程度职务责任风险责任职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小可能造成的经济性正负性后果。
职务能在多大程度对其进行个人性指导与控制。
释义3举例备注熟悉简单工作程序复印机操作员能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流接待员、打字员、订单收订对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士精通理论、原则和综合技术专家、CEO、副总、高级副总裁在综合技术领域程伟公认的专家公认的专家仅关注活动的内容和目的，而不滚西对其他活动的影响会计、分析员、一线业务员决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理决定一个大部门的方向或组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理拘役各主要部门的方向，火堆组织的规划，运行有战略性的影响中型组织CEO、大型组织副总对组织进行全面管理大型组织CEO对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效沟通，以获取信息和澄清会计、调度员、打字员理解和影响人事此类工作的重要要求。
【工具】海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法岗位评估,是在岗位分析的根底上,对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进展评价,以确定岗位相对价值的过程.常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比拟法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比拟法属于定量评估.本文结合笔者曾经操作过的项目,主要介绍一种国际著名的岗位评估方法,即海氏<Hay Group>岗位评估法.1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华·海开发,有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比拟和量化的难题.海氏岗位评估方法实质上是一种评分法,它将付酬因素进一步抽象为三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,并据此设计了三套评价量表,最后将所得分值根据计算公式加以综合,就可算出各个工作岗位的相对价值.海氏岗位评估要素之一——技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识与相应的实际操作技能.具体包含三个维度：——有关科学知识、专门技术与操作方法,分为根本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、根本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制与评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为根本的、重要的和关键的三个等级.这三个维度的每一种组合分值如表1所示.表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平..海氏岗位评估要素之二——解决问题能力,是指工作岗位要求岗位承当者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力.以技能水平利用率〔%〕来测量.解决问题能力进一步分为两个维度：——环境因素,按环境对职位承当着紧松程度或应变能力,分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；——问题难度,按解决问题所须的创造性,分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级.这两个维度的每一种组合分值如表2所示.表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力海氏岗位评估要素之三——风险责任,是指工作岗位承当者的行动自由度、行为后果影响与职位责任大小.——行动自由度是工作岗位承当者受指导和控制的程度,分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规X的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级；——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类.间接辅助作用分为后勤性和咨询性两级别,直接影响作用分为分摊性和主要性两级别；——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级.根据企业实际情况,可设定相应的金额X围.这三个维度的每一种组合分值如表3所示.表3：海氏岗位评估要素之三——风险责任技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素,在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：——技能水平与解决问题能力的乘积,反映的是人力资本存量使用性价值,即该工作岗位承当者所拥有的技能水平〔人力资本存量〕实际使用后的绩效水平；——而风险责任如此反映的是人力资本增量创新性价值,即该工作岗位承当者利用其主观能动性进展创新所获得的绩效水平.海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的比照值,将职位形态分为上山型、平路型、下山型.〔如图1所示〕下山型图1 职务的形态构成海氏根据三种职务的"职务形态构成〞,赋予三种职务三个不同因素不同的权重.即分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之和恰为100%.综合加总时,可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重.职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：W i=γ [f i<T,M,H>·Q] + β[f i〔F,I,R〕]式中,W i表示第i种工作岗位的相对价值；fi<T,M,H>·Q为第i种工作岗位人力资本存量使用性价值；fi〔F,I,R〕为第i种工作岗位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重,γ+β=1.一般情况下,γ、β的取值大致有三种情况：1〕γ=β,如会计、技工等工作岗位〔平路型〕；2〕γ>β,如工程师、营销员等工作岗位〔下山型〕；3〕γ<β,如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位〔上山型〕.T---专业理论知识〔科学知识、专门技术与操作方法〕M---管理诀窍〔计划、组织、执行、控制与评价等管理诀窍〕H---人际技能〔有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧〕Q---解决问题能力F---行动自由度I---职务对后果形成的作用〔行为后果影响〕R---职务责任〔风险责任〕2. 海氏岗位评估方法实操案例下面结合笔者在项目中的实际操作经验,对营销副总这个岗位进展评价,以全面了解和运用海氏岗位评估方法.技能评价方面,营销副总需要精通营销管理知识,并且需要在部门内树立起良好的权威.因此,专业知识理论这一维度,营销副总被评为权威专门等级；营销副总需管理各种营销人员,需要具备很高的管理技巧.因此,管理技巧这一维度,营销副总被评为全面等级；营销副总对内对外开展工作,都需要熟练的人际技能.因此,人际技巧这一维度,营销副总被评为关键等级.因此,从表1可以得出,营销副总的技能因素价值为1400.解决问题能力评价方面,营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下,独立做出营销决策.因此,其思维环境应属"抽象规定的〞；营销副总的工作经常需要高度的创造性,其工作在企业内无先例可循,其思维难度应属"无先例的〞.因此,从表2可以得出,营销副总解决问题能力的评价为技能的87%.职务责任评价方面,营销副总在企业的行动自由度高,属于"战略性指导〞这一等级；营销副总全面主管营销,其所起的作用应属于"主要的〞；营销决策直接关系企业的生死存亡,因此,其职务责任应属于"大量的〞这一等级.因此,从表3可以得出,营销副总在职务责任这一因素的评分为1056.根据海氏岗位评估方法,营销副总属于"上山型〞,该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；同时,根据企业的实际情况,将技能与解决问题的能力与责任的比例定位3:7；这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分与其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=[1400〔1+87%〕30%+1056*70%=124.6；当然,在岗位评估的实际操作中,可根据企业的性质,结合海氏岗位评估的技能水平、解决问题能力、责任这三要素,重新设计评价量表,然后进展量表的信效度检验,信度系数α系数达到0.7以上,即可使用.如笔者曾在做公安局人力资源项目时,岗位评估这一块,就基于海氏三要素评估思想,设计了如下岗位评估表.3. 海氏岗位评估方法操作须知事项在海氏岗位评估的操作过程中,以下几点需要注意：〔1〕岗位评估顺利进展的前提是公司各部门的职责清晰,岗位说明书撰写规X.笔者在某大型机械制造企业做人力资源项目时,在前期岗位调查、访谈后撰写了规X化岗位说明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进展岗位评估,就相对其他项目要顺利些.〔2〕专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十分重要.一般而言,评估小组一般为15人,高层管理者占15-20%,中层管理者占60-70%,基层员工占15-20%.基层员工一般要选择在员工中比拟有威望,属非正式领导者的人.这样,有利于提高岗位评估结果的群众性,有利于结果的推行.〔3〕海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义与权重应根据企业的实际情况进展调整.如：在做某公安局的项目时,就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表,而是采用其思想,根据民警的职业特征、性质,重新设计了一套评价量表.当然,该量表在正式使用前,进展了信度、效度的检验.〔4〕在正式进展岗位评价时,标杆岗位的选择也很重要.一般而言,标杆岗位需要选择公司各个层面都比拟有代表性的岗位,一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位.标杆岗位的选择、试打分,有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理解、把握,并能根本确定公司薪点分布的趋势,为其他岗位的评价定好基调.〔5〕岗位评价过程中,尤其需要注意数据偏差的纠正.由于各位专家对要素、等级的理解存在差异,因此,岗位评价值不可防止会出现一些失误.如何识别失误很关键.如果值点差距过大,可通过经验法判断.如营销副总的值点比小车司机低,这个结果肯定有问题,这两个岗位肯定需要重新评价；一般,可以先计算每组数据的标准差和变异系数,然后做分布,各确定一个临界值.当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时,我们就会认为该组数据不合理,需要重新评价.。
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏要素评价法介绍
海氏要素评价法介绍海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。
这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。
海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。
三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。
海氏三要素关系海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。
在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。
1.知识与技能知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。
它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。
（1）专业知识技能。
是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。
该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8个等级。
专业知识技能等级表如下表所示。
业知识技能等级表（2） 管理技能。
是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制及评价等管理能力和管理技术。
该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和全面的共5个等级。
管理技能等级表如下表所示。
管理技能等级表（3） 人际关系技能。
是指为完成岗位工作所需要的对内、对外的沟通、协调、激励、培养等人际关系技巧。
该子要素由低到高排列分为：基本的、重要的和关键的共3个等级。
人际关系技能等级表如下表所示。
海氏三要素评估法
Hay group 的海氏系统法Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为 所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责 任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应 的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定 “知能”的 员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责 任”。
体系的逻辑关系是：投入 —过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group) 三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上 的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正 确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过 投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得 最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即 岗位评估分 =知能得分 +解决问题得分 +应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝 对分，而解决问题的评估分是相对分 (百分值 )，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
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海氏要素评价法介绍
海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。
这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。
海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。
三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。
海氏三要素关系
海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3 以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。
在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。
1.知识与技能
知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。
它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。
（1）专业知识技能。
是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。
该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8 个等级。
专业知识技能等级表如下表所示。
业知识技能等级表
（2）管理技能。
是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制
及评价等管理能力和管理技术。
该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和
全面的共5 个等级。
管理技能等级表如下表所示。
管理技能等级表
（3）人际关系技能。
是指为完成岗位工作所需要的对内、对外的沟通、协调、激励、培养等人际关系技巧。
该子要素由低到高排列分为：基本的、重要的和关键的共3 个等级。
人际关系技能等级表如下表所示。
人际关系技能等级表
2.解决问题能力
解决问题的能力是指在工作中发现问题，对问题进行分析诊断，进而做出决策，提出解决问题的方法和策略。
解决问题的能力与岗位任职者如何应对环境变化相关，与问题复杂程度相关。
在海氏要素评价法中，解决问题的能力被看作是知识技能在实际工作中的综合运用，以技能水平利用率（%）来测量，解决问题能力包括两个子要素，分别是思维环境和思维问。