红孩子商业模式分析目录互联网营销
红孩子(目录+网站)商业模式
红孩子：“目录+网站”的双轮模式红孩子拥有典型的“目录+网站”双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢得快速发展。
短短四年多时间已经成功引入三轮风投。
不过，随着竞争激烈利润率迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个更广阔领域，从B2C向B2F（family的简写）转变。
目录直邮营销是核心作为母婴市场后进者，2004年6月启动业务的红孩子，为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。
红孩子CEO徐沛欣认为，目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。
此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商品成本。
更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。
印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台、自建物流，2004年12月开始实现盈利。
正如徐沛欣当初所料，目录的印刷成本业正在被逐渐抵消。
经过四年发展，目前仅在北京，红孩子目录每期就有一两百万册印刷量。
这样庞大的印刷量以及有效阅读率，反过来被供货商所倚重，成为他们推广品牌的阵地。
在宝洁工作十年，最近加盟红孩子并担任副总裁兼集团营销总经理的张惠民说，广告费用已经成为目录收入来源的一部分，目录带来的另一部分效益则是红孩子和供货商的合作余地更大，经常能举办一些独有的差异化促销活动。
2005年11月，红孩子获得美国NEA和北极光250万美元的第一轮投资。
北极光创始合伙人邓锋表示，红孩子让他兴奋的模式在于“目录销售”，这样的模式在全球都有非常成功的案例，但在国内却刚刚开始。
截至目前，《红孩子》母婴产品目录全国全年发行量已超过1000万份，该目录每45天发行一期，每期有300多页，包含2万多种商品，现在共有北京、上海、天津、武汉、南京、成都、广州17个城市的不同版本。
目录+网站良性互动仅仅只有目录并不够。
在红孩子业务启动后三个月，网站正式上线运行，并开始推出在线订购系统。
红孩子网站案例分析
二、红孩子的商业模式
3.收入和利润来源
产品销售，主页广告
4.核心能力
“服务第一，价格第二”的原则，一直贯穿在红孩子的管理中。 建立大型仓储，高效的配送。 强健的高管队伍
5.竞争优势
① 质量保证，指定供应商 ② 专业的客户销售团队 ③ 自有品牌，redbaby系列婴幼用品 ④ 呼叫中心与网站数据分析
五、红孩子的技术和资本模式 技术模式
中文 Alexa 网站排名、流量、访问量、页面浏览量查询系统：
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五、红孩子的技术和资本模式
资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用 品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。
2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进 行第一轮投资。
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三、红孩子的经营模式
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场， 后来又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式 。
2．市场推广策略
定期发行产品目录 多种支付方式 高效、快捷的配 送
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四、红孩子的管理模式
组织结构——扁平化的管理结构 供应链管理——实现供应商管理系统对接 物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度 创新管理——全方位创新
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五、红孩子的技术和资本模式
技术模式
IT基础设施——后台管理系统 、IPT技术 、呼叫中心 客户服务中心——咨询和接单
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in智能比价系统——自动调低其他网站同类商品的价格
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全绿面色为访问到购物车环节
黄色为访问的下单环节
注：订单转化率是网站各购物环节人次 占网站总访问人次的转化率
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欢迎各位的意见
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红孩子网上商店模
4．创新管理 ． “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐 审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以 “货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出 “新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务 （MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方 式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
2．目标客户 ． 红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场 战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每 一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。” 的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越 来越强。 一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿 家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以 实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷 的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升 的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配 送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也 由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红 孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也 吸引了一些年轻白领等。
2．客户服务中心 ． 在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从 20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接 单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的 订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北 京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万 元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明 Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的 带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一 个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的 销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心 会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度， 在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客 户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
“红孩子”的网络营销策略案例
“红孩子”的网络营销策略案例【案例背景】红孩子网站，是Alexa全球排名第一的中文婴幼购物网站，是最大的中文妈妈社区。
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
自成立以来发展速度迅猛，现在已经拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品、家居产品五条产品线，拥有自有品牌——redbaby系列婴幼用品，成为全国规模最大的目录销售企业。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队顺利吸引到美国著名风险投资公司NEA和Northern Light的两轮融资。
融资后红孩子着手搭建全国构架，公司目前已拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州等多家分支机构。
【案例简介】下面介绍一下“红孩子”的主要经营情况：（1）服务理念客户就是父母，尽一切可能为客户做好每一件事；让客户不仅仅感觉专业，更感到温暖和贴心。
（2）发展目标以低成本的销售模式，丰富的自有品牌产品和全国采购系统，继续发扬“低价＋优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做家庭购物服务的持续领跑者！（3）特色及优势①质量保证：红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
②专业的客户销售团队：为确保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立了行业内最专业的呼叫中心，可满足300多人同时在线咨询订购产品。
每位坐席代表都经过客户服务礼仪、产品知识等专业培训，考核合格后上岗。
③方便、快捷的配送服务：承诺客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。
每一位配送专员穿着红孩子统一的工作制服并佩戴胸卡，以真诚的心和积极热情的态度为客户提供优质服务。
【案例分析】问题：1．为什么“红孩子”能在短短3年之内创造B2C奇迹，已经成为国内母婴用品零售商巨头，其中奥秘究竟是什么？答：目录式销售+电子商务成功的原因：（1）价格优势：红孩子从一开始就将利润率定在15%，比丽家宝贝26%的利润率要低不少，低廉的价格赢得了用户的欢心。
红孩子互联网营销方案
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传播惊喜：互动传播手段组合
全方位 多角度
提升红孩子 影响力
传播惊喜：互动传播手段组合—口碑
网民消费行为深受口碑传播的影响
社区网友意见对网民购买行为产生直接影响， 其中有61.7%的社区网友在购买商品时会首先 考虑网友的意见
社区针对性强、黏性高和互动性强等 特点和优势决定了社区具有非常高的 营销价值
惊喜一路的网络营销之旅
——红孩子商城网络营销策略方案
中国最大的目录营销网站 红孩子 母婴网站
“目录+网站” 双引擎 :
①目录就是红孩 子的商品目录， 现在红孩子每个 季度都要更新自 己的目录册 ②通过建立“红 孩子”网站，供 顾客浏览产品
特色及优势：
1.红孩子覆盖中国 的快速物流体系 2.在B2C行业中拥有 坐席最多的呼叫中 心 3.在B2C领域拥有最 完善的支付手段
忠实稳定的家庭客 户端：
1.拥有90万有购买行为 的注册用户，平均每个 订单的金额250元 2.95%的用户有重复购买 行为，平均每个月的购 买次数1.3次 3.购买5次以上的用户占 到总用户数量的70% 4.平均每天增长2000名 新用户 5.60%的用户是通过口碑 传播知道红孩子 6.80%的用户是在家庭具 有购买决策权的女性 7.85%的用户是中产家庭
红子网站在合 作中谋发展：
红孩子母婴网和缤购网的 特色是女性用户群为核心， 母婴、化妆、美食、家居、 健康等品类的组织和用户 营销都已非常成熟，而且 有缤女郎和红妈妈社区的 配合，这是被淘宝商城所 看重的。而淘宝商城继承 的庞大用户群落、流量， 和很多创新的营销方式， 是红孩子所看重的。国内 电子商务的发展处于一个 迈台阶的时刻，我们对联 盟合作和共同创新，乃至 整个行业未来的发展寄予 着美好的期望。
红孩子的特色竞 争优势
1.质量保证：红孩子的 供应商全部是厂商和厂 商指定的代理商和经销 商。 2.配送服务：承诺客户 购物不设起订，免费送 货，并在订单确认2496小时之内收到货物。 3.业内比较：红孩子网 站，是Alexa全球排名第 一的中文婴幼购物网站， 最大的中文妈妈社区。 4.自有品牌：拥有自有 品牌——redbaby系列 婴幼用品。
推广策略小案例：传播惊喜：互动传播手段组合---口碑
红孩子商业模式的探索
红孩子被收购的原因和思考沐彬 201010733014 管科101 摘要：9月25日，苏宁电器副董事长孙为民宣布宣布斥资6600万美元收购国内最大的母婴电商企业红孩子，全面发力垂直类电商市场。
母婴电商的始祖红孩子，就这样泯然众人矣。
本文的内容就是描述红孩子发家和被收购的故事，解释它最后命运的原因。
正文：2004年6月，徐沛欣与李阳，杨涛，郭涛四人创立了红孩子这家公司。
他们选择了母婴用品这个方向，用目录销售的方式，将红孩子正式打入了市场，创造了一段高速增长的时期。
他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱，到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持高速增长。
2008年之后，红孩子放满了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。
而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。
2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿的销售额。
与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因：1，放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
红孩子的战略模式
供应商给红孩子供货的模式是:商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单，进行配货和运送，并且负责收款。在很多B2C公司承诺3-7天送达的时候，红孩子的24小时，甚至短至6小时就能送到的标准，让其一开始便具备了竞争力。
徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了新渠道事业部，专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据，如市场占有率、用户分析等，为供应商进行供货决策提供支持。
如今，每天都有6万多个产品从红孩子的库房发出，送达率达到95%，重复购买率达到8理顺高速公路
徐沛欣曾表示，现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
整个垂直链条都由自己来把控，这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。王颖表示很欣赏这种运营方式。
事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关。
在对形式的过度渲染中，商业模式的两个基本方面:客户的需求和企业的核心能力，被忽略了。
过度阐释，对传播者来说，是打造传奇故事的一种捷径，而就模仿者而言，则意味着画虎不成反类犬的风险。 (鲍辉春)
四张办公桌，摆成两排，像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说，这多少显得有些抠门。
11月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。
红孩子商城案例分析
红孩子商城案例分析新的商业模式，在其出现和发展过程中，都需要具备相应的环境，网上商店也不例外。
近年来网络的快速发展，人们对于网络更多的需求都为网络购物提供了发展的环境和空间。
网上商店已经成为不可回避的商业命题。
在种种环境下，很多零售商或个人借助于互联网去满足网络购物者的需求和欲望，通过网上商店销售商品，获取收入和利润。
这种商业模式，也成为不可或缺的一种电子商务模式。
一、网上商店概述1．网上商店的特征与传统的店铺零售方式相比，网上商店体现出了下述特征：①店铺的虚拟性。
网上商店是在Internet上提供网上购物的站点，这种站点就是网上商店的“虚拟”店铺，购买者只要输入该站点网址，访问它的主页就可以开始进行选择和购买。
虽然网上商店无法像传统商店那样，通过地点的选择与利用门面、招牌、橱窗设计及外部灯光使用等要素引起消费者的注意并产生联想，但仍然可以通过域名的选取和主页面的栏目制定、静动结合、色彩组合等要素实现网上商店的外观设计。
正是这种“虚拟性”使得网上商店脱离时空限制达成交易成为可能，有更多的时间和更大的空间进行销售。
②商品的特殊性。
网上商店发展至今，网上的商品越来越丰富，但一般认为，由于网络的特殊性，规格和标准统一的商品更适宜作为网络商品进行销售。
从销售的对象来看，目前网上商店的商品主要有电子产品、旅游服务、金融服务。
此外，就是书刊、音乐与影像制品、鲜花和礼品，以及高科技和时髦的消费商品。
③顾客的特定性。
从交易主体来看，随着网民的增加和电子商务的发展，网上购物的人数在不断增加。
但是网上购物者的主体依然是具有以下共同特征的顾客群体：年轻、比较富裕、比较有知识的人；个性化明显、需求广泛的人；知识广博、头脑冷静、擅长理智分析和理性化选择的人；求新颖、求方便、惜时如金的人。
④经营的特色性。
网上商店经营的特色主要是通过网页展示商品信息中的特殊或不同，较好地表现出自身的经营特色，以满足消费者欲获得商品全部信息的愿望。
红孩子商城 — —电子商务案例分析
红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析目录商城简介管理模式商业模式特色优势经营模式物流体系红孩子商城简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类9><#990099'>B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有300万消费者会员。
红孩子商城的商业模式1.战略目标红孩子商城的使命是“低价+优质服务”，发展目标是以更多丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供优质的产品和服务，做家庭购物服务的领导者。
2.目标客户贯彻以客户为中心的市场战略使客户不仅感觉专业更感到温暖和贴心以此培养客户忠诚度。
目标受众群定位在较为集中的03岁的新生儿家庭因产品丰富也吸引了一些年轻白领。
3.收入与利润来源产品销售，主页广告4.核心能力“服务第一价格第二”的原则一直贯穿在红孩子的管理中。
建立大型仓储高效的配送。
强健的高管队伍5.竞争优势?质量保证指定供应商?专业的客户销售团队?自有品牌redbaby系列婴幼用品?呼叫中心与网站数据分析红孩子商城的经营模式1.业务模式红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场后来又进行了演化最终形成了目录网站的销售模式2.市场推广策略定期发行产品目录多种支付方式高效、快捷的配送红孩子商城的管理模式组织结构——扁平化的管理结构供应链管理——实现供应商管理系统对接物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度创新管理——全方位创新红孩子商城的特色优势质量保证:红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
红孩子 目录营销
红孩子目录营销+电子商务对于婴幼用品市场领域的消费者而言，电子商务平台和直邮目录销售正显现出比传统卖场和专卖店更加明显的优势。
电子商务与传统行业相互结合，通过互联网和直邮目录销售婴幼用品，这种零售渠道不仅进一步拓展了婴幼儿市场的规模，而且使购物变得更加方便、安全、快捷。
对于消费者来说，这无疑具有极大的诱惑力和吸引力。
婴幼用品市场，小空间里的大舞台婴幼用产市场是根据目标受众的消费特点细分出来的一块市场，具有很强的针对性，即主要针对孕妇和0-3岁的婴儿。
就北京市场而言，每年的新生人口为8-9万人，市场规模在20亿元左右。
以前，婴幼产品的销售渠道是大型超市、百货商场专柜和小型专卖店。
对于消费者而言，这些渠道却存在着这样或那样的弊端，不是商品不全、质量没有保障就是价格昂贵。
近两年来，随着一批有实力的电子商务新军进入，本已竞争激烈的婴幼用品市场开始硝烟弥漫，同时直邮目录这一全新的销售形式彻底解决了上述渠道的种种弊端，迅速吸引了大量的消费者，带动了婴幼用品市场规模的不断扩张。
如今，婴幼用品销售已经发生了革命性的变革。
走在B2C电子商务营销前列的三大婴幼用品网站——红孩子、丽家宝贝和乐友，凭借直邮目录和网络直销的新型营销方式，后来者居上，获得了大批忠实的受众，赢得了很高的美誉度，在这一细分行业里占据了优势地位。
成立于2003年4月的丽家宝贝，经过近几年的经营发展和调整，拥有近12万会员，以销售质量高、价格低的妇幼用品而著称。
乐友网则是全国最大的婴幼儿用品网站，它以极其丰富的产品和方便快捷的服务处于整个行业的前列。
但是，最引人注目的是正式营业不到两年的红孩子，其2004-2005年度每个季度的销售增长率都达到100%，单日销售额高达40万元，目前已经跃居北京婴幼儿用品零售市场第一品牌。
无形市场“有型”服务缘何这些婴幼用品网站能后来者居上，取得如此之大的成功呢？相对于婴幼用品传统的销售模式，这些后起之秀通过直邮目录销售和电子商务平台强大的成本优势和整合优势，以安全、便捷、一站式购齐等诸多长项，向传统的销售模式提出了强有力的挑战。
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫
１５８《商场现代化》２００７年１０月（中旬刊）总第５１８期电子商务成立于２００４年６月的红孩子公司，是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业，目前拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉六家分支机构，为３０万家庭提供购物咨询、购买和配送服务，全国日处理订单达到６０００个。
据来自各大经销商的综合数据显示，红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场２０％的份额，日销售额达１００万，成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一，是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。
红孩子的业务模式和发展速度也因此受到众多关注。
在众多因素中，精准营销电子商务模式是红孩子成功的关键因素。
精准营销 （Ｐｒｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ）就是在精准定位的基础上，企业依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现低成本扩张的营销策略。
一、精准的营销定位１．市场定位：母婴用品红孩子通过市场调查发现，尽管已有丽家宝贝、乐友、皮皮网等母婴用品提供商，但全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题，更多的是信赖朋友，品牌和渠道，渠道成为了这个市场中最有价值的环节。
以母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在０～３岁的新生儿家庭，并且该用户群集中，很容易把握，这也被红孩子今天的推广策略所证明：它一般在妇幼医院等地设立广告牌，派发购买产品的代金券。
２．商业模式：电子商务＋刊＋传统物流经过充分调研，考虑到有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便上街购物，红孩子决定把公司定位于“电子商务＋刊＋传统物流”电子商务模式。
一方面，这一模式有别于传统的婴幼儿专卖店丽家宝贝，红孩子没有自己的店面；另一方面，这一模式也有别于专业的电子商务网乐友和皮皮网，红孩子是一站式卖场。
所谓电子商务，就是红孩子拥有自己的网站，用户可在网站上挑选产品，发表评论，与卓越的形式类似。
为了增加网站的黏性，红孩子还增加了育儿论坛和博客，现在光北京地区一天的发帖量就有一万。
红孩子：精准营销电子商务模式
红孩子：精准营销电子商务模式电子商务红孩子:精灌营销电子商务模式一白玫首都师范大学本研究得到首都师范大学信息工程学院资助成立于2004年6月的红孩子公司,是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业.目前拥有北京,天津,沈阳,上海,南京武汉六家分支机构.为30万家庭提供购物咨询,购买和配送服务,全国日处理订单达到6000个.据来自各大经销商的综合数据显示.红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场2O%的份额.日销售额达100万.成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一.是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城.红孩子的业务模式和发展速度也因此受到众多关注.在众多因素中.精准营销电子商务模式是红孩子成功的关键因素.精准营销(Precisionmarketing)就是在精准定位的基础上.企业依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系.实现低成本扩张的营销策略.一,精准的营销定位1市场定位:母婴用品红孩子通过市场调查发现.尽管已有丽家宝贝,乐友,皮皮网等母婴用品提供商.但全国没有母婴用品的一站式卖场.并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题.更多的是信赖朋友.品牌和渠道.渠道成为了这个市场中最有价值的环节.以母婴用品作为切入点,将目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭并且该用户群集中.很容易把握.这也被红孩子今天的推广策略所证明:它一般在妇幼医院等地设立广告牌.派发购买产品的代金券.2商业模式电子商务+刊+传统物流经过充分调研.考虑到有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便上街购物,红孩子决定把公司定位于"电子商务+刊+传统物流"电子商务模式.一方面.这一模式有别于传统的婴幼儿专卖店丽家宝贝.红孩子没有自己的店面另一方面.这一模式也有别于专业的电子商务网乐友和皮皮网,红孩子是一站式卖场.所谓电子商务.就是红孩子拥有自己的网站.用户可在网站上挑选产品.发表评论.与卓越的形式类似.为了增加网站的黏性,红孩子还增加了育儿论坛和博客.现在光北京地区一天的发帖量就有一万. 所谓的刊即指定期发行的产品目录.通过目录直销.每季度面向会员.医院发放产品目录.用户电话定购,与贝塔斯曼的形式类似.这样大大降低了红孩子获取客户的成本.目前红孩子的大部分订单都来自于此.二,精准的保障体系红孩子的精准保障体系主要包括精准传播,精准配送.1精准传播从精准营销的字面上大家就可以看到它采用的不是大众传播,它要求的是精准.这种传播大概有以下几种形式:直邮,直返式广告,电话,短信,网络推广等.红孩子主要采用的是直邮,直返式广告,电话,和网络推广等.直返式广告的设计核心是活动诱因设计.原则是让红孩子精准定位的人群(0～3岁的父母)对广告感兴趣,设计他们感兴趣的活动.感兴趣的产品.从而达到让他们参与的目的.从而实现一对一的沟通.这里活动诱因指让特定的客户感兴趣的东西.2精准配送红孩子的精准配送是指将指定商品在承诺的时间内送达到指定客户手中.配送是一个零售企业的基础.要获得持续的购买要倚重良好的13碑.而13碑靠服务支撑,只有自己做配送.才能保障服务质量.红孩子在成立之初.直接借用卓越的配送模式.并把配送做为业务重点.公司最初有5O个员工.其中5O%做配送,剩下的5O %中有80%做客服.目前.配送配送人员仍占红孩子员工总数的三分之一.仓库配单员实行倒班制.晚班到凌晨两点.这样.当日21点的订单保证次日上班伊始就到达配送员手.以北京为例.全市有8个配送站点.日处理订单能力达到3000个.直接实现了五环以里的用户(包括天通苑.回龙观,亦庄等大型居住区)均可实现购物无限额.50元以上次日到达的服务承诺.三,精准营销目标:企业低成本扩展精准营销可以达到低成本可持续发展的企业目标.1精准的客户服务体系维护顾客利益就是维护"红孩子"的利益."服务第一.价格第二"的原则一直贯穿在红孩子的管理中.红孩子认为顾客的满意度能决定公司的存亡.70%的商品是由老顾客购买的.而留住一位老顾客的成本仅是争取一位新顾客所花成本的五分之一.红孩子的精准营销手段保持了企业和客户的密切互动沟通,从而不断满足客户个性化需求.建立稳定的企业忠实顾客群.实现客户链式反应增值. 从而达到企业的长期稳定,低成本,高速发展的需求.2低成本的广告投入适合电子商务的产品都适合目录.而目录更符合中国人的阅读习惯.目录直销的最大好处就是只需承担物流费用.红孩子北京地区每期目录的发放量是20万册.广告费80多万.与印刷成本相差无几.红孩子最大的广告牌便是在海妇和北妇周边立的广告牌.一个牌子每月1000元,6O个牌子覆盖一条街.就这样,公司以极小的成本抓住了最优质的顾客源3.低成本竞争的副产品红孩子自有品牌刚进入母婴市场的时候.行业内已有丽家宝贝.乐友等业绩较好的企业.面对强大的竞争对手.红孩子深知自己已经没有了先入"优势.因而.红孩子争取在价格上获取优势.才能在市场站稳脚跟.在行业内展开了价格战的序幕.然而价格战的风险也是巨大的.红孩子的这场价格战引来了多方的不满,供应商认为其破坏了该行业的价格体系,拒绝为其供货.于是红孩子采取的变相价格竞争,买就送.例如.红孩子的一次活动内容是:购物满一百元即有赠品.消费越多赠品价值越高.而且有多种赠品可供消费者选择,最高档次赠品为Redbaby游戏床. "Redbaby就是红孩子的自有品牌,目前通过OEM方式生产的REDBABY 系列自有品牌产品也已有相当规模.总之.精准营销电子商务模式是红孩子的快速发展法宝之一,通过精准市场定位,业务模式,精准的传播手段,配送体系以及精准的客户服务.从而达到低成本,快速扩展的目标."商场现代化2007年10月(中旬刊)总第518期o。
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫在当今数字化的时代，电子商务已成为商业发展的主要趋势之一。
作为中国领先的母婴用品电商平台，红孩子充分利用精准营销的电子商务模式，成功地占据了市场份额并取得了卓越的成绩。
本文将深入探讨红孩子所采用的精准营销电子商务模式，并分析其优势和取得成功的关键因素。
一、企业背景介绍红孩子是中国知名的母婴用品电商平台，成立于2004年。
作为中国最早的婴童产品电商之一，红孩子通过线上线下优化的销售模式，成功打造了一个一站式的母婴购物平台。
它与各大品牌建立深厚的合作关系，为消费者提供优质的产品和专业的服务。
红孩子的成长与其独特的精准营销电子商务模式密不可分。
二、精准营销的定义与特点精准营销是一种基于数据分析和个性化营销的电子商务模式。
它通过收集和分析用户的行为、偏好和需求，将精确的营销信息传递给目标消费者，从而提高销售转化率和用户满意度。
与传统的广告宣传相比，精准营销更注重个性化和定制化的传播方式，能够更好地满足消费者的需求。
三、红孩子的精准营销策略分析1. 用户画像建立红孩子通过用户注册、订单数据等手段，建立了丰富的用户画像数据库。
基于这些数据，红孩子能够准确地分析用户的购买偏好、消费习惯等信息，从而为用户提供个性化的推荐和定制化的服务。
2. 数据分析与挖掘红孩子运用大数据分析技术，将海量的用户数据进行深入分析和挖掘。
通过数据分析，他们能够发现用户群体的共同特点和需求，精准地找到目标受众，制定相应的营销策略。
3. 个性化营销方案基于用户画像和数据分析的结果，红孩子制定了个性化的营销方案。
他们通过短信、电子邮件、微信等渠道，向用户发送定制化的推广信息和优惠券，提高用户的购买欲望和忠诚度。
4. 社交媒体运营红孩子充分利用社交媒体平台，与用户建立起互动和沟通的渠道。
他们借助微信、微博等社交媒体平台，发布有关母婴知识、产品新闻等内容，提高用户对红孩子品牌的认知度和好感度。
四、红孩子精准营销模式的优势1. 提高销售转化率红孩子通过精准营销模式，能够更加准确地了解用户的需求和购买行为，因此能够提供更加符合用户需求的产品和服务。
红孩子商城案例分析
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
案例分析 红孩子的辉煌与没落
案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩X的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
红孩子
红孩子主营范围：红孩子主营母婴商品，binggo主营化妆品，食品和保健品。
商务模式：(一)战略目标：成多渠道交叉整合营销的“一站式家庭购物平台”。
(二)目标客户红孩子网的目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。
盈利模式；1、低价+优质产品和服务2、社区的魅力-粘住用户3、多元发展-渠道价值凸显4、OEM方式生产REDBABY系列自有品牌产品：REDBABY系列产品是红孩子推出的自己的品牌，通过这方面赢利的也是非常可观的一笔收入物流配送：从包装到运作只需10分钟，力争在最短的时间内将货物送达。
网站推广：红孩子网站的最大目标群体是家庭用户，如武汉地区共有小区1294个（初步的统计，来源w ）.其中很多大型小区都有自己的社区网站平台，人气也比较高，如家住常青，南湖花园社区，家住光谷，百步亭家园网等，借助这些小区平台进行推广，不但效果佳而且成本低（零成本）； 2.电子邮件推广电子邮件是最有效的网络许可营销方法之一。
分为：广告邮件、电子杂志两种。
前者通过广泛发布邮件信息获得第一注意力；后者通过用户许可，获得定期、定向宣传效果，起到事半功倍的效果，红孩子社区的在线注册会员2590046人（截止5.24），就说明有2590046个目标群体的Email，自身的优势更能突出效果和零成本来； 3.搜索引擎加注统计表明，60％以上的自发访问量来自于搜索引擎；有效加注搜索引擎是注意力推广的必备手段之一；加注搜索引擎既要注意措辞和选这好引擎，也要注意定期跟踪加注效果，并做出合理的修正或补充； 4.信息平台发布将红孩子现有商业及商品信息直接登录各大信息发布平台，既可以提高红孩子认知程度，还可以直接寻找商机或传统业务客户和合作机会；在网站推广过程中扮演注意力营销和实际营销两个角色； 5.网站之间建立合作关系如前面介绍过的YY网、摇篮网都是目标群体和访问量大的网站，而且这些网站并不和红孩子之间存在直接的竞争关系，可以和他们建立广告互换、友情链接等合作； 6.传统营销的结合网下推广方式多样，除广告外还包括：确定网站CI形象，宣传标识，口碑传递，参加公益活动，活动赞助，派发小礼品、传单、作小型市场调查，相关单位机构合作等；7.雁过留声法充分发挥红孩子的团队力量，红孩子人访问同类网站或者人气旺盛的网络平台，发布留言和论坛信息（可用技术手段实现）及QQ等即时聊天工具，如：链接式的个性签名，吸引爱好者访问；8.联盟策略首先实现同类网站互通有无，建立同盟，并做到唯我马首是瞻；其次，建立同行业（文化产业）同类型（互动社区）的网站联盟，做到互为宣传，互为推广。
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红孩子商业模式分析：目录＋互联网营销2010年07月30日09:04中国电子商务中心我要评论(0) 字号：T|T红孩子利用其特殊的目录＋互联网营销手段，创造出了惊人的成绩。
通过其强大的忠实客户和稳定增长的消费群体目前已经将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。
转折点红孩子成立于2004年，其通过目录＋互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。
2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。
“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。
同时，红孩子却遇到了地域性保护问题，相比于其他电子商务网站，问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。
“当时，刚好也是第一次融资。
”徐沛欣说，“但地方保护主义非常严重，进军天津市场时，供应商不供货。
进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。
进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。
”在徐沛欣看来，很多困难，既是预料之中，又是意料之外。
”所以说，创业容易壮大难。
很多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。
“徐沛欣感慨，”原先供货体系是本地化的，但红孩子进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。
“如今，红孩子已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座城市。
除战略要地扩展外，红孩子还对其产品线进行了大扩展。
”目前红孩子已经有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。
“目录“革命”作为B2C师长级的企业，卓越、当当的前进脚步似乎显得有些迟缓。
”红孩子在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。
“徐沛欣介绍。
在红孩子公司内部，有一样东西是最为”走俏“的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。
厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。
OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。
“目录销售是一种主动营销的模式。
我不可能把一台电脑送到顾客手里，让他去浏览产品页面，但我可以很方便地把一本目录送到顾客手中。
”徐沛欣说。
很早以前，徐沛欣就对母婴用品市场做了考察、分析。
有一类企业是采取传统门店与目录相结合的销售方式，比如丽家宝贝；还有一类是像乐友这样的电子商务网站。
这些先驱者已经将自己的销售模式做得相当成熟，那究竟什么才是属于红孩子自己的模式呢？最终，徐沛欣选择了目录直投的方式。
也就是说红孩子不设店面，而是把一本本产品目录直接投递到用户的手中。
徐沛欣认为，多数的孕妇和妈妈还是更愿意翻翻目录，然后打个电话订货，这样是最为方便的。
但要做国内第一个无店面目录销售的母婴产品企业，摆在徐沛欣面前的是重重难关。
无前人可借鉴，徐沛欣只能自己摸着石头过河。
“其实红孩子的出现也是源于模仿，那段时间也有一些类似的企业存在。
但我发现了比他们的更好的商业模式，现在那些企业早已经没有了。
”徐沛欣说。
红孩子去年营业收入约为20亿元，近几年该公司营收增速基本维持在200－300％，对此，资本的敏锐嗅觉是绝不会错过的。
2010年4月28日，据国外媒体报道，红孩子公司将会在今年内完成近1亿美元的第四轮融资，后续的上市计划亦在考虑之中。
”中国的电子商务市场，尤其是网络零售市场（B2C），今年仍将保持50％以上增速，而基于相对完善的物流、支付等基础设施，公司营收今年仍将保持倍增势头。
“徐沛欣说。
红孩子已先后进行了三轮融资，吸引到美国知名风险投资公司北极光、NEA、凯鹏华盈共计3500万美金的融资。
2007年，红孩子已完成全国架构的搭建，所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等。
红孩子在北京拥有同行业最大的10000平方米中心仓库，在分公司所在的全国各城市都设有中心仓库和配送站。
电子商务世界高端对话：红孩子是如何成功的2007年09月14日18：16 来源：电子商务世界作者:李晨字号：小 | 大【文章摘要】8月骄阳，北京红孩子信息技术有限公司所在地北京海淀区闵庄路上的清华科技园掩映于绿荫中。
从默默无闻到一鸣惊人，红孩子留给业界的印象是顺利地进行了多次融资，但资本为什么会看好红孩子？徐沛欣思维敏捷，这表现在他的健谈上。
2005年，徐沛欣和几名志同道合者一同创业，开办了红孩子母婴用品网站。
短短3年时间，红孩子已经成为国内母婴用品零售商巨头。
其中奥秘究竟是什么？母婴产品的暴利传说是否存在？红孩子带来的究竟是对传统渠道的变革还是在竞争中寻找平衡？电子商务世界高端对话：红孩子是如何成功的电子商务世界高端对话：红孩子是如何成功的[2] 对话双方：北京红孩子信息技术有限公司CEO 徐沛欣《电子商务世界》杂志记者李晨目录式销售+电子商务电子商务世界：红孩子2004年成立，到如今已经成了国内互联网上最大的母婴用品零售企业，这样的变化可谓惊人。
你是怎样给红孩子定位的？徐沛欣：以前母婴产品的销售非常分散，没有一站式购物，这是很大的缺点。
比如买奶粉要去超市，买衣服得去服装店等。
而刚生小孩的家长实际上没有那么多的时间。
中国的母亲有坐月子的习惯，这期间是不出门的，出月子之后又要上班，时间非常紧张，而母婴产品的购买时间又非常长，妈妈们没有时间购物。
以前的母婴用品销售业态不能满足一站式购物的需求，而我们满足了顾客的这种需求，提供一站式购物的环境。
电子商务世界：这种购物环境的完成是通过目录销售和电子商务相结合实现的，在其中要解决很多问题，包括信用、品牌等。
徐沛欣：对顾客来说，他们重视的是三个方面，价格、方便、信任。
红孩子解决了这三个问题，比如信任，我们对销售的产品做了很多次筛选，低质价高者我们不做，价低质低者我们也不选，社会责任感是我们注重的第一要点。
电子商务世界：当前来说，目录销售应该占了更重要的地位，因为购买母婴产品的妈妈们可能不上网。
徐沛欣：我们公司的准妈妈们都是穿着防辐射服上班的，一般来说，在孩子1岁半之前，妈妈们都不上网，所以目录销售的作用更大一些。
但这也不是绝对的，我们的化妆品网上销售效果就很好。
目录再加上电子商务，基本上形成了对客户立体合围式的销售。
这时候，选择目录还是互联网不是由我们决定，而是客户自己的选择。
网上内容的广度、深度优势大于纸质目录，但目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网站要好。
看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了，在网上却要点击6下。
我们现在也很难分清目录和网站销售的效果。
目前电子商务中的信用、结算、诚信系统都不太健全，影响了网上交易。
我们的很多顾客都是在电脑前看着网页，却打电话给我们。
他们需要同服务人员交流。
毕竟单靠写信这样的交流是不够的。
现在红孩子在北京的销售中心有90多个座席，他们承担了接受客户咨询的任务。
电子商务世界：红孩子经营的商品种类繁多，这对呼叫中心的客服人员是一个不小的挑战。
徐沛欣：因为要应对很多顾客的咨询，客服人员需要掌握所有产品的信息，这完全靠培训。
我们呼叫中心的员工都是工作时间越久收入越高，所以他们的流动率很低。
客服中心完成两个工作：咨询和接单。
以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。
时间非常磨练人，也很能说明问题。
现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
社区是眼睛和耳朵电子商务世界：红孩子的社区是国内B2C网站中不多见的成功典型，聚拢了大量红孩子的客户，这非常有利于提高用户粘度，便于红孩子发展B2F，即商家对家庭的战略。
徐沛欣：红孩子用户的粘度很高，90%以上的用户都有重复购买行为。
红孩子社区在中文母婴论坛中排名第一。
电子商务世界：国内很多B2C网站大都有过发展社区的想法，但或是不成功，或是一直没有人气，不能粘住用户，这是否和所经营的商品品类有很大的关系？徐沛欣：可能有这方面的因素，比如我非常喜欢读书，也喜欢买书，但我从没有留下过书评。
红孩子社区的用户都是第一次做母亲，她们多半也只有一次机会做母亲，所以她们的经验对自己的将来并没有太多帮助，反而是对那些准妈妈们很重要。
从这个意义上来说，论坛对有经验的母亲帮助并不大。
我们的社区做得比较好是因为做到了自由化，骂我们的留着，夸我们的也留着；哪个产品好、哪个产品不好，全都在论坛里有体现，这些都是我们的经营参考。
从这个意义上来说，论坛相当于红孩子的眼睛和耳朵，它对红孩子的作用更甚于论坛对顾客的作用。
电子商务世界：论坛往往很容易暴露企业服务不到位引发的问题，但从另一个角度来看，论坛也是商家与顾客之间信息交换的渠道。
有一位红孩子的客户就曾经在论坛上发表贴子，称物流在指定的时间内没有给他送到货，因此他很生气。
贴子发出后，红孩子北京总部的高层亲自给顾客打电话道歉，这位用户感到很吃惊，并很配合地解决了纠纷。
徐沛欣：你说的这件事我知道，我们看到类似的贴子都会转到相应的部门处理，我也打过类似的电话。
有一次是打给一位律师顾客，她要求物流按她要求的时间送货，我就跟她解释，目前红孩子还无法做到个性化的物流服务，如果物流安排能够满足她的需求，就可以实现，但很多时候物流都难以满足这种需求。
这是我们服务能力的问题，目前只能按照我们的物流系统的能力完成。
这样的交流之后，对方感到很满意。
我们销售部门贴着一张纸条：一件好事的口碑传播是10个人，而一件坏事的传播则是25个人。
做企业要有宽广的胸怀，要能“忍”。
红孩子社区是一个很好的交流平台，供大家交流。
企业是给顾客提供服务的，就要把姿态放低了。
电子商务世界：在处理顾客纠纷方面，不同的企业有不同的办法，但其实正常的消费者和企业都想最方便地解决问题，而不是走司法程序。
徐沛欣：全国的企业没有我们这样敢干的。
我们提议在红孩子用户中成立一个家长委员会，一共有2000多名用户报名，最后确定了21人。
家委会有两个含义，一个是她自己家里的家长，另一个是红孩子的家长。
我们希望家委会把红孩子与顾客之间不可调和的矛盾解决。
不能什么事都走司法途径，而尽量在道德层面解决。
比如说有个产品被投诉，家委会发表意见说这么解决，我们就按照家委会的意见解决。
虽然企业可能在受损失，但我们更不愿意的是把同顾客的关系处理成冷冰冰的买卖关系。
只要把每个矛盾都很快地在很低的层次上解决，矛盾就不会扩大化。
一个企业如果没有人监督，就不会有成长。
红孩子多年的成长得益于顾客关怀。
同传统渠道交朋友电子商务世界：红孩子在国内首创了目录式销售母婴产品的模式，目前也是国内最大的母婴用品B2C网站。
红孩子能够迅速获得成功，可能得益于红孩子首先做目录式销售。