价值管理让企业价值最大化

价值管理让企业价值最大化是什么因素影响公司的市场价值？投资者看重的到底是什么？是收益，股利，增长，回报，还是现金流？高级管理人员如何能够保证他们的目标设定，资源分配，绩效评估可以给公司，给公司的客户，公司的股东带来最好的结果？多年来，我们一直在不断地寻求这些问题的答案；现在，我们幸运地找到了，那就是建立基于价值的企业财务管理体系。

对企业来说，它要面对不同的利益所得者，如顾客、员工、管理人本身、供应商、政府及社群、股东等。

这些不同的利益团体，关注的有所不同，有时是互相矛盾的。

管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，便是价值管理的目标所在。

投资者当然不希望公司只赚回成本，而要创造更多的价值。

若公司不能为股东创造更多的价值，投资者便会卖掉股票，将资金转到其他更赚钱的企业。

管理人因此要给股东显示公司不断改善的业绩表现。

但困难却是如何才可以做到这样。

对大企业来说，困难就更大。

现实的情况是，管理人许多时候会破坏其他利益所得者的利益，以满足股东的短期利益。

这种情况对于企业的财务管理体系提出了更高的要求。

价值最大化是企业目标企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。

在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

但是，企业中长期沿用的传统业绩衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净资产收益率等等，均无法准确反映公司为股东创造的价值。

这主要是因为传统的业绩衡量指标忽视了公司股本资本的成本，也就是说，成本中并不包括股东投入的股本资本的成本。

从整体上看，公司运作所需要的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，两者的使用都不是免费的。

债务资本的所有者即债权人要求公司定期支付利息，这是一种显性的资本成本；股本资本的所有者即股东则要求公司提供一定的资本回报，这是隐性的资本成本，但却是客观存在的。

因为投入公司的股本资本也可以投向其他盈利项目，其他项目所带来的收益就是股东资本的机会成本，股东要求公司给他们的资本回报必须大于或等于其机会成本，否则就会将资本投向其他项目。

由此可见，股本资本的成本就是投资在风险程度相近的其他项目所能获得的收益。

因此在考虑股本资本成本的情况下，公司每年为股东创造的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本成本和费用，即价值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价值的表达式，我们就可以看出差别主要在于是否考虑股本资本的机会成本。

只有考虑了股本资本的机会成本，才能真正反映出是否为股东创造了价值。

例如某公司今年收入为1000万，股本资本为5000万，成本和费用为850万。

同期市场上的资本成本为10％，按传统的计算方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本的成本，则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503.由此可见在传统方法下为股东创造的价值在新的方法下就可能是在破坏股东的价值。

价值管理实现最大化战略价值管理（Value Manegement）是美国学者肯。

布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。

惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。

为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意，即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。

采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。

基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。

财务管理是基本技能企业财务管理分为三个层次，第一是会计，其功能是如何管好钱，管好股东投入企业的钱，即会计部门作为股东在企业中资产的管理者，应充分监督资产的运营情况。

所以在大型企业中，CFO是由董事会聘任而非由总经理聘任。

而会计的职能又可分解为三块，一是监督控制，即监督及控制企业的经营运作；二为反映信息，即通过会计数据充分反映企业的运营情况；三是规范反映信息，在这里规范，不仅指几个报表，而是说公司整个运营的实际反映，包括各部门费用、利润来源等等，而会计所反映的信息应该是真真正正的企业管理信息，而非简单的财务报表，例如在大型跨国企业中，会计应提交品牌利润表（利润由哪些品牌创造的）、客户利润表、区域利润表，这些信息才是真正的规范反映信息。

第二个层次是财务，财务的功能主要是投资的可行性分析，是决定投资什么及投资多少、如何筹措资金、从何种渠道以最小的成本筹措资金。

第三个层次是公司财务，着眼点在于企业的价值、股权的价值，是通过业务的买卖和股权的买卖来实现公司价值的最大化，在企业财务管理系统的三个功能中，如何管好钱、用好钱是现在职业经理人所应具备的基本知识，而公司财务部分则是专业财务人员的基本知识。

一个公司上市还是倒闭的根本区别，在于能否让资本在经营过程中增值；增加收入、扩大市场份额和提高产品质量等等行为，都是为了增加利润这个最终目标。

而价值管理则可以让老板和职业经理人更加明晰企业未来的发展道路。

对于股东来说，价值管理可以使其明晰他所拥有的企业到底值多少钱、企业里面什么东西最值钱、如何使企业更值钱；而对于经理人而言，价值管理可以使经理人清楚个人是否愿意并且有能力使企业增值、经理人个人对企业是否有价值、经理人个人是否拥有企业价值、经理人个人拥有的价值是否能支付经理人的负担、经理人个人拥有的价值是否能让经理人实现财务自由。

企业价值观与战略管理一、价值观对企业战略管理的影响人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。

一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。

例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。

造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。

尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：1.麦肯锡的7s理论1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。

这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinate goals（共同价值观）。

在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。

只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。

Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。

2.文化五维度理论根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。

这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。

权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。

权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。

个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。

对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。

相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。

五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。

3.普拉哈德的定向思维（dominant logic）观点他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。

定向思维从本质上是一种价值观的体现。

4.战略管理的文化学派对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。

二、战略管理的三个阶段的价值观因素战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。

价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。

1.战略分析阶段这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。

具体而言，可以有以下的表现：（1）企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向？诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，Intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

（2）对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁？家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。