对如何界定核心员工的国内外看法
对“核心员工”的一点认识
对“核心员工”的一点认识对“核心员工”的一点认识在《工作在于配合》这本书中，提到了“核心员工”一说，很新鲜。
以前只知道有领导核心、有头领等等，不知道在无形的层级划分中还有核心员工这一档。
大概是没有分清权力核心和干工作的核心。
读书中论述，对照实际，确实存在此种现象，大家常说的能人、红人、人见人爱的人处处都有，当然，拍马及歪门邪道者除外。
我感到核心员工就象家里的顶梁柱，部门的业务能手，单位的中流砥柱，“核心员工”家庭需要、单位需要、社会需要。
核心的解释是：中心，主要部分。
其意思是指事物或事情的最重要，赖以支持其存在的那一部分。
今天，社会化分工协作日益频繁，政府部门也是如此，工作不分高低，岗位不分贵贱，我们不能强调哪个岗位重要，哪个岗位不重要，但在实际工作中，却因人的能力和作用大小而存在一般工作人员和核心员工之分。
打麻将中的“混子”，谁都想要，而且一旦抓到手定是心中窃喜。
领导喜欢核心员工是因为他能创新、善落实，同事们喜欢他是因为他热心肠、善配合。
核心员工人缘好，受到大家的重视，在自己的事业、生活上容易取得别人难以想象的成绩，做事阻力小，升职、提拔较快，反之，就要思考自己是否是这个部门、这个单位的核心员工，是否正在向核心员工奋进。
核心员工敢于承担责任。
一个人的智能是有限的，在一个单位，依靠个别人是难以运转的，所以一个团队需要他的成员尽责完成好自己的工作。
但是，作为核心员工仅仅完成好自己的工作是不够的，还要具备一种集体感，将其他成员的工作当成自己的一部分，敢于承担责任，在出现异常的时侯，能站出来弥补失误，尽量减少团队的损失，帮助别人也是帮助自己，当你取得大家的信任后，在无形之中就确立了你的核心员工地位。
地税机关的工作人员在工作场所遇到服务对象时，不管是不是在自身的工作范围内，和自己有没有直接关系，都不能不理会或推诿，而要积极主动地协助其尽快尽可能地解决问题。
核心员工讲主动。
作为一个职员，要时刻明白如何去主动寻找事情做。
核心员工
核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。
这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。
核心员工的去留对每一个企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多企业人力资源管理工作急待解决的问题。
一、核心员工动态管理模型的设计思想核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性（见表1所示）。
具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。
而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来。
在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
表1：核心员工与一般员工特点比较（一）以保留为目的的系统化、动态化管理核心员工的上述特点决定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象，同时，企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。
这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。
因此，对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。
同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。
这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。
（二）建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制核心员工动态管理模型的设计思想之二，来源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考。
核心员工
核心员工1核心员工的鉴定核心员工是指拥有专业技术、掌握核心业务、控制关键资源、对部门或者公司会产生深远影响的员工。
特征：能创造、发展公司的核心竞争技术；能建立和推动公司技术和管理的升级；能扩大公司的市场占有率和提高公司的经济效益；具有务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
对于我们来说，其核心员工是具有熟练操作能力、分析与解决问题等能力的技术骨干。
2核心员工培训核心员工培训要以公司战略为导向，着眼于公司核心需求，并且要充分考虑员工自我发展的需要。
核心员工培训应做到理论联系实际，学以致用。
员工培训要从工作实际需要出发，与职位特点、培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
同时培训要重点突出，针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
培训体要讲求实效，注重员工培训的效果和质量，为此必须制定全面而周密的培训计划和采用先进的培训方法和手段。
最后要注意将人员培训与人员任职、晋升、奖励、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的激励。
3保留核心员工3.1培养核心员工忠诚度核心员工对公司忠诚度是公司管理好坏的重要指标，也是关系到公司能否顺利发展的大事。
对核心员工忠诚度培养应做到（1）公司要加强内部沟通，做到信息共享，创造出一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使核心员工产生强烈的归属感（2）扩大核心员工参与公司决策的范围和程度，核心员工对自己在公司中地位和重要性的评价越高，其归属感就越强烈（3）加强核心员工所在团队的合作，与核心员工接触最多的就是其所在的团队。
员工在团队内重要性越明显，其团队意识也就更强烈。
团队对于公司的重要性远比个人明显，利用团队的中介作用，公司可以更有效地培养员工的归属感。
4.2注重核心员工职业生涯规划职业生涯规划是了解员工学习发展需要的工具，是激励和留住核心员工的关键要素之一。
在帮助核心员工做职业规划之前要对其进行全面的了解，要了解员工深层次的心理需要。
什么样的人是核心员工
什么样的人是核心员工“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。
很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。
然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。
有的认为：他们公司的高层和技术专才是核心员工。
但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题。
还有些观点认为，只有创造价值的人才是核心员工，但在不同的时间，很难衡量价值。
如技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。
结果大家都觉得不公平。
究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。
这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。
但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。
某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。
西方《人力资源会计》中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。
如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出，他们认为只有稀缺的人力资源才有价值。
“稀缺人力资源价值”与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。
例如，假设打字员A，随时有很多人能代替她，那么，A就不是核心员工。
但是如果A在所负责的工作领域中做得十分出色，不可代替，就是核心员工。
初看上去，似乎上面的观点难以令人信服，怎么打字员会是核心员工呢？但事实上，太多的公司发生过这样的情况：突然之间出现了很多小问题，而这些小问题很快令公司各个环节产生管理混乱，结果导致不小的损失。
核心人员评价方案
核心人员评价方案人力资源部2020年6月2日为优化人力资源结构，提升人力资源人均效能，形成和选拔出公司核心人员队伍，并保持核心人员队伍稳定，结合公司现有人员配置现状，特提出核心人员评价方案如下：一、定义定义：核心人员是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助公司提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
主要包含具有专业技能的核心员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有管理技能的核心员工，是本部门或本业务领域重要工作的具体承担者和管理者。
二、原则倡导价值贡献，收入向价值贡献者倾斜。
为确保核心人员队伍稳定，须确保核心人员收入稳定。
实施混合型薪酬策略，即核心人员实施领先型或略低于领先型策略；非核心的一般人员实施跟随型薪酬策略。
三、界定核心人员标准绩效/能力标准：绩效是判断员工价值的首要尺度。
在对结果的衡量上普遍采用KPI的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立胜任能力模型的方法和管理能力测评方法来进行。
战略标准：企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。
对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。
替代性标准：按照经济学的稀缺原则，在组织当中，有些岗位由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差，其缺失又会影响公司正常的流程运转，同样属于组织需要特别关注的核心员工。
职级标准：一般来说，岗位职级越高，代表其在组织中承担责任更大，属于组织核心员工。
基于以上标准，初步确定公司核心岗位员工如下表，共计X人：四、核心人员核心度评价（1）核心度评价系数由以下部分组成：A．胜任能力模型或管理能力测评结果，权重X%评价方式：依托第三方公司进行管理能力测评，测评结果对应一定分值，如下表：B．管理能力/专业技能评价，权重X%评价方式：由该管理人员的直接上级进行管理能力（技术或专业人员进行专业能力）评价，如下表C．管理幅度评价，分为管理模块数量和管理人数两部分,其中研发及技术系统部门按照人数设立对应分值；后勤、服务、职能部门按照模块测算对应分值,权重X%。
成为企业的核心员工_前言
一个人的职场生涯占据了人生的大部分时间，在日益激烈的社会竞争中，工作往往成为了人们生存与发展的重要途径。
而要想让自己成为企业不可或缺的人才，你就必须努力成为企业的核心员工。
我们在知道如何成为核心员工之前首先就要知道什么是核心员工。
对于核心员工的界定，一种是业务为主企业的界定标准：核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，可以说是企业的形象代言人的这一群人，当然也包括那些从事着与企业的生死存亡息息相关的核心业务（技术）人员。
另一种是适用于综合型企业的界定标准：企业的核心员工是企业中那20％～30%的人，他们之中占了企业80％～90％的技术和管理，创造了企业80％的利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。
所以说，如果你所在的企业是一家以业务性质为主导的企业，那么你在销售队伍里就已经具有成为核心员工的资本了，接下来要做的事情就是把自己的业绩提升上来就可以了，在这类型的企业里，业绩永远是“最牛”的筹码。
在综合型企业或是企业的业务性质不是那么浓重的企业里，要成为核心员工就是努力往上“爬”，让自己成为企业中那20％的人。
那么这部分员工在企业老板心中是怎样一个形象呢？他们觉得这部分员工一般都是知识型的员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，他们往往把事业看得很重，比较理性，追求成就感，有很强的责任感，拥有相对独立的价值观。
可见企业的核心员工，业绩肯定是傲人的，技术肯定是过硬。
因而要成为企业的核心员工的硬件，概括来讲就是你要对这家企业有贡献而且还是比较大的贡献。
这是一般人成为核心员工的首要条件。
为什么说是一般人呢？因为如果你是企业老板的儿子、女儿，那你肯定一进去就是核心员工——权利关系的核心。
这是一个关系的问题，我们没有这样的关系，就要在技术上强大自己、在思想上激励自己。
核心员工往往掌握着企业的核心竞争力，所以核心员工一旦流失，其后果是损失惨重。
由于核心员工掌握着企业的大量客户和竞争资源，所以核心员工的流失对企业来说是致命的。
界定核心员工的理论
戴明（Deming，1951）的“ABC”理论，管理者可以将员工按照对组织发展重要程度划分为“A、B、C”三个等级，A类员工是企业的核心或关键员工，这部分员工群体虽然只占组织员工总数的 20%-30%，但其却处于组织价值链的中间环节，对于企业的发展起着不可替代的作用[1]，帕累托（Pareto，1897）的“二八定律”也表明了企业内部 20%的员工由于掌握了组织发展所需要 80%的知识与技能，为组织创造了70%-80%的利润，因此对于管理者来说，企业内部 20%的员工是企业发展的核心与灵魂，一旦这部分员工流失将会给企业发展带来不可预计的影响。
国外学者关于核心员工的研究。
查尔斯·汉迪（Charles Handy，1986）用“三叶草”来形象地比喻组织员工的构成，该学者认为一个完整的组织是由核心工本人、契约工本人和具有流动性质的工人共同组成。
大卫和斯科特（David·Lepark & Scott·A·Spell，1999）通过“人力资本混合雇用模型”来界定核心员工。
这两位学者结合了交易成本理论、人力资本理论和战略管理理论的观点，认为组织中的人力资本可以根据“价值性”和“独特性”两个维度划分为四种类型，其中具有较高价值性和独特性的这一部分群体就可以被定义为企业的“核心员工”，对于管理者来说，由于核心员工具有一般员工所不具备的知识与技能，且这部分员工对于组织发展来说具有很强的不可替代性，因此组织对这部分员工的雇佣和培养成本将远远高于其他类型的员工。
核心员工认定标准
核心员工认定标准为确保公司的稳健发展和员工队伍的优质构成，特制定核心员工认定标准，以明确核心员工的要求和评定流程。
1. 工作表现：核心员工应在其岗位上展现出色的业绩和卓越的工作表现。
具体表现包括但不限于：达成或超越个人和团队目标；对公司战略目标的积极贡献；解决问题和应对挑战的能力。
2. 专业技能：核心员工应具备高水平的专业技能和行业知识，能够在其领域内胜任复杂的工作任务。
评估重点包括：所需专业技能的熟练程度；不断学习和更新知识的能力。
3. 团队合作：核心员工应是协作和团队合作的倡导者，能够有效与同事、团队成员及其他部门协同工作。
评估重点包括：在团队中发挥领导作用；积极分享知识和经验。
4. 创新能力：核心员工应具备创新精神，能够提出新的观点、解决方案，并在工作中推动创新。
评估重点包括：对新理念和方法的接受度；提出并实施改进建议的积极性。
5. 承担责任：核心员工应有高度的责任心，能够对自己的工作和决策负责。
具体要求包括：意识到自己的职责和义务；能够独立承担项目或任务。
6. 公司文化匹配：核心员工应理解并与公司的文化价值观相契合，能够成为公司文化的践行者。
评估要点包括：对公司价值观的认同程度；在工作中体现公司文化的核心价值。
7. 员工反馈：通过360度评估和同事、上级的反馈，收集多维度的信息，以全面了解员工在公司内的影响力和地位。
8. 持续发展：核心员工应展现出对个人和团队的持续发展的承诺。
具体要求包括：参与培训和学习计划；主动寻求晋升和发展机会。
企业核心员工流失问题论文
企业核心员工流失问题探讨【摘要】本文以国内外员工流动理论及模型为基础，结合对企业核心员工的定义、特征、作用、判定、流失影响、流失原因等问题的分析，针对近三年公司核心员工流失的现状，综合分析了公司核心员工流失的原因及对公司带来的影响，并在此基础上提出了一系列防范核心员工流失的策略。
【关键词】企业;核心员工;流失;对策1.核心员工概述1.1核心员工的定义核心员工是企业最重要的人力资本，掌握着公司最重要的资源，这是公认的。
但是，关于核心员工的定义，学界存在不同的认识，尤其是涉及到不同类型的企业时，对核心员工的界定也不尽相同。
主要观点分别如下：(1)核心员工是企业最重要的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的人物。
(2)核心员工是指这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及经营管理才能，企业核心员工会占到企业总人数的20%-30%，他们集中了80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心和代表，是企业的骨干和灵魂。
(3)企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对经营活动会产生深远影响的员工。
(4)核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们人数很少，但特别重要。
核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。
(5)核心员工是指有较强的专业技术和技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起关键作用的员工。
(6)核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。
(7)所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准➢具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
核心骨干员工识别标准
一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。
企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。
核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。
2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。
核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。
从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。
核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。
2.对企业的发展至关重要。
企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。
核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。
3.是各大企业争夺的目标。
正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。
核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。
二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
对部门核心员工进行评价
对部门核心员工进行评价1. 引言部门核心员工是公司中最重要的资产之一。
他们拥有高水平的技能、知识和经验，帮助公司实现其业务目标。
因此，对这些员工进行评价是非常重要的，因为这可以帮助公司了解员工的优点和缺点，以及员工如何为公司做出积极的贡献。
2. 评价员工的方法对于评价员工，可以使用以下两种方法：定量评价和定性评价。
2.1 定量评价定量评价是一种用数字和统计数据来衡量员工表现的方法。
这可以包括绩效评估、工作量和生产力指数。
这种方法的优点是可以提供客观的数据，但是它可能无法提供足够的信息来评估员工在公司中的综合表现。
2.2 定性评价定性评价是使用口头或书面意见来评估员工表现的方法。
这可以包括内部评估、360度评估和领导力评估。
定性评价可以比定量评价提供更全面的信息，例如员工的态度、行为和个人能力。
3. 对部门核心员工的评价对于部门核心员工，定量和定性评价同时进行效果更佳。
以下是一些可以考虑的方面：3.1 工作成果对于核心员工，其工作成果应该是评价的关键因素之一。
应考虑员工完成的任务、项目和贡献，以及是否超过了预期目标。
3.2 技能水平评估员工的技能水平对于确定其价值很关键。
这包括技术知识、经验和才能等方面。
3.3 职业道德员工的职业道德和价值观可能是评价的另一个重要方面，尤其是对于那些负责管理其它员工或参与决策的员工。
这包括员工的诚信、责任心、尽责等方面。
3.4 团队合作考虑员工在团队中的作用和贡献，以及其与同事之间的关系和合作，这在工作环境中尤为重要。
3.5 领导才能对于那些负责领导、管理其他员工或参与决策的员工，评估其领导才能和决策能力是至关重要的，这包括员工的计划、组织、授权等能力。
4. 结论对于部门核心员工进行评价可以帮助公司确定员工的优点和缺点，以及员工如何为公司做出积极的贡献。
通过定量和定性评价，可以得出对员工表现的全面评估，从而帮助公司制定适当的奖励和提高计划来促进员工发展和继续做出优异的贡献。
对如何界定核心员工的国内外看法
1、国外的看法对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。
美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。
斯耐尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是：价值和稀缺性。
根据这两个标准将企业的人才划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。
他认为核心人才是指对企业而言价值高、非常稀缺和独特的人才。
2、国内的看法国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：杨巍认为：核心员工是指企业中天赋较高、且在工作中经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有行业内丰富就业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本。
杨佑国认为：核心员工是核心价值岗位上的员工，他们知识面宽，经验丰富，培养周期长，专业特殊，难以找到替代者。
核心员工包括有创新能力的技术创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。
唐效良认为：企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的代表和核心，是企业的灵魂和骨干。
3、共图观点在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。
他们一般占到企业总人数的15%-25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。
我国国有企业核心员工的界定与保留4800字
我国国有企业核心员工的界定与保留4800字摘要：当前，我国国有企业核心员工流失率很高，这在一定程度上不利于我国经济的整体发展，如何界定与保留核心员工成为我国国有企业人力资源管理工作亟待解决的问题。
关键词：国有企业核心员工界定与保留核心员工是企业价值的主要创造者，一般来讲，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的，所以核心员工一旦离去损失将难以挽回。
据统计，中国有五成多的国有企业存在着核心员工流失危机，约有三成多的国有企业认为核心员工流失对企业产生了严重的影响。
1.我国国有企业核心员工流失原因1.1职场的开放性随着现代企业制度的逐步建立,过去那些阻碍人才流动的因素已不存在,特别是住宅商品化、养老保险社会化、医疗保险社会化等,而户籍制度改革又消除了阻碍人才流动的因素。
不容忽视的是,长期以来,许多国有企业难于真正地把每年引进的人才安排在最能发挥起作用的地方。
在经济转轨过程中,国有企业内部分人开始寻找转岗机会,努力实现其自身价值。
国有企业出现人才流失现象并非偶然,随着人才资本存量的调整,人才资本所有者会产生对自我实现的强烈需要。
如果原工作机构(岗位)不能满足这种需要,人才资本所有者便会期望流动到能满足自我实现需要的新机构(岗位) 中去。
1.2未能形成科学、严谨的人力资源管理体系目前，好多国有企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能无非是执行工资政策、人员调配、晋升职务、职称评聘、培训等，根本谈不上按照企业发展战略为企业员工做统一规划以及为员工实际职业生涯，做到企业和员工双赢。
吃大锅饭的现象也还没有彻底根除，员工薪酬并不是与公司、部门的业绩直接挂钩，员工的待遇也不是完全由其对企业的贡献决定的。
因为没有形成科学的激励体制，没能为核心员工体现个人价值提供一系列激励方案，结果又挫伤了员工的工作积极性，导致人才流失率不断上升。
1.3缺乏企业文化认同人力资源管理的核心是管人，企业文化的核心是统一员工的思想观念与价值取向。
什么是核心员工
什么是核心员工核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标。
一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。
提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。
核心员工的特点核心员工——目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。
核心员工常见的三大来源：首先是与企业老总一起打江山的并掌握了一定的经营或技术机密的企业元老；其次随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；还有企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。
他们都具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。
追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。
他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。
他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。
对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。
核心员工的流动率较高。
随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。
由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
核心员工的类型从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。
这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
国有企业核心员工激励问题浅析(全文)
国有企业核心员工激励问题浅析一、关于核心员工的界定应用于商业社会中的“核心”一词往往代表着中坚和灵魂的力量。
对于企业进展来说，这种力量直接关系到利润和价值的制造，如核心业务、核心竞争力等已经被公认为是成长型企业的必备资质，而核心员工对于企业进展的意义同样不可小视。
据资料显示，全球500强企业中至少有89％的企业对技术创新者和老总实行了股票期权制，而股票期权制在实际的实施中一般是向核心员工倾斜的。
那么，在实际工作中如何界定企业的核心员工呢?所谓核心员工，就是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营治理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。
他们的可替代性小、替代成本高，是企业的稀缺资源，对企业的进展起核心作用。
依据治理学原理，企业80％的价值来自于20％的员工，他们是企业价值的主要制造者，是企业的中坚、核心力量。
因此，如何有效激励这20％的员工，使他们保持最佳绩效，是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。
二、当前我国国有企业核心员工激励问题现状分析国有企业尤其是国有大中型企业是我国国民经济的支柱，拥有比较雄厚的资金和技术力量以及先进的生产设备，且由于其能够提供相对稳定的工作职位和较为完善、全面的福利保障，在劳动力市场上对高素养人才具有比较强的吸引力。
但相对于三资企业和私营企业而言，国有企业的劳动生产率和企业利润率更低，而大量掌握了先进的生产技术和治理经验的人才流向了三资企业和私营企业，这些是国有企业目前面临的问题。
笔者认为，造成这种状况的一个主要原因是国有企业对企业员工尤其是核心员工激励不当，导致企业无法留住核心员工，调动和发挥核心员工的积极性和制造性更无从谈起。
具体而言，可通过以下几点来概览国有企业核心员工激励的现状：(一)治理意识落后大多数目有企业并没有真正意识到核心员工对于企业进展的重要性，企业中论资排辈、重资历、重文凭、重关系、轻能力的现象仍十分普遍。
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1、国外的看法
对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。
美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。
斯耐尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是：价值和稀缺性。
根据这两个标准将企业的人才划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。
他认为核心人才是指对企业而言价值高、非常稀缺和独特的人才。
2、国内的看法
国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：
杨巍认为：核心员工是指企业中天赋较高、且在工作中经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有行业内丰富就业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本。
杨佑国认为：核心员工是核心价值岗位上的员工，他们知识面宽，经验丰富，培养周期长，专业特殊，难以找到替代者。
核心员工包括有创新能力的技术创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。
唐效良认为：企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的代表和核心，是企业的灵魂和骨干。
3、共图观点
在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。
他们一般占到企业总人数的15%-25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。
论坛上关于核心员工的看法
其实，很多人是在具体实际操作上产生了疑问。
我觉得，这个帖子，首先应该回答第一点：如何具体操作？
第二点，才是指导原则。
首先，你的企业是多大规模的？如果你们公司只有40个人，那么，按照相关规定，工龄超过10年的，是都可以签订无固定期劳动合同的。
如果是400人，那么，如何界定核心员工，也是需要费思量的一件事了。
一、如何具体操作？
1、我们假定你的企业是400人或以上规模的企业，那么，界定核心员工应该是由一个小组来做，而不是由你HR部门单独定义。
研发部门的核心员工，应该由你公司分管研发的副总经理、研发部门的负责人、HR高层
管理人员共同来确认：什么是研发部门的核心员工？需要具备哪些条件？哪些条件是可以
量化的？哪些非量化指标，由哪些人来进行评判？（显然，不该HR管的事，一定不要管——否则，人家说你HR“不懂装懂”）
其他部门，依次类推。
2、如果你的企业是40人的企业，那么，界定核心员工更加简单了。
首先去找一把手聊天，问问他有什么想法；再同副总经理聊天，问问他的看法；再同其他部门的代表去聊聊；再与基层员工聊一聊。
他们的话，你可以全部记录下来。
核心的内容进行一些评判与推敲。
最终的评判标准肯定是由你来形成，否则，也不会让你来做HR了。
——想法与看法，没必要100%采纳（当然，不采纳某一条时，应该考虑依据是什么？你担心什么？因为你要向老板解释为什么你没有采纳这一条）。
还需要注意的是：即使我们努力地做到“公开、公平、公正”，但仍然会在实践中出现个别不谐之结果，可能会误奖一部分人。
（但应该尽量做到不要漏奖核心员工）我们可能做不到“公正、公平”，但我们至少可以做到“公开”、“程序公开、程序公平”。
结果是否100%公正我们保证不了，但我们至少应该保证90%的公正。
二、指导原则
我个人的建议：核心员工应该是这样的一群人——不仅包括对企业的未来有产生贡献的员工，也应该包括当下有重大贡献的员工（不能只看潜力，而不看现在的贡献力），因此，一般需要由咨询公司来参予的核心员工界定，也可以由企业内部人员来近似地解决。
我所能想到的指导原则如下：
1、态度（心态）
2、知识
3、技能
没有良好的心态，是不能够进入核心员工名单的。
否则，会在无形中助长消极工作心态，对积极工作的员工造成不必要的困扰——“我努力工作进入核心员工，倒也就算是有功劳；他天天混日子，凭什么也进入名单？”
而知识与技能，也是需要强调的。
做HR的，应该注意一点，就是如何均衡未来的潜力与当前的贡献两者的差别？有些人，可能永远是潜力股，无法成长为中流砥柱的。
三、哪些人可能是被选中的？
1、核心部门的基层管理者是核心员工（因为一旦失去他们，找到一名合格的替代者，是很困难的）；
2、其他部门的中层、高层管理者（因为他们之所以能够达到今天的位置，肯定有他们的特长，所以，他们也是核心员工）
3、一部分基层的技术员工（专家级、次专家级）（这些人掌握着关键工艺、核心技术，或是研发方向带头人等）
4、操作工人当中班组长（有些IT企业是研发加生产型，所以，这些班组长也成为核心员工，因为他们的技术可能是最好的，如果他们离开，跳槽到竞争对手企业中，则是“此消彼长”的一个概念，损失大了。
）
5、至于创业元老，是否进入核心员工名单？我持保留意见，应该因人而异；有些元老反而是企业核心创造力的阻碍。
我觉得，这些人可以作为元老级别的人物，就不要与年轻人竞争这些名额了。
而他们的贡献企业是承认的，否则，也不会给他们高薪。
他们应该时刻准备着“杯酒释兵权”，如果他们不思进取的话。
6、其他一些个别员工，服务意识强、工作态度端正的。
7、人数比例：如果是200人及以上的公司，核心员工总数最好不要超过20%；如果是200人以内的公司，比例可以提高一些，例如30%或40%——考虑到是IT研发类企业，还可
以更高一些——原因是：研发类企业不适用80/20法则，这类企业知识型岗位超多，与传统的生产型企业不同。