在上级和员工之间进行绩效考评面谈
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21世纪高等院校教材·人力资源管理系列·科学版
人力资源开发与管理
萧鸣政 主编
科学出版社 出版
第六章
绩效考评与管理
１．掌握绩效与绩效考评的概念，
了解绩效的特点
２ ． 掌 握 常 见 的 一 些 绩 效 考 评 的 方 法 ３ ． 掌 握 如 何 构 建 战 略 绩 效 管 理 体 系 ４ ． 了 解 绩 效 考 评 中 的 误 区 ， 并 指 导 如何防范。
部门或团队绩效 个体绩效
个 层 面
关于绩效的3种观点
结果观
绩效就是“工作产出”、 “完成的工作任务”、“生 产量”等结果 绩效是一个人留下的东西， 这种东西与目的相对独立存 在，
行为观
绩效是指人们所做的同组织目 标相关的、可观测的、具有可 评价要素的行为。
潜力观
用发展的眼光看待员 工的绩效
绩效是人们实际做的、一套与组 织目标相关的行为
绩效是在特定时间内，在特定 工作职能或活动上生产出得结 果记录。 绩效不是后果或者结果，它本身就是行 为，是包括在个体控制之下的，与目标 相关的行为，无论这些行为是认知的、 驱动的、精神的、还是人际间的。
认为，员工的绩效不激进是 其过去历史的反应，而应该 将员工个人潜力、素质等一 起纳入绩效考评的范畴
绩效管理：是指为了
达到组织的目标，通过 系统思考、持续沟通与 改进，推动团队或个人 有利于目标达成的行为， 形成组织所期望的利益 和产出的过程。
绩效管理系统的起点，指 绩效周期开始时，由上级 和员工一起就员工在绩效 考评期内的绩效目标进行 讨论并达成一致。
在绩效管理期中，不 能放任员工的表现， 要及时进行监控，发 现问题时要及时纠正。
管理目的 法律目的
建立或强化组织 和文化的价值观
绩效考评的内容的确定
能力持有态 能力发挥态
关键绩效因素
任务（难度、 时限、时机）
能力转化态
知识
能力
态度
行为
结果
需要
激励
环境（场地、工 具、设备、人际 关系、管理体制）
图6-2
员工绩效形成链条
第二节 绩效考评的方法
自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考评法 平衡记分卡
自我报告法
• 利用书面形式对自己一段时间的工作 进行总结和考评的一种方法，一般在 年终进行。 • 优点：被考评者主动对自己工作情况 加以总结。 • 缺点：主观性较强，材料比较发散， 不容易体现考评重点性、方向性、导 向性。
排序法
• 按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定 每个人的相对等级或者名次。 • 排序时可以遵循某个单一的特定绩效维度，但 更多的是对每个人整体工作状况进行比较。 • 优点：简单，容易操作，避免宽大化、严格化 和平均化倾向的误区。 • 缺点：只是靠一种整体印象而得出的考评结果 ，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的 考评，不能提供有效地反馈信息，对实现绩效 管理目的帮助不大，无法对不同部门的员工进 行比较。
记载的事件既有好的，也有不好的；
记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事情而不是 一般的、琐碎的生活细节方面的事情； 记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判； 记录本身不是评语，只是素材的积累。
绩效，也称业绩、效绩、成效等， 反应的是人们从事某一种活动所 产生的成绩和成果。
该观点强调对未来的关注， 不仅关注员工当前做了什么， 还要考察员工未来能够做什 么。
绩效是指个人为了达到目标而采取 的各种行动的结果，这个结果是客 观存在的，可以为人们所辨别、确 认。
绩效考评是否必要？
表6-1 绩效差异：高水平与平均水平
１０％，不能获得 任何奖金，若一位 中层管理人员连续 两年得Ｃ，意味着 可能被降职或解雇
福特汽车公司的这种绩效评价方法使它几次成为法律诉讼的 被告，迫使它不得不改变这种绩效考评方法。 你认为，福特汽车公司的绩效考评方法是否存在问题？存在 什么样的问题？应该如何改进？
第一节 绩效的基本内涵
三
概 念
组织Байду номын сангаас效
4
5
3.工作质量： 差错 很多 4.工作质量： • • 差错 中等 • 偶有 差错 几乎从来 不出差错 • 达不到 本应干 到的水 平 • 全组质 量最差 的一个
全组质量 一贯最好 的一个
工作认 真负责
和一般 人差不 多
关键事件法
• 将员工在考评期内表现出来的非同寻常的 好行为或者非同寻常的不良行为（或事故 ）记录下来，根据所记录的特殊事件对员 工进行绩效考评。 注意
５ ． 了 解 周 边 绩 效 对 绩 效 考 评 的 意 义
本章主要内容
• 第一节 绩效的基本内涵
• 第二节
• 第三节 • 第四节 • 第五节
绩效考评的方法
战略绩效管理体系的构建 绩效管理的实施的过程 周边绩效及其在考评中的应用
导入案例：绩效评价 美国福特公司——一 套强制排序型的绩效 评价系统
工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异/% 15 17 25 28 46 42 97
可以看出：随着工作内容复杂性的提高，员工 个人之间的绩效差异也将会增大，因此，也就有必 要对员工的绩效进行考评。
绩效考评 VS 绩效管理
量表法
• 将绩效考评的指标和标准制作成量表，
依此来对员工的绩效进行考评。
• 优点：可以在不同部门之间进行横向比
较，可以确切知道员工的不足和问题，
有助于改进员工的绩效
• 缺点：开发量表的成本较高
如： 1.工作质量： 低 1 2.工作质量： 2 3 2 3
量表法 2
4 5 高 1－最差，5－最好 1
绩效计划
辅导
绩效监控
反馈、沟通、改进
绩效周期结束时，在上级 和员工之间进行绩效考评 面谈，由上级将考评结果 通知员工，之处员工在工 作中存在的不足并和员工 一起制定绩效改进计划。
绩效考评
到了考评期末，确定 一定的考评主体，借 助一定的考评方法， 对员工的工作绩效做 出评价。
绩效管理的目的
战略目的
培养开发目的
两者 定义 区别
绩效考评：是指在考评
周期结束时，根据收集 到的信息，选择相应的 考评主体和考评方法， 对员工或团队绩效目标 的完成情况作出评价。
绩效管理是一个系 统，绩效考评只是 这个系统中的一个 组成部分 完整意义的绩效管 理包括绩效计划、 绩效监控、绩效考 评、绩效反馈沟通 改进，辅导一直贯 穿其中。
人力资源开发与管理
萧鸣政 主编
科学出版社 出版
第六章
绩效考评与管理
１．掌握绩效与绩效考评的概念，
了解绩效的特点
２ ． 掌 握 常 见 的 一 些 绩 效 考 评 的 方 法 ３ ． 掌 握 如 何 构 建 战 略 绩 效 管 理 体 系 ４ ． 了 解 绩 效 考 评 中 的 误 区 ， 并 指 导 如何防范。
部门或团队绩效 个体绩效
个 层 面
关于绩效的3种观点
结果观
绩效就是“工作产出”、 “完成的工作任务”、“生 产量”等结果 绩效是一个人留下的东西， 这种东西与目的相对独立存 在，
行为观
绩效是指人们所做的同组织目 标相关的、可观测的、具有可 评价要素的行为。
潜力观
用发展的眼光看待员 工的绩效
绩效是人们实际做的、一套与组 织目标相关的行为
绩效是在特定时间内，在特定 工作职能或活动上生产出得结 果记录。 绩效不是后果或者结果，它本身就是行 为，是包括在个体控制之下的，与目标 相关的行为，无论这些行为是认知的、 驱动的、精神的、还是人际间的。
认为，员工的绩效不激进是 其过去历史的反应，而应该 将员工个人潜力、素质等一 起纳入绩效考评的范畴
绩效管理：是指为了
达到组织的目标，通过 系统思考、持续沟通与 改进，推动团队或个人 有利于目标达成的行为， 形成组织所期望的利益 和产出的过程。
绩效管理系统的起点，指 绩效周期开始时，由上级 和员工一起就员工在绩效 考评期内的绩效目标进行 讨论并达成一致。
在绩效管理期中，不 能放任员工的表现， 要及时进行监控，发 现问题时要及时纠正。
管理目的 法律目的
建立或强化组织 和文化的价值观
绩效考评的内容的确定
能力持有态 能力发挥态
关键绩效因素
任务（难度、 时限、时机）
能力转化态
知识
能力
态度
行为
结果
需要
激励
环境（场地、工 具、设备、人际 关系、管理体制）
图6-2
员工绩效形成链条
第二节 绩效考评的方法
自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考评法 平衡记分卡
自我报告法
• 利用书面形式对自己一段时间的工作 进行总结和考评的一种方法，一般在 年终进行。 • 优点：被考评者主动对自己工作情况 加以总结。 • 缺点：主观性较强，材料比较发散， 不容易体现考评重点性、方向性、导 向性。
排序法
• 按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定 每个人的相对等级或者名次。 • 排序时可以遵循某个单一的特定绩效维度，但 更多的是对每个人整体工作状况进行比较。 • 优点：简单，容易操作，避免宽大化、严格化 和平均化倾向的误区。 • 缺点：只是靠一种整体印象而得出的考评结果 ，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的 考评，不能提供有效地反馈信息，对实现绩效 管理目的帮助不大，无法对不同部门的员工进 行比较。
记载的事件既有好的，也有不好的；
记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事情而不是 一般的、琐碎的生活细节方面的事情； 记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判； 记录本身不是评语，只是素材的积累。
绩效，也称业绩、效绩、成效等， 反应的是人们从事某一种活动所 产生的成绩和成果。
该观点强调对未来的关注， 不仅关注员工当前做了什么， 还要考察员工未来能够做什 么。
绩效是指个人为了达到目标而采取 的各种行动的结果，这个结果是客 观存在的，可以为人们所辨别、确 认。
绩效考评是否必要？
表6-1 绩效差异：高水平与平均水平
１０％，不能获得 任何奖金，若一位 中层管理人员连续 两年得Ｃ，意味着 可能被降职或解雇
福特汽车公司的这种绩效评价方法使它几次成为法律诉讼的 被告，迫使它不得不改变这种绩效考评方法。 你认为，福特汽车公司的绩效考评方法是否存在问题？存在 什么样的问题？应该如何改进？
第一节 绩效的基本内涵
三
概 念
组织Байду номын сангаас效
4
5
3.工作质量： 差错 很多 4.工作质量： • • 差错 中等 • 偶有 差错 几乎从来 不出差错 • 达不到 本应干 到的水 平 • 全组质 量最差 的一个
全组质量 一贯最好 的一个
工作认 真负责
和一般 人差不 多
关键事件法
• 将员工在考评期内表现出来的非同寻常的 好行为或者非同寻常的不良行为（或事故 ）记录下来，根据所记录的特殊事件对员 工进行绩效考评。 注意
５ ． 了 解 周 边 绩 效 对 绩 效 考 评 的 意 义
本章主要内容
• 第一节 绩效的基本内涵
• 第二节
• 第三节 • 第四节 • 第五节
绩效考评的方法
战略绩效管理体系的构建 绩效管理的实施的过程 周边绩效及其在考评中的应用
导入案例：绩效评价 美国福特公司——一 套强制排序型的绩效 评价系统
工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异/% 15 17 25 28 46 42 97
可以看出：随着工作内容复杂性的提高，员工 个人之间的绩效差异也将会增大，因此，也就有必 要对员工的绩效进行考评。
绩效考评 VS 绩效管理
量表法
• 将绩效考评的指标和标准制作成量表，
依此来对员工的绩效进行考评。
• 优点：可以在不同部门之间进行横向比
较，可以确切知道员工的不足和问题，
有助于改进员工的绩效
• 缺点：开发量表的成本较高
如： 1.工作质量： 低 1 2.工作质量： 2 3 2 3
量表法 2
4 5 高 1－最差，5－最好 1
绩效计划
辅导
绩效监控
反馈、沟通、改进
绩效周期结束时，在上级 和员工之间进行绩效考评 面谈，由上级将考评结果 通知员工，之处员工在工 作中存在的不足并和员工 一起制定绩效改进计划。
绩效考评
到了考评期末，确定 一定的考评主体，借 助一定的考评方法， 对员工的工作绩效做 出评价。
绩效管理的目的
战略目的
培养开发目的
两者 定义 区别
绩效考评：是指在考评
周期结束时，根据收集 到的信息，选择相应的 考评主体和考评方法， 对员工或团队绩效目标 的完成情况作出评价。
绩效管理是一个系 统，绩效考评只是 这个系统中的一个 组成部分 完整意义的绩效管 理包括绩效计划、 绩效监控、绩效考 评、绩效反馈沟通 改进，辅导一直贯 穿其中。