项目管理指导手册-富利

1 总则1.1为深化广州富利建筑安装工程有限公司建设工程项目组织和实施方式的改革，不断提高公司建设工程项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和制度化，打造成保利品牌化的子公司，适应当前建筑市场经济发展的需要，与国际项目管理惯例接轨，进一步加强成本控制，优化目标管理，促进制度创新，鼓励技术进步，以合理的工程成本、合理的建设工期和优良的工程质量完成工程建设项目，特编制本指导手册。

1.2本指导手册适用于公司新建、改建、扩建工程的项目管理。

1.3公司工程项目管理是参照实行项目经理承包责任制。

1.4公司工程项目管理除应遵循公司各项规章制度外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性条文的规定，还要符合保利房地产集团公司关于工程项目的有关管理规定。

2 项目管理规划2.1项目管理规划应作为指导项目管理工作的文件，对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行安排。

2.2项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两种文件。

2.3项目管理规划大纲由公司的管理层或公司委托的项目管理主管部门编制。

2.4项目管理实施规划应在项目实施前由公司各承包工程队的项目经理组织编制，并经公司派出的项目经理审核后报公司工程部审核，并报公司总工程师批准后实施。

施工项目管理实施规划可以用施工组织设计代替，但应满足项目管理实施规划的要求。

2.5编制项目管理实施规划可依据下列资料：（1）项目管理规划大纲；（2）项目分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）已建成的同类项目资料。

2.6项目管理实施规划（施工组织设计）应包括下列内容：·项目概况；·工作部署与准备工作计划；·实施方案；·进度计划；·质量管理计划；·安全生产计划；·成本管理计划；·资源需求计划；·风险管理计划；·信息管理计划；·项目现场平面布置图；·各项目标的控制措施；·技术经济指标。

2.7承包人（项目部或各承包施工队）对项目管理实施规划的管理应符合下列要求：·由工程部签字，报公司管理层审定；·与各相关业务部门的工作协调一致；·在项目实施执行中进行经常检查和必要的调整；·在项目结束后，对项目管理实施规划的实施进行总结，并形成文件。

2.8 为保证建设项目有序地实现预期目标，明确项目部的工作内容，凡新开工项目必须编制《项目工程管理计划书》。

2.9《项目工程管理计划书》应包括如下内容：·工程概况；·项目工程管理的总体目标；·管理组织结构及项目部成员名单；·项目基本资料；·项目投资规模及概算投资分配；·项目准备阶段进度控制计划；·项目实施阶段进度控制计划；·进度、质量、安全、文明施工及成本控制目标及保证措施。

3 项目管理组织3.1一般规定3.1.1 公司内部的大、中型项目的承包人必须设立项目经理部，项目经理部接受公司工程部、质安部的垂直管理，实行项目经理负责制。

3.1.2项目经理部应由公司工程部派出的一名项目经理、安全主任和各专业工程师组成，各承包人也作为主要人员参与到项目经理部的组成。

接受公司相关职能部门的指导、监督、检查和考核。

项目经理部应在项目竣工验收、结算审计完成后解体。

3.1.3各项目承包人应按下列步骤建立项目经理部：1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式；2、确定项目经理部的层次，职能部门与工作岗位；3、确定人员、职责、权限；4、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任分配；5、组织有关人员制定规章制度、目标责任考核与奖惩制度。

3.1.4项目经理部的组织结构形式应根据项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

3.1.5项目经理部可制订必要的规章制度并报送公司管理层批准后实施，由公司工程部负责监督实施。

3.2公司项目管理组织机构图3.3 项目经理部的职责3.3.1在部门总经理的领导下，全面完成各项控制目标，优质、按期、低耗完成管理工作。

3.3.2 以品牌管理、成本控制为中心管理施工工作。

3.3.3 协调建设单位、设计、监理、施工队等相关单位的关系。

3.3.4协助办理施工许可证等各种报建手续，协调与相关政府部门的关系，办理各项相关的验收手续。

3.3.5协调总包与各分包商的关系。

3.3.6负责对工程质量、进度、安全、成本的控制。

3.3.7代表公司行使施工工程合同中赋予乙方的权利和履行合同中规定的乙方应负的责任和义务；代表公司行使施工工程分包合同中赋予甲方的权利和履行合同中规定的甲方应负的责任和义务。

3.3.8 督促分包单位严格按合同办事，全面承担甲方的义务。

3.3.9督促分包施工单位安全生产，做到文明施工，保持施工场地的环境卫生。

3.3.10 每周召开工程例会，执行公司的按月审结制度及每月工程巡查制度，每月、每周按时向公司汇报工程进展等情况，重大问题及时性向公司反映。

3.3.11协调公司的成本控制部、质安部、财务部、综合管理等部门及时处理有关项目的材料设备选样、招标、采购、付款等事宜，保证各项工作顺利进行。

3.4 项目经理和专业工程师3.4.1承包人的项目经理应由项目承包人任命。

承包人的项目经理应根据项目承包人授权的范围、时间和内容，对承包的工程项目全面负责,实施全过程、全面的管理，并接受公司项目部的领导。

公司派驻现场项目经理、专业工程师由公司工程部根据各项目的实际情况派出。

3.4.2公司项目的项目经理必须取得相应专业的注册执业资格，此项规定适用于公司派出的项目经理和承包人的项目经理。

3.4.3 项目经理应具备下列素质：·符合项目管理要求的能力；·相应的项目管理经验和业绩；·项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；·良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；·身体健康，精力充沛。

3.4.4项目经理应只能在一个项目上担任项目经理岗位的工作。

3.4.5承包人不得随意撤换项目经理。

当需要撤换项目经理时，应报公司领导层审批，并由工程部进行项目阶段审计。

公司可以根据各项目的实际情况对派驻现场项目经理、专业工程师的工作灵活调整。

3.4.6项目经理的职责：1、履行项目管理目标责任书规定的职责，在部门总经理的领导下，全面完成工程项目的各项控制目标，优质、按期、低耗完成项目管理工作。

2、组织编制项目管理实施规划，以品牌管理、成本控制为中心管理任务。

3、对资源进行动态管理，协调建设、设计、监理、承包工程队等相关单位的关系，协调总包和各分包商之间的关系，协助办理施工许可证等各种报建手续，协调与相关政府部门的关系。

4、建立各种专业管理体系并组织实施，负责对工程项目的质量、进度、安全、成本的控制。

代表公司行使和建设单位合同中赋予乙方的权利和履行合同中规定的应负的责任和义务；代表公司行使施工分包合同中赋予甲方的权利和义务和履行合同中规定的甲方应负的责任和义务。

5、进行利益分配。

督促分包单位严格按合同办事，要求分包单位安全生产，做到文明施工，保持施工场地的环境卫生。

每周召开工程例会，执行公司的按月审结制度及每月工程巡查制度，每周每月按时向公司工程部汇报工程项目的进展情况，重大问题及时向公司反映。

6、配合公司的成本控制部、质安部、财务部、综合管理部等部门及时处理项目的有关材料、设备的选型、招标、采购、付款，审核承包工程队的工程进度款的支付等事宜，保证项目的顺利进行。

7、组织归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料，接受审计。

8、处理项目经理部解体的善后工作。

9、配合公司相关业务部门进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

3.4.7项目经理具有下列权限：1、参与公司进行的项目投标和合同签订。

2、确定项目管理目标，组建项目经理部。

3、主持项目经理部工作。

4、根据项目进展情况，申请资金的投入和使用。

5、根据授权协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。

6、公司领导和工程部授予的其它权力。

3.4.8专业工程师的职责：1、在项目负责人的领导下，负责贯彻施工组织设计，对作业班组进行全面交底。

2、参与图纸会审和技术交底。

3、按规范及工艺标准组织施工，保证进度、施工质量和施工安全。

4、组织隐蔽工程验收和分项工程质量评定。

5、组织做好进场材料的质量、型号、规格的检验工作。

6、对因设计或其他因素变更引起工程量、工期的增减进行签证，并及时调整施工部署。

7、组织记录、收集和整理各项技术资料和质量保证资料。

3.5 项目管理目标责任书3.5.1项目管理目标责任书应在项目经理的工作启动之前，由公司领导或公司工程部与承包人或承包项目经理协商，签字后生效。

同时公司也向派驻的现场项目经理明确其项目管理的权限和义务。

3.5.2编制项目管理目标责任书应依据下列资料:1）项目的合同文件；2）公司的项目管理制度；3）项目管理规划大纲；4）公司的经营方针和目标。

3.5.3项目管理目标责任书应包括以下内容：·项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标。

·公司管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配。

·项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式。

·公司领导向项目经理委托的特殊事项。

·项目经理部应承担的风险。

·公司管理层对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。

·项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

3.5.4公司管理层对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，并根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。

公司对项目的考核分为两大部分，一是对项目承包人的项目管理目标责任书的完成情况的考核，二是对公司派驻现场项目经理的目标责任的考核。

由公司工程部负责对项目完成情况的考核和评比，并给出对项目经理部的考核意见，供公司管理层参考，以便对项目经理部进行奖励或处罚。

4 项目进度管理4.1 一般规定4.1.1公司各职能部门分别建立项目进度管理体系。

公司由主管职能部门—工程部实施项目总进度管理。

项目的各参与部门编制所承担工作的进度计划、并与相关工作部门的进度计划相协调，按计划实施，采取措施进行控制，必要时进行调整。

4.1.2项目进度管理应以实现要求的中间完成日期和最终交付日期为目标。

4.1.3项目进度管理应包括计划、实施、检查、调整等环节。

4.1.4施工承包单位的项目进度计划应包括下列类别：施工准备工作计划，施工总进度计划，单位工程施工进度计划，年、季、月、周计划。

4.2 项目进度管理目标4.2.1项目设计阶段应规定分阶段提供设计文件的日期，并预测施工进度。