第五章 打造优秀的跨文化团队

如何打造优秀的多文化团队
• 多文化团队应该讨论决定团队是否需要领导
• 开好第一次会议
多文化团队 （MULTICULTURAL GROUP）
象征性文化团队
• 团队中只有少数队员来自不同文化的团队
象征性文化团队
• 单独一个想要融入团体比较困难
• 单独的一个容易引起大家的注意
• 隔阂来自双方
双文化团队
• 团队中拥有两种文化背景的队员，且人数相当
双文化团队
• 在双文化团队中，因为彼此的数量相当，双方就不害怕说 出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视 双方的差别，坦率的讨论问题。
• 一旦建立共同目标，将会产生有创意的解决方案。
多文化团队
• 当一个团队中有三个或三个以上的文化的成员时，该团队 被称为多文化团队
不同文化团队的绩效曲线
跨文化团队的绩效
• 双文化团队最难控制，容易形成“两军对垒”的局面。----
合资企业
• 象征性文化团队和多文化团队容易形成较高绩效
跨文化团队的优势和劣势
• 沟通容易产生误会或其他问题。
• 容易造成“团队分裂”的现象，特别是双文化团队中
如何打造优秀的跨文化团队
• 贝雷（BERRY）的文化适应模型
是否保持自己的文化特色？ 是 否
是
是否接触异族文化 否
融合
同化
隔离
边缘化
建设跨文化团队的桥梁因素---双重文化认同 和高文化智商
• 双重文化认同的重要性
• 文化智商（CULTURAL INTELLIGENCE, CQ）
主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己 学习的资源
如何打造优秀的象征性文化团队
学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员 交往的情境 培养自己的幽默感，避免把每件事都看的过于严重 寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对 一个群体 强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群 的代表
如何打造优秀的象征性文化团队
公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能 和信息 帮助象征性成员与多数成员建立关系 让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展 自己必要的方法 意识到象征性成员之间也是各有不同的，不轻易将他们归为 一类
如何打造优秀的双文化团队
• 增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接 触对淡化彼此之间存在的成见会很有益处
• 让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的“超常目 标”，在企业中通常是企业的成长和发展
如何打造优秀的多文化团队
• 在多文化团队开第一次会议之前，每个人都要积极准备： 了解其他团队成员：文化背景，技术特长等
对团队成员的民族构成有所意识 确定会议的具体目标
确定团队具有合适的资源，权威和必要的训练去达 到目标 传阅会议材料及议事日程，使所有成员都有思想准 备
元认知CQ 认知CQ 动机CQ 行为CQ
如何打造优秀的象征性文化团队
• 作为少数成员，要做到Leabharlann Baidu
认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松 与其他象征性成员沟通，分享感受，得到支持
发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自 己与他人不同的文化特征
清楚的让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并寻 找机会表现自己的能力
如何打造优秀的象征性文化团队
• 从多数成员的角度
理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为，比 如，什么样的人最适合做什么工作？谁得到培训？你是否只是和某 些人商量某些事？ 给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会
不强迫象征性成员必须交往，他们虽来自同一文化，可能并没有完 全相同的价值观 敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处。
• 跨文化团队潜在的优势
成员来自不同文化，对自己的文化都有很深的了解， 在陈述自己观点的时候会更自信，更乐观，更容易产 生文化的碰撞，引发出更有创意的思想，信息更加多 元。
能够更好的在不同文化背景的地方开展业务，避免发 生因为文化产生的分歧和误会。
跨文化团队的显在劣势
• 团队成员的价值观世界观有差异容易造成合作上的阻碍。
第五章 打造优秀的跨文化团队
BY 周斯佳
本章重点
• 团队建设中文化的角色 • 建设跨文化团队的模拟练习---ECOTONOS
• 跨文化团队的优势和劣势
• 如何打造优秀的跨文化团队
团队建设中文化的角色
• 跨文化团队的类型和特征
象征性团队（TOKEN GROUP）
双文化团队（BI-CULTURAL GROUP）