《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》
《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》
风险监控与改进
持续监控财务组织架构的风险 状况，及时调整应对策略，确
保风险的可控和最小化。
04
集团公司财务管理体制与财务组织架构 的关系
关系分析
集团公司财务管理体制与财务组织架构相互依存，财务管理体制是组织架构的基础 ，组织架构是财务管理体制的支撑。
财务管理体制的变革往往需要相应调整财务组织架构，以适应新的管理需求和业务 流程。
随着经济全球化的深入，集团公 司将面临更多跨国财务管理挑战 ，需要加强跨境财务整合与风险
管理。
可持续发展
环境保护和可持续发展成为全球 共识，集团公司财务管理将更加
注重环境、社会和公司治理（ ESG）因素，推动企业可持续发
展。
研究热点与前沿问题
区块链技术在财务管理中的应用
区块链技术为集团公司提供了一种去中心化、安全可追溯的财务管理解决方案，如何有 效应用区块链技术提升财务管理效率和降低风险成为研究热点。
现。
发展期
逐步向分权过渡，实行分级管理； 目的是激发成员企业的积极性和创 造力，促进集团公司的快速发展。
成熟期
集权与分权相结合，建立完善的内 部控制体系；目的是实现整体利益 最大化，推动集团公司可持续发展 。
02
集团公司财务管理体制战略
战略目标与定位
战略目标
优化集团公司财务管理体制，提高财 务资源配置效率，实现企业价值最大 化。
有利于提高决策效率和效果
有效的财务管理体制能够提供准确、及时的财务信息，支持决策层做 出科学、合理的决策，提高决策效率和效果。
有利于促进企业可持续发展
合理的财务管理体制能够激发成员企业的积极性和创造力，促进企业 间的协作与共赢，推动集团公司可持续发展。
集团公司财务管理体制战略与财务组织架构页
集团公司财务管理体制战略与财务组织架构引言随着全球经济的快速发展，企业的财务管理变得越来越重要。
作为一个集团公司，建立适合自身规模和业务需求的财务管理体制非常关键。
本文将探讨集团公司财务管理体制的战略以及合理的财务组织架构。
财务管理体制战略集团公司财务管理体制战略是指公司在进行财务管理体制设计时所考虑的总体战略方向。
一个好的财务管理体制战略应该符合公司的长期发展目标，并且能够为公司提供高效的财务管理支持。
完善的财务流程一个完善的财务管理体制应该包含规范的财务流程。
这些流程不仅应该包括财务报告的制作和审核，还应该涵盖财务决策的流程和控制。
这样可以确保财务活动的透明度和合规性。
强化内部控制集团公司需要建立一套健全的内部控制体系，以确保财务活动的准确性和可靠性。
这包括严格的审计制度、风险管理措施以及内部控制评估等方面。
通过强化内部控制，集团公司可以有效降低财务风险并提高整体运营效率。
信息化支持随着科技的快速发展，集团公司在财务管理中应充分利用信息化技术。
这包括财务管理系统的建立、数据分析工具的使用以及财务数据的可视化呈现等。
信息化支持可以使财务管理更加高效和准确。
财务组织架构财务组织架构是指集团公司内部财务职能的分工和组织形式。
一个合理的财务组织架构可以提高财务管理的效率和效果。
中央化与分散化集团公司可以根据自身业务特点和规模选择中央化或分散化的财务组织架构。
中央化的财务组织架构可以实现资源整合和共享，提高财务管理的一致性和效率；而分散化的财务组织架构可以更好地适应不同业务单元的需求和特点。
财务职能的分工在财务组织架构中，应该清晰地划分各个财务职能的责任和权限。
常见的财务职能包括会计、财务分析、成本管理、税务管理等。
通过合理的分工，可以提高各个财务职能的效率和专业性。
制度和文化建设一个健康的财务组织架构需要良好的制度和文化支持。
公司应该建立财务管理的相关制度和流程，明确各个财务职能的工作职责和权利。
同时，公司还应该建立一种注重财务合规性和诚信的文化氛围，以保证财务管理的公正和透明。
集团财务制度体系框架表
集团财务制度体系框架表一、总则为了规范集团内部财务管理，保证财务稳健、合规运行，特制订集团财务制度体系框架。
本框架适用于集团内所有公司及相关机构，必须严格依照执行。
任何违规行为，将追究相关责任人的责任，并对其做出相应处理。
二、组织架构1. 集团董事会：对整个集团的财务工作负总责，确保财务稳健运行。
2. 财务部门：负责集团内部所有公司的财务管理工作，包括会计、财务分析等。
3. 公司财务部门：各公司设立财务部门，负责公司财务管理和报表编制。
三、会计制度1. 会计政策：集团内所有公司必须遵循国家会计准则，制定符合实际情况的会计政策。
2. 财务报表：严格按照财务报表编制规范，及时、准确地编制财务报表，确保信息真实可靠。
3. 财务审计：每年进行内部审计和外部审计，及时发现和解决问题。
四、成本管理1. 成本控制：各公司应制定成本控制制度，合理规划成本预算，降低成本、提高效益。
2. 成本核算：精准核算各项成本，保证成本数据的准确性和全面性。
五、资金管理1. 集团资金管理：统一用款、统一资金调度，避免出现集团内部资金占用、挪用等问题。
2. 资金监控：建立资金监控系统，实时监测资金流入和流出情况，防范风险。
六、税务管理1. 纳税义务：各公司必须按照国家税收法规规定纳税，不得逃税、偷税、骗税。
2. 税务筹划：合法进行税务筹划，减少税负，提高税务合规性和合理性。
七、风险管理1. 风险评估：定期对风险进行评估、分析和排查，提前发现并解决风险。
2. 风险防范：建立完善的风险管理体系，建立风险预警机制，做好风险防范工作。
八、内部控制1. 内部控制制度：建立符合国家法律法规和规范要求的内部控制制度，保证财务、资产和信息等安全。
2. 内部审计：每年进行内部审计，发现和纠正内部控制存在的问题。
九、绩效考核1. 绩效指标：设立合理的绩效考核指标，对各公司及员工进行绩效考核，鼓励优秀、促进进步。
2. 绩效奖励：给予绩效优秀者适当奖励，激励员工积极工作。
财务部组织架构设计
财务部组织架构设计一、背景介绍财务部作为企业的重要部门，负责财务管理、预算控制、财务报告等重要职能。
为了更好地发挥财务部的作用，提高财务管理的效率和质量，本文将对财务部的组织架构进行设计。
二、组织架构设计目标1. 提高财务部的工作效率和协同能力；2. 实现财务部门内部的职责明确和责任分工；3. 建立健全的财务管理体系，确保财务信息的准确性和及时性；4. 促进财务部与其他部门之间的沟通与合作。
三、组织架构设计方案根据公司规模和业务特点，我们将财务部组织架构分为以下几个部份：1. 财务总监办公室财务总监办公室作为财务部的核心管理部门，负责协调、指导和监督整个财务部的工作。
下设以下职能部门：- 财务战略与规划部：负责制定公司财务战略和规划，提供财务决策支持；- 财务风险管理部：负责公司财务风险的识别、评估和控制；- 财务绩效管理部：负责制定绩效评估体系，监督财务绩效的实现。
2. 财务会计部财务会计部是财务部的核心部门，负责公司的日常会计核算和财务报告。
下设以下职能部门：- 总账部：负责公司的总账核算和编制财务报表；- 成本控制部：负责成本核算和成本控制；- 税务管理部：负责公司的税务申报和税务筹画；- 资产管理部：负责公司资产的管理和跟踪。
3. 财务分析与决策部财务分析与决策部负责对公司的财务数据进行分析，为决策提供可靠的财务依据。
下设以下职能部门：- 财务分析部：负责对公司财务数据进行分析和报告；- 投资管理部：负责对公司的投资项目进行评估和管理；- 资金管理部：负责公司的资金筹措、运营和风险控制。
4. 财务内控与审计部财务内控与审计部负责建立和完善财务内控制度，确保财务活动的合规性和规范性。
下设以下职能部门：- 内部控制部：负责制定和落实公司的内部控制制度；- 审计部：负责对公司的财务活动进行内部审计。
四、组织架构实施步骤1. 确定组织架构设计方案，并制定详细的实施计划；2. 对现有人员进行调整和优化，确保每一个职位的人员能力和素质与职责要求相匹配；3. 清晰划分各个部门的职责和权限，建立健全的工作流程和制度；4. 加强部门之间的沟通和协作，建立跨部门协同工作机制；5. 定期评估和调整组织架构，根据实际情况进行优化和改进。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理随着企业经营规模的不断扩大和业务范围的逐步扩展，集团化财务组织架构的设计与财务组织管理显得尤为重要。
一个有效的财务组织架构能够为企业提供良好的财务管理和控制，帮助企业实现财务目标并支持业务发展。
本文将就集团化财务组织架构设计的重要性、基本原则和管理方法进行探讨，以期为广大企业提供参考和借鉴。
一、集团化财务组织架构设计的重要性1. 有效的决策支持：一个良好的财务组织架构设计能够为企业提供有效的决策支持。
通过合理的财务报表体系和管理制度，能够及时、准确地为企业管理层提供财务信息，帮助他们做出正确的决策。
2. 资金管理与成本控制：财务组织架构设计能够对企业的资金管理和成本控制起到关键性作用。
通过合理的财务流程和管理体系，能够有效地管理企业的资金流动和控制成本，从而提高企业的盈利能力。
3. 风险控制与合规管理：合理的财务组织架构可以帮助企业有效地控制风险和管理合规。
通过建立健全的内部控制体系和风险管理机制，能够有效地降低企业的经营风险和遵循相关法规要求。
1. 合理的分工与协作：集团化财务组织架构设计应该遵循合理的分工与协作原则，依据企业的业务特点和规模，合理划分财务职能，确保各个部门之间能够有效协作，共同完成公司的财务目标。
2. 统一的标准与流程：集团化财务组织架构设计应该建立统一的标准与流程，确保各个子公司的财务管理符合公司的总体战略和标准，提高各个子公司之间的管理一致性和数据统一性。
3. 信息化支持与应用：集团化财务组织架构设计应该借助信息化技术，建立完善的财务信息系统，提高财务管理的效率和准确性，确保企业决策的科学性和及时性。
4. 专业化人才与团队建设：集团化财务组织架构设计应该注重培养财务人才和团队建设，建立具备专业素质和职业操守的财务团队，为企业的发展提供坚实的财务支撑。
5. 持续改进与创新：集团化财务组织架构设计应该注重持续改进与创新，不断优化财务流程和管理制度，提高企业的管理水平和竞争力，适应市场的变化和发展。
集团财务管理体制与组织架构共111页文档
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
1Байду номын сангаас1
集团财务管理体制与组织架构
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
某集团公司财务管理体系架构
集团公司财务管理现状是否有以下这些问题？
集团公司及各分部财务 管理各自为政，缺乏一 体性。 难以从集团整体发展的 战略高度来统一安排投 资和融资活动
1
2
集团公司及各分部财务管理，内部员工之间，财务 部门与业务部门之间缺乏全面配合。
集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。
集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算
投资管理
资金管理
2
信息管理
ห้องสมุดไป่ตู้
资产管理
价格管理
财务人员的管理
3 财务制度的管理
5、集团公司财务管理的约束机制
对各类资产进行监督管理，控制资金流向；
适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行 指导、检查，防止效益流失；
加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有 者权益，保证企业的发展后劲；
建立财务报告制度，设计财务指标考核体系； 加强财务会计队伍的建设或建立财务总监制度； 编制集团公司的合并会计报表。
3、集团公司财务管理的层次划分
第一层，对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管 理；
第二层，对控股子公司、参股子公司列入间接管理； 第三层，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参 股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理 职责 。
4、集团公司财务管理的主要内容
A
B
C
1
预算管理
的层次结构来建立
集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展 为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司 的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既 是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。
二是集团公司是由不同行业或不同区域的多个企业组建 而成，这时，集团公司向大型化发展，子公司较多，经 营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设 置独立性较强的财务管理部门。
集团财务组织架构与职能
（征求意见稿）
一、
集团将建立财权集中，统筹资金，分级核算、统一结算的集中财务管控模式。
二、
1、财务部
会计
编制财务报表、统一财务核算等会计工作
出纳
பைடு நூலகம்按制度与计划做好结算、现金管理等出纳工作
税务顾问
统筹规划，合理避税
2、资金管理部
融资
制定集团融资计划并负责实施
预算管控
组织编制集团全面预算并监督预算执行，保证预算方案有效实施
3、审计部
财务审计
负责集团内部财务审计工作
风险内控
建立集团内部风险控制系统以及对运营风险进行审查和评估
法务
管控集团经营及管理过程中的法律风险
4、资本运营部
证券
负责上市相关工作以及证券投资相关工作
投资管理
负责集团投资等相关工作
资产管理
负责集团固定资产及无形资产等资产的保值增值工作
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理随着企业规模的扩大、业务范围的增加，越来越多的公司选择采用集团化财务组织架构来管理财务事务。
集团化财务组织架构是一种将财务职能集中管理的组织形式，通过建立中央财务管理层，实现企业财务集中化管理，提高企业财务效率和管理水平。
集团化财务组织架构设计的目的是建立一个透明、高效、科学的财务管理体系，促进企业的经济增长和发展。
具体来说，其设计应包括以下几个方面：一、中央财务管理层的建立中央财务管理层是企业集团化财务组织架构中最主要的组成部分，其主要职责是统一规划、管理和监督公司财务活动。
因此，在财务组织架构设计时，应首先考虑中央财务管理层的建立，确定其组成、职责和权利。
同时，中央财务管理层还应制定企业全年预算和月度预算，审核和监督各个部门的预算执行情况，确保公司的财务状况正常，预算执行合理。
二、分业管理和内部结算机制的建立企业集团化财务组织架构中，各个部门应专注于自身业务的开展，因此应建立分业管理机制，划分不同的财务管理部门，确保各个业务部门各司其职，协调配合。
另外，公司各个部门之间必然存在结算关系，因此还需要建立内部结算机制，明确各部门之间的账务关系，及时清算账务。
三、员工财务教育培训机制的建立一个良好的财务组织管理体系，除了需要完善的规章制度和制度流程外，还需要员工的积极配合和参与。
因此，企业集团化财务组织架构中，应建立完备的员工财务教育培训机制，培养员工的财务意识和知识能力，提升员工的财务水平和能力，从而不断提升企业的财务效率和管理水平。
四、财务监管机制的建立企业集团化财务组织架构中，监管机制是非常重要的一环。
企业需要建立全面的财务监管机制，对各个部门的财务活动进行全方位监督，防止财务失控和财务危机的发生。
同时，还应加强内外部审计机制，及时发现和处理财务风险，确保企业的财务安全。
总之，集团化财务组织架构的设计是一个复杂而严谨的过程，需要充分考虑企业特点和财务管理的实际需求。
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乎 仑 贝 尔 、 无 锡 、 南 京 广 州
上 海 永 安 、 达 能 酸 乳 酪
参 股 ： 四 家 乳 业 、 运 输 公 司
分公司： 技术中心， 乳品一厂， 五厂，八， 厂，第七、 九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛 育种中心、 饲料分公司 、销售部
控股80%
南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司
绝对集权分权
纵向集权分权
与
与
相对集权分权
横向集权分权
财务集权分权的认识 1、组织类型： 子公司 2、权力安排：
①投资决策权 ②对外融资、利润分配权
分公司
③财务公司与结算中心 ④人员委派
⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率
（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
集权
优
势
弊
端
①规模效益
①能力（8人原理）
从“核心竞争能力”到“核心控制能力”
企业内部各业 务单位千方百 计向公司总部 争夺资源
会叫的孩子才有奶喝
同业竞争，母子竞争，
大企 业内 部管 理的 流行 病症
业务单位的两 种状
2003年12月31日 合并报表 资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债 7 529 735 1 425 419 5 176 918 1 350 100 3 731 639 母公司报表 5 207 198 601 731 2 992 651 835 000 2 202 330 2002年12月31日 合并报表 6 276 321 1 023 966 4 303 856 696 450 2 587 046 母公司报表 4 402 689 612 566 2 479 636 350 000 1 517 343
葡萄酒公司 西餐食品
75% 八达岭长城 75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
55.3% 北京发展（香港）有限公
80% 北控高科技发展有限公司
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
新科技计划
基建投资
消费者
旅游及零售服务
科技
上海牛奶集团公司 40%
上实食品控股公司
机构和社会公众投资者
职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。
（五）集权与分权体制的困惑与制约因素
1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响 重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析
（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由：
GE公司：
——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。 —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。 ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。 ——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”
1.集团公司四大职能：
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心
2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作” 四统： ①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 ②人员统一：集团所有财务人员由财 务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度 由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由 财务公司一个账户统一管理
集团财务管理体制、战略与组织
讲
题
一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制
三、集团组织的财务安排
一、集团财务体制与模式分析
（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司
母 公 司
分公司
事业部
子公司 全 资 子 公 司
子公司
控 股 子 公 司
参 股 子 公 司
京泰实业（集团）有限公司
一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。
二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。
两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓 大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本， 模拟市场进行成本指标的分解。
六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本 否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。
40%
上海光明乳业股份有限公司
控股17家子公司
上 海 光 明 销 售 有 限 公 司 北 京 光 明 健 康 、 健 能 乳 业 公 司 上 海 邀 请 电 子 商 务 公 司 上 海 可 的 便 利 点 限 公 司 上 海 乳 品 四 厂 有 限 公 司 武 汉 光 明 乳 品 公 司 西 安 光 明 乳 品 公 司 黑 龙 江 松 鹤 乳 品 公 司
（2）小分权型
春
全资子公司（10） 春 兰 销 售 公 司
兰
集
团
参股子公司（2） 春 兰 动 力 制 造 有 限 公 司 春 兰 制 冷 设 备 股 份 有 限 公 司 乐 金 春 兰 家 用 电 器 有 限 公 司 春 兰 除 湿 设 备 有 限 公 司
控股子公司（9家） 春 兰 空 调 器 有 限 公 司 春 兰 冷 冻 设 备 有 限 公 司 春 兰 机 械 制 造 有 限 公 司
⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；
⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； ⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格
（3）大分权型
×××集团
“搞活主线，放开辅线，分级决策，集 团管理”
集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命
三九集团：
集团”九管”： 管依法经营、 投 资、 经营方向、 企业设立、 国有资产、 经济效益、
３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水 仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。
４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展 为独资企业。
自有资本 5000万
母公司
负债 5000万 100% 自有资本2000万 100% 自有资本2000万
子公司A
负债 2000 万
子公司B
负债2000万
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍
在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。
《21世纪经济报道》2003年7月14日
跨国公司在华的独资趋势： １、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。 ２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。
（二）集团公司的财务特征
产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化
股
东
母 公 司
<20%
(20%,50%)
=50%
>50%
子 公 司 （ 控 制 ）
参 股 子 公 司
成本法核算
子 公 司 （ 重 大 影 响 ）
合 营 公 司 （ 共 同 控 制 ） 权 益 法 核
春 兰 摩 托 车 厂
春 兰 特 种 空 调 器 厂
春 兰 压 缩 机 厂 进 出 口 公 司
春 兰 空 调 器 厂 维 修 服 务 公 司
春 兰 摩 托 车 有 限 公 司
春 兰 电 子 有 限 公 司
春兰集团公司（母公司）
（决策中心与投资中心）
高度集中的决 策权与相对分 散的执行权
集团战略规划、资本经营、 资产运作、利润分配、重大 投资项目、主要产品与科技 开发、市场营销战略与策略、 管理体制与重要规章制度、 主要管理人员任命、重大人 力资源开发、工资总额审定、 对外经贸合作、对外投资。
算
合并报表范围
×××集团合并利润表（简表） 单位：万元
2003年
主营业务收入 利润总额 减：所得税 减：少数股东权益
2002年
2211651
143412
2001年
60377
2000年
47130
2825425
135165
1276866 1107797
11239
11097
4335
4791
66868
89851
26845 18707
净利润
57057
42464
29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
50.37%
大部分为北京市政府所属的其他机构
49.63%
Beijing enterprises investments limited
61.69%
北京控股有限公司
54%
50% 燕京啤酒公司
38.3%
公众投资者
北京国际交换系统有限公司