《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》

⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；
⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； ⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格
（3）大分权型
×××集团
“搞活主线，放开辅线，分级决策，集 团管理”
集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命
三九集团：
集团”九管”： 管依法经营、 投 资、 经营方向、 企业设立、 国有资产、 经济效益、
40%
上海光明乳业股份有限公司
控股17家子公司
上 海 光 明 销 售 有 限 公 司 北 京 光 明 健 康 、 健 能 乳 业 公 司 上 海 邀 请 电 子 商 务 公 司 上 海 可 的 便 利 点 限 公 司 上 海 乳 品 四 厂 有 限 公 司 武 汉 光 明 乳 品 公 司 西 安 光 明 乳 品 公 司 黑 龙 江 松 鹤 乳 品 公 司
②总部战略保障
③高级人才放大效用 ④减低组织、代理成本 分权 ① ② 1+1 ＞ 2
②官僚主义
③效率 ④下级抵触 ① 诸侯现象，母子竞争 ②企业家精神层层衰减
案例介绍
（1）高度集权型
1、万科“强势总部”模式
①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人 事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司 职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部 门直线管理。 ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度 最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部 更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和 监督项目执行，以指导、服务子公司。 ⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事 管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理 流程。
鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”
1.集团公司四大职能：
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心
2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作” 四统： ①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 ②人员统一：集团所有财务人员由财 务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度 由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由 财务公司一个账户统一管理
春 兰 摩 托 车 厂
春 兰 特 种 空 调 器 厂
春 兰 压 缩 机 厂 进 出 口 公 司
春 兰 空 调 器 厂 维 修 服 务 公 司
春 兰 摩 托 车 有 限 公 司
春 兰 电 子 有 限 公 司
春兰集团公司（母公司）
（决策中心与投资中心）
高度集中的决 策权与相对分 散的执行权
集团战略规划、资本经营、 资产运作、利润分配、重大 投资项目、主要产品与科技 开发、市场营销战略与策略、 管理体制与重要规章制度、 主要管理人员任命、重大人 力资源开发、工资总额审定、 对外经贸合作、对外投资。
集权效应：
①诚信危机的“防火墙” ②低成本的制度保障
竞争优势决定于低成本优势，
低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权 ③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本
集权观：
① 安全第一还是效率第一？ ② 集“资本性权力”、而不是“收益性权 力”
③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自 为战” ④分权＋多层（元）监管
子公司
（管理职责与实施职责）
①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在 完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集 团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公 司自销；
②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科 研费用由子公司自筹； ③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公 司审定； ④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；
算
合并报表范围
×××集团合并利润表（简表） 单位：万元
2003年
主营业务收入 利润总额 减：所得税 减：少数股东权益
2002年
2211651
143412
2001年
60377
2000年
47130
2825425
135165
1276866 1107797
11239
11097
4335
4791
66868
89851
乎 仑 贝 尔 、 无 锡 、 南 京 广 州
上 海 永 安 、 达 能 酸 乳 酪
参 股 ： 四 家 乳 业 、 运 输 公 司
分公司： 技术中心， 乳品一厂， 五厂，八， 厂，第七、 九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛 育种中心、 饲料分公司 、销售部
控股80%
南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司
企业形象、
党团建设、
管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、 人事权、 财务权、
机构设置权、 干部任命权 、分配权
（4 ）一国两（多）制
自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首 次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到 软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、 空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电 池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把 业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电 池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每 个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模 式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高 度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性 ，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。( （ 中国证券报2004-10-13)
《21世纪经济报道》2003年7月14日
跨国公司在华的独资趋势： １、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。 ２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。
（二）集团公司的财务特征
产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化
股
东
母 公 司
<20%
(20%,50%)
=50%
>50%
子 公 司 （ 控 制 ）
参 股 子 公 司
成本法核算
子 公 司 （ 重 大 影 响 ）
合 营 公 司 （ 共 同 控 制 ） 权 益 法 核
３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水 仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。
４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展 为独资企业。
自有资本 5000万
母公司
负债 5000万 100% 自有资本2000万 100% 自有资本2000万
子公司A
负债 2000 万
子公司B
负债2000万
50.37%
大部分为北京市政府所属的其他机构
49.63%
Beijing enterprises investments limited
61.69%
北京控股有限公司
54%
50% 燕京啤酒公司
38.3%
公众投资者
北京国际交换系统有限公司
40% 建国饭店
96% 首都机场 高速公路 100%
51%
自来水厂 95%
绝对集权分权
纵向集权分权
与
与
相对集权分权
横向集权分权
财务集权分权的认识 1、组织类型： 子公司 2、权力安排：
①投资决策权 ②对外融资、利润分配权
分公司
③财务公司与结算中心 ④人员委派
⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率
（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
集权
优
势
弊
端
①规模效益
①能力（8人原理）
葡萄酒公司 西餐食品
75% 八达岭长城 75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
55.3% 北京发展（香港）有限公
80% 北控高科技发展有限公司
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
新科技计划
基建投资
消费者
旅游及零售服务
科技
上海牛奶集团公司 40%
上实食品控股公司
机构和社会公众投资者
职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。
集团财务管理体制、战略与组织
讲
题
一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制
三、集团组织的财务安排
一、集团财务体制与模式分析
（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司
母 公 司
分公司
事业部
子公司 全 资 子 公 司
子公司
控 股 子 公 司
参 股 子 公 司
京泰实业（集团）有限公司
从“核心竞争能力”到“核心控制能力”
企业内部各业 务单位千方百 计向公司总部 争夺资源
会叫的孩子才有奶喝
同业竞争，母子竞争，
大企 业内 部管 理的 流行 病症
业务单位的两 种状况
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
2003年12月31日 合并报表 资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债 7 529 735 1 425 419 5 176 918 1 350 100 3 731 639 母公司报表 5 207 198 601 731 2 992 651 835 000 2 202 330 2002年12月31日 合并报表 6 276 321 1 023 966 4 303 856 696 450 2 587 046 母公司报表 4 402 689 612 566 2 479 636 350 000 1 517 343
集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%
设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险
2来自百度文库税收筹划
3、融资便利 4、产权运作
设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）
(三）集权与分权体制的界定
集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”
（2）小分权型
春
全资子公司（10） 春 兰 销 售 公 司
兰
集
团
参股子公司（2） 春 兰 动 力 制 造 有 限 公 司 春 兰 制 冷 设 备 股 份 有 限 公 司 乐 金 春 兰 家 用 电 器 有 限 公 司 春 兰 除 湿 设 备 有 限 公 司
控股子公司（9家） 春 兰 空 调 器 有 限 公 司 春 兰 冷 冻 设 备 有 限 公 司 春 兰 机 械 制 造 有 限 公 司
（五）集权与分权体制的困惑与制约因素
1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响 重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析
（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由：
GE公司：
——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。 —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。 ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。 ——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍
在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。
一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。
二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。
两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓 大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本， 模拟市场进行成本指标的分解。
六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本 否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。
26845 18707
净利润
57057
42464
29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。