如何建立有效的集团管控模式
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
集团管控模式的有机体系及总部功能定位!
集团管控模式的有机体系及总部功能定位！确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。
而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
如何构建科学高效的集团管控体系
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景分析。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部管理和管控面临着日益复杂的挑战。
在这样的背景下，制定一套科学、有效的集团管控实施方案显得尤为重要。
二、目标和意义。
1. 目标，建立健全的集团管控体系，提高管理效率和效益，确保集团各项业务的稳健发展。
2. 意义，集团管控实施方案的制定和执行，有利于规范集团内部管理，优化资源配置，提升风险防范能力，增强集团整体竞争力。
三、实施方案。
1. 设立管控机构，成立专门的管控部门，负责集团内部管控工作的规划、执行和监督，确保各项措施的落实和执行效果的评估。
2. 制定管控制度，建立健全的内部管理制度，包括规范的决策流程、审批权限、信息披露制度等，明确各级管理人员的责任和权限。
3. 强化信息化建设，通过信息化手段，实现对集团各项业务的实时监控和数据分析，提高管理决策的科学性和准确性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险识别、评估和防范机制，及时发现和解决潜在风险，确保集团业务的稳健发展。
5. 提升人员素质，加强对各级管理人员的培训和考核，提高他们的管理水平和业务能力，为集团管控工作提供有力的保障。
四、实施步骤。
1. 制定实施计划，明确集团管控实施的时间表、任务分工和责任人，确保各项措施有序推进。
2. 落实管控制度，全面推行各项管控制度，确保各项业务活动在规定的制度框架内进行。
3. 完善信息化建设，加大对信息化建设的投入力度，确保信息系统的稳定运行和数据的安全性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的监测和应对措施的落实。
5. 提升人员素质，加强管理人员的培训和交流，提高他们的业务水平和管理能力。
五、预期效果。
1. 提高管理效率，通过管控实施方案的执行，集团内部管理将更加规范和高效。
2. 优化资源配置，合理配置各项资源，提高资源利用效率，降低管理成本。
3. 加强风险防范，有效识别和应对各类风险，降低集团业务经营风险。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球化的发展，越来越多的企业采用集团组织结构来管理其业务。
集团组织模式通过将公司划分为多个子公司，从而实现分工协作、资源共享和风险分散等优势。
然而，这种组织形式也带来了一些挑战，如集团内部沟通、管控和协调等问题。
因此，制定一套有效的集团组织管控方案至关重要。
一、建立明确的权责制度在集团组织中，每个子公司都有自己的经营范围和职责。
为了确保各子公司之间的协调与合作，需要建立明确的权责分工制度。
该制度应明确每个子公司在集团中的角色和职责，以及各级别管理者的权力和责任。
通过明确权责，可以提高决策效率和执行力，降低管理层面的混乱和冲突。
二、加强信息流通与共享集团组织的成功与否很大程度上取决于信息的流通和共享。
因此，建立一个高效的信息沟通系统是必要的。
可以使用现代化的企业级应用程序，如企业社交平台或内部通讯工具来促进内部交流和信息共享。
此外，定期组织电话会议、视频会议和集团会议等形式的交流活动，以加强集团内部的互动和沟通。
三、统一战略规划与资源整合集团组织下的各个子公司应该共享统一的战略规划，以确保他们的目标和行动保持一致。
同时，在资源整合方面，集团可以通过内部市场的方式，如内部采购和共享资源服务来提高资源的配置效率。
通过统一战略规划和资源整合，可以实现资源的最优配置和风险的最小化。
四、建立有效的绩效评估机制为了监控和评估各子公司的经营状况，集团需要建立一个有效的绩效评估机制。
该机制可以通过设立关键业绩指标 (KPI)、制定绩效标准和进行定期绩效评估等方式来实现。
通过对绩效的评估，集团可以及时发现问题和风险，并采取相应的纠正措施，从而提高各子公司的整体绩效。
五、加强风险管理与监督作为一个组织形式复杂的企业，集团需要加强风险管理与监督。
该方面可以通过建立完善的内部控制制度、加强风险分析和预警机制、设立独立的内部审计部门等方式来实现。
此外，集团还可以与外部机构合作，如咨询公司或法律顾问，来进一步提升风险管理水平。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
设计有效的集团管控模式,发挥集团优势
财务 管理 、资产 运营 和 战略 规划 ，各 下 属企 业 （ 或业 务
单 元）同时 也 要制 定 自 己的业 务规 划 ，并提 出达 成 规划 目标 所 需投 入 的资源预 算 ；集 团公 司负责 审批 下属 企业
的计 划 ，批准 其预 算 ，再交 由下 属企 业执 行 ；集 团公 司
主 要负 责平 衡各 企业 间 的资源 需求 、协调 各下 属企 业之 间 的矛盾 等 。战略 管控 型 主要适 用于 以下 情况 ：各下属 单位 业 务相 关性较 高 ；产权 关 系紧密 度较 高 ：下属 单位 的业 务运作 比较 成熟 ；下 属单位 对集 团影响较 大等 。 三是 财 务管控 型 。其特 点是 ：集 团公 司只 负 责集 团 的财 务管 理 、资产 运营 、投 资决 策和 实施 监控 等 ，以及 对 外部 企业 的收 购 、兼 并 工作 ：集 团公 司负责 给 下属 企
可根 据业 务特 点 ，可在集 权 与分权 的之 间根据 需 求进 行
平衡。 （ ）企业 的发展 阶段 ３ 在 集 团发 展 的初 始 阶段 ，规模 不大 ，业务 较 单 一 ， 集 团总部应 尽快 形成 核心 竞争 力 ，集 团公 司需 要 采取 集
２ 管 控模 式 的选 择 原则及 影 响 因素
业 确 定 年 度 财 务 目标 。财 务 管 控 型 主 要 适 用 于 以 下情
况 ：各 下属 单位 业务 相关 度低 ；产权 关 系松散 ；对 集 团
影响 不大或 风险 小等 。 可见 ，操作 管控 型和 财 务管控 型是 集权 和分 权 的两
个极 端 ，而战略 管控 型 则处 于中 间状 态 。 表１ 是三 种管 控模 式 的对 比表 。
以下 三种 ：
如何建立集团管理制度
如何建立集团管理制度随着企业规模的不断扩大和发展，许多企业开始走向集团化经营，这也意味着管理层面的问题会变得更加复杂和多元化。
为了有效地管理集团企业，建立一套科学合理的集团管理制度是至关重要的。
接下来就让我们一起来探讨如何建立集团管理制度。
一、明确集团治理结构在建立集团管理制度之前，首先要明确集团的治理结构。
集团治理结构包括董事会、监事会、经理层和股东大会等组织形式。
其中，董事会通常是集团的最高决策机构，负责制定集团战略规划和重大事项的决策。
监事会主要负责监督董事会和经理层的工作，保障公司的正常运营。
经理层则是具体执行集团战略和计划的执行者，负责公司的日常经营管理。
在明确治理结构的基础上，还需要建立起一套严格的内部控制制度，确保各级管理层之间的有效监督和约束。
这其中包括明确的职责分工、权责清晰、信息透明等制度的建立和完善，以确保集团企业的健康稳定发展。
二、建立集团管控体系集团企业通常由多个子公司或部门组成，为了统一管理和协调各个子公司或部门间的关系，需要建立一套完善的集团管控体系。
这包括：1. 统一的管理标准和流程：统一制定各项管理标准和流程，确保所有子公司或部门都按照统一的管理模式进行运作，提高整个集团的管理效率和协作效果。
2. 统一的信息系统和数据共享平台：建立统一的信息系统和数据共享平台，使各个子公司或部门之间可以实时共享信息和数据，提高管理决策的科学性和准确性。
3. 统一的财务管理体系：建立统一的财务管理体系，包括会计准则、财务报表和财务监管制度等，确保各个子公司或部门的财务活动合法合规，提高集团的风险控制和资金运作效率。
4. 统一的人力资源管理制度：建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、激励和晋升等，确保集团内部人才的培养和流动，提高员工的工作积极性和创造力。
通过建立集团管控体系，可以更好地协调集团内部各个子公司或部门之间的关系，提高整个集团的管理效率和运作效果。
三、建立集团绩效评估机制为了促进集团企业的持续发展，建立一套科学合理的绩效评估机制是必不可少的。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，集团内部管理和管控成为了一项重要的挑战。
有效的管控实施方案不仅可以提高集团内部的运营效率，还可以有效降低风险，保障集团整体利益。
二、目标。
集团管控实施方案的目标是建立一套完善的管理体系，确保集团内部各个业务部门的协调运作，保障公司整体利益，提高整体运营效率。
三、实施步骤。
1. 制定管控政策。
首先，集团需要制定一系列的管控政策，明确各个业务部门的职责和权限，明确各项业务的流程和标准，以及对各项业务的风险评估和控制措施。
2. 建立信息化系统。
为了更好地实施管控方案，集团需要建立一套完善的信息化系统，实现对各项业务的实时监控和数据分析，以及对各项业务的风险预警和应急处理。
3. 健全内部审计机制。
集团需要建立健全的内部审计机制，对各项业务进行定期的审计和检查，及时发现问题并采取有效的措施加以解决，确保业务的合规性和风险的可控性。
4. 加强员工培训。
集团需要加强对员工的培训，提高员工的管理意识和风险意识，确保员工能够严格遵守各项管控政策和流程，做到规范操作，避免违规行为。
5. 完善应急预案。
集团需要完善各项业务的应急预案，建立健全的危机管理体系，确保在突发事件发生时能够迅速做出反应，最大程度地减少损失。
四、效果评估。
为了评估集团管控实施方案的效果，集团需要建立一套科学的评估体系，对各项业务的运营情况和风险状况进行定期评估，及时发现问题并加以改进，确保管控实施方案的有效性。
五、总结。
集团管控实施方案的建立和实施是一项长期而艰巨的任务，需要集团全体员工的共同努力和配合。
只有通过不断地改进和完善，才能建立起一套真正有效的管控体系，确保集团整体利益的最大化。
集团综合管控措施
集团综合管控措施引言随着企业的不断发展壮大，集团公司逐渐形成了多元化经营的特点。
面对日益复杂的经营环境和风险挑战，集团公司需要采取综合管控措施，以确保集团业务的稳定运营和持续发展。
本文将介绍集团综合管控措施的重要性和具体实施方法。
一、集团综合管控的重要性集团综合管控是指通过制定一系列规章制度、建立适当的管理体系和运作机制，对集团内部的各个业务板块进行有效的监管和协调。
综合管控的重要性主要体现在以下几个方面：1. 统一管理集团公司拥有多个子公司和事业部门，各个子公司及事业部门之间存在着不同的经营模式和管理方式。
综合管控可以统一管理各个子公司和事业部门，避免重复投入和资源浪费，提高整体管理效率。
2. 风险防控随着业务的扩张，集团面临的风险也日益增加。
通过综合管控，可以建立起全面的风险防控机制，及时发现并解决潜在的风险问题，保护集团公司的利益。
3. 信息共享综合管控可以促进集团内部各个子公司和事业部门之间的信息共享和合作。
通过建立信息平台和沟通渠道，可以及时传递重要信息，提高工作效率和决策水平。
4. 资源配置综合管控可以优化集团内部资源的配置和利用。
通过统一规划和协调，可以合理分配各个子公司和事业部门的资源，避免资源重复分配和浪费，提高整体资源利用效率。
二、集团综合管控的具体措施1. 建立集团管控组织架构集团公司应建立一套完善的管控组织架构，明确各部门职责和权限。
可以设立集团总部和各个事业部门的监管机构，并设立专门的风险管理部门和法务部门，加强对集团各个板块的监管和支持。
2. 制定综合管控制度和流程集团公司应制定一系列的综合管控制度和流程，并向各子公司和事业部门推广和执行。
这些制度和流程包括战略规划、预算管理、绩效考核、内部审计等，可以规范各个板块的工作，实现管控的全面性和一致性。
3. 建立风险评估和防控机制集团公司应建立起风险评估和防控机制，对各个业务板块进行全面的风险评估，并制定相应的风险防控措施。
集团管控体系构建六步法
集团管控体系构建六步法——佐佳咨询根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：步骤一前期准备与集团管控诊断前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。
前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。
首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。
同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。
最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
步骤二集团战略规划集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。
因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。
优化集团管控机制措施
优化集团管控机制措施随着企业规模的扩大和发展，集团管控机制的优化变得尤为重要。
一个有效的管控机制可以帮助集团实现良好的运营和管理，提高决策效率，降低风险，增强内部控制，从而为企业的可持续发展打下坚实基础。
本文将从几个方面探讨如何优化集团管控机制措施。
明确管控目标和责任。
在优化管控机制之前，集团应明确自身的管控目标，并将其与企业战略和发展目标相衔接。
同时，应明确各级管理层的责任和权限，确保每个岗位都有明确的责任范围和工作职责。
通过明确目标和责任，可以确保管控机制的有效性和高效性。
建立健全的内部控制体系。
内部控制是集团管控机制的核心，对于保障企业的资产安全、规范运营、减少风险具有重要意义。
集团应建立起一套完善的内部控制体系，包括制度建设、流程规范、岗位职责等方面。
同时，应定期进行内部控制的评估和审计，及时发现和纠正问题，确保内部控制体系的有效性。
第三，加强风险管理和控制。
风险管理是管控机制中的重要环节，集团应建立起一套完善的风险管理和控制体系。
首先，需要对各类风险进行识别、评估和分类，确定风险的优先级和影响程度。
其次，需要制定相应的风险应对策略和措施，包括风险防范、风险转移和风险应对等方面。
同时，应加强风险监控和预警机制，及时发现和解决潜在风险，降低风险对企业的影响。
第四，借助信息技术优化管控机制。
信息技术在企业管控中起着重要的作用。
集团可以借助信息技术手段，建立起一套全面、实时、准确的信息系统，实现对企业各个环节的监控和管理。
例如，通过建立ERP系统、CRM系统等，可以实现对企业资源的统一管理和调度，提高资源利用效率；通过建立BI系统、数据分析平台等，可以实现对企业运营数据的全面分析和预测，提高决策效果和准确性。
第五，加强人员培训和管理。
人员是集团管控机制中最重要的因素之一。
集团应加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和管理水平。
同时，应建立起一套完善的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
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略 紧密相关
。
以G E 为 例
，
根据公 司 发展 战略
，
从 而 影 响企业 的经营效 率
，
。
企业 集 团往 往 拥 有众 多的成 员企
，
G E 集 团下 属 公 司 的 经 营 范 畴 可 分 为 处 于 核 心 地
这 些 企 业 在 长期 的 经 营 管 理 中
有可 能 会形 成
，
甚至 已经 形 成亚 文
虽然大家都
，
到 财 务 目标 就 可 以
如 果 以 壳 牌 石 油 为参 照
。
典型的
，
企 业 集 团采 用 什 么样 的管理 控 制模式
，
不能
战略管控型 模式将 展现 在你面 前 中
，
在壳 牌 石 油集 团
照 搬成功 企业 的管控模式
而 应 该 根 据 企 业 自身 的
，
为 了 保 证 下 属 单 位 目标 的 实 现 以 及 集 团 整 体 利 益
，
提 高 集 团 综 合效 益
、
集 团 管控 常见 困 惑
1
．
上 做工 作
如 协调各下 属单位之 间的矛盾
、
平 衡 各企
业 间的资 源需 求
高级 主 管的 培育
，
、
经验 的分享等
学 习 标杆 的 困惑
，
等 对标杆
。
如 果 以 I B M 为榜 样
一
你 会 发 现 采 用运 营 控 制 型 模
。
大 部 分集 团 企 业 都 是 比 较 喜 欢 学 习 的
又 准 以实现
家 比较 困惑
2
、
。
企业 的 既 定 战 略
4
、
外 部 环 境 与 战略 不 确 定 性 的 困 惑
企 业 文 化 的 困惑
众 所 周 知 集 团 企业 的管控 模式 与 集 团的 战
企业 文 化 对 企业 员工 的 价 值取 向和 行 为方 式具 有强 有力的 导 向和 支配 作用
业
。
点显 现 的更 为突
其 产 品 是 公 司 得 以 维持 的
，
拳
头产品
”
。
而 处 于 次 要 地 位 的 下 属公 司
一
个组 织
只是 作为
一
的 管 理 和 控 制 的 问题 中
，
ห้องสมุดไป่ตู้
虽 然 在 国 内外 大 型 集 团 企 业
，
个 投 资 决 策 中心
、
，
李 嘉 诚 将 注 意 力 更 多地
。
已 经 有 了不 少成功 的案例
，
但我 国企业 集 团的
，
集 中在 财 务 管 理
投 资决 策和实施监 控上
他关 注 的
资金 的 收
，
特点
，
选 择 适 合企 业 资 源 能 力和 发 展 背景 的模式
。
的最大化
对 各下 属 单 位 业 务 的 相 关 性 要 求 很 高
，
。
与
然而 在 管控 模 式 选 择 建 设 过 程 还 面 临 着诸 多困 惑
大 集 团形 象形 成鲜 明 反 差的是
壳 牌石 油 的 集 团 总 部
、
很小
，
主 要 集 中在 进 行 综 合 平 衡
。
。
复星 实业 与扬 子 江药业 就是截
。
然不 同 的 管控 模 式
如 果 采 用 与 战略相匹 配 的 管控 模式
足
，
，
企 业 有 可 能 因 为 自身 能 力 不
，
那 么 如 何 向标 杆 学 习 呢 ? 学 习 什 么 呢 ? 大
导 致管控失效
。
。
如 果 不 采 用 与 战 略 相 匹 配 的 管控 模 式
。
位 和 次要 地 位 两 种
。
处于 核心 地位的下 属公 司往
，
化
，
这种情况下
，
由于 文 化 上 的 差 异
有 可 能 出 现 管理 失 效 的 情 形
一
在
往 占据 集 团 大部 分 的 资 产
及 利 润 实 现 中心
，
是 集 团主 要投资对象
“
以 兼 并 收 购 为 主 要 手 段 发 展 壮 大 起 来 的 企 业 集 团 中这 出
式 也会是
个不 错 的选 择
集 团总 部 往 往 对 集 团 资
，
企 业 管 控 模 式 的 考 察 学 习 经 常 成 为 其主 要 的 学 习 内
源 采 取 高 度 的 集 中控 制 和 管 理 的统
一
以追 求 企 业 经 营 活 动
容
，
也 是 他 们喜 欢 走 的捷 径
。
。
然而 每种 管控 模式 都
、
各 个企 业 的 各 种 授 权 协调 人 的角 色
即若离
， ，
资 源 调配 等 问题
，
努 力 当好
但 是 到 头来却 发现 各个 企业 仍 然若
一
各个企 业 也找 不 到
家人 的感觉
。
。
这种感
受
，
很 多企 业 领 导 者 也 许 都 有
，
这 说 明该企业 已 发
展成为了 集 团企业 解 决 的瓶 颈
2 0 0 9 年第 2 期
而且 同
一
个行业
，
同等发展阶段的企业 都
。
公司
，
在 人 员的结构
、
人 员素质
、
管理 技 能
、
考 核 与 激 励 以 及 信 息 沟通
那 么选 择 何 种 管控模式成
存 在 不 同 管 控 模 式取 得 成 功 的 例 子
集 团 中的 佼 佼 者
，
如 医药 制造
能 力等 方 面 都 显 示 出总 部 的 管 理 能 力非 常 弱 为该 企 业 老 总 十 分 困惑 的 问 题
成 长 历 史 比 较短
对 于 大 多数 企 业 集 团 来 说
，
在管
只 是 下 属 单 位 的 盈 利情 况 和 自 身投 资 回 报
益
，
、
控 理 论 与实践 上 还 不 够成 熟 程中
知道
，
在企业 快速成长的过
。
而 对子 公 司的生产经营不 予过 问
。
—
—
它 们只要达
，
管 控 问 题 已 经 逐 渐 显 现 了 出来
管理 与 实 务
经 营之道
—
_- ． 目
，‘ 一 ^ 盲= ．
如 何 建 立 有 效 的 集 团 管控 模 式
文川 匕 大纵 横 高级 合 伙 人 林 涵 武
江 西 省 科 技发 展 研 究 中心 杨伟
随 着管理 的企 业 在 悄 悄地 增 多
，
从 1 个 变为2
个
、
3
个
…
…
，
企 业 领 导 者不 得 不 整 天 疲 于 应 付 来 自
。
集 团管控 已 成 为 企业 发 展 急需
长期 以来
，
如 何 有效 对 下 属成 员企 业 进 行 管
，
理 和控 制 的 问题
经 常 困扰 着 企 业 集 团总 部 的管 理
层
。
这 个 问题 实 际 上 是 企 业 集 团 总 部 选 择 什 么 样 的
、
集权
分权模 式 的 问题
。
，
是
一
个组 织对 另
，
和优化
，
。
它 们 大 多直 接 管理 各 种 生 产 经 营 活 动
有其成功 的案例
如 果 以和 记 黄 埔 为 参 照
。
你可 能
和 具 体业 务
总 部 从 战 略 规 划 制 定 到 实施 几 乎 什 么 都
学 到 典 型 的 财 务 控 制 型 管控 模 式
和 记 黄埔 的总部
管
。
70
巾 同机 I u 工 业