基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
平衡计分卡与绩效管理表(KPI)
平衡计分卡 目的 分析采购节约情况 减少外购成品损失 加强外购成本及时交付 加强原材料及时交付 加强采购部采购能力 提高公司流程化 提高公司采购的原料品质 加强公司与战略供应商的 关系 提高工序中对该相关特性 的质量保证能力 减少员工流失 单位 元 % % % % % % % % % 考核/ 分析 分析 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 9 考核/分 析周期 季度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 收集 部门 财务中心 国内销售中心 、国际营销中 国内销售中心 、国际营销中 各事业部、厂 各事业部、厂 供应链中心 各事业部、厂 供应链中心 各事业部、厂 企管中心 会签 部门 总裁办 品质中心 总裁办 总裁办 品质中心 企管中心 品质中心 总裁办 品质中心 数据 来源 财务分析 报告 财务分析 报告 成品采购 统计表 原材料采 购统计表 成品采购 统计表 流程编制 统计表 来料检验 统计表 财务分析 报告 客户验货 报告 指标值
供应链中心绩效指标体系
指标名称 财务 采购节约成本（分析） 层面 成品采购外部损失金额占 比 顾客 成品采购及时交付率 层面 原材料及时交付率（内 部） 外购成品采购退回率 流程编制达成率 内部 流程 来料 学习 与成 员工流失率 长
定义/描述 （新采购价格-原采购价格）*数量 （成品采购客户索赔金额/成品销售收入）*100% （成品采购及时交付订单数/成品发货总数）*100% （及时交付的原材料金额/应交付原材料金额）*100% （外购成品采购退回批数/外购成品采购总批数）*100% （编制的流程数/计划编制的流程总数）*100% （进料合格的批数/进料总批数）*100% （战略供应商的采购金额/公司采购总额）*100% （交验成品总批数-不合格批数）/交验批数 × 100% （流失员工人数/员工总人数）*100% 10 个指标，其中考核指标9个，分析指标1个
《基于平衡计分卡的绩效管理》课程大纲
基于平衡计分卡的绩效管理●课程背景许多企业在实施绩效管理时，往往人力资源部主导的绩效考核和企业日常运营及管理相脱节，员工的考核目标与企业的战略目标没有紧密结合，从而使得组织人员不从企业战略和部门目标的角度考虑问题，同时容易对绩效考核产生抵触情绪，这样绩效管理就失去了成功执行的基础。
MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段，至今BSC不仅已经成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略执行的工具，能够十分有效地使企业运营的KPI与企业经营战略保持一致。
对于已经或计划导入BSC的企业，人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好BSC，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。
对于尚没有计划正式引入BSC的企业，了解BSC的理念和方法并将其运用到企业的绩效管理和战略执行中对企业的健康发展也是非常有益处的。
●课程目标◇了解战略管理的概念及战略管理的流程◇了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法◇掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案●课程目标课时：1-2天，每天6小时●课程大纲一、引言：企业战略与平衡计分卡1、企业存在的价值与意义是什么?....2、平衡计分卡引言：什么是战略？3、中国企业的战略成长轨迹4、战略的定义包括两个方面二、为什么引入平衡计分卡：化战略为行动1、战略与员工日常行动的鸿沟2、某企业战略路径：“名配角”路线图3、为什么企业能够在战略执行取得卓越成功4、平衡记分卡的基本内容5、平衡记分卡的来源6、BSC观察企业的四个方面7、讨论：平衡计分卡实例一、二、三三、如何利用BSC同时做好企业战略管理与绩效管理？1、企业为什么需要BSC？2、BSC的实质是什么？3、BSC实施的流程是什么？4、如何把企业战略管理与绩效管理结合起来？5、实战研讨：人力资源部门如何通过BSC成为企业战略伙伴？6、平衡计分卡失败的原因探究四、运用战略地图制定和规划企业战略1、将战略目标转化为具体的指标与行动方案2、因果关系分析3、运用战略地图制定企业战略4、实战演练：绘制企业战略地图五、BSC与关键绩效指标（KPI）1、目标的衡量与关键绩效指标（KPI）2、如何把公司KPI向下分解？3、业务部门的KPI如何设定？4、职能部门的KPI如何设定?5、管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？6、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?7、定性指标如何有效量化?8、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？9、分解KPI指标时要注意的问题10、实战演练：把企业KPI分解到相关部门六、KPI辞典1、确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？2、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？3、定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？4、如何确定指标的衡量方法？5、怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？6、实战演练：定义KPI辞典七、绩效的评价标准--目标值如何确定1、怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？2、目标不容易订准确怎么办？3、没有历史数据怎样订目标？4、资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？5、如何让下属主动把目标定的最合适？6、长周期的目标如何分解到短周期？7、如何确定KPI指标的权重？八、员工目标的设定1、BSC与能力发展2、哪些因素决定员工的工作满意度？3、怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？4、胜任力模型与员工目标设定5、心理学的动机理论对员工目标设定的启示6、如何和员工进行有效的目标设定讨论？。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
基于BSC改进的KPI设定方法及案例(用)
基于BSC改进的KPI设定方法及案例一、目标、绩效考核与KPI组织“是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度, 而构成的人的集合”。
由此可见, 组织的一个根本而重要的属性是“目标”, 组织的存在与运作均围绕着“目标”而来。
而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”。
KPI则是当前企业绩效考核中的主导思路与方法, 几乎成了绩效考核的代名词。
KPI反映的是企业最看重的那些目标。
它与目标、目标管理是一脉相承的。
这一点从KPI设定的一般思路中也可以体现出来。
设定KPI时, 首先需要明确企业战略目标, 其次是确定关键成功领域与要素, 然后就是选择KPI, 并进行逐层分解。
上个世纪90年代出现的平衡计分卡(BSC), 以及更晚一些出现的绩效棱柱(PerformancePrism) 都没有从根本上改变KPI的思路, 也没有改变战略目标———关键成功领域———KPI的操作逻辑, 而只是完善了目标与KPI的选择框架。
BSC的这一框架包括了财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标, 所涉及的利益相关者主要是股东、客户、员工。
绩效棱柱的这一框架则涉及了更多的利益相关者, 如股东、客户、员工、中间商、供应商、监管者、社区等, 同时考虑它们的需求与贡献。
二、BSC: 问题与应用难点平衡计分卡作为一种绩效管理乃至战略管理工具, 从1992年提出后, 在许多企业得到了应用。
这里面也包括中国的不少企业。
但平衡计分卡在应用中存在不少问题与难点, 卡普兰本人也委婉承认, 即使在美国宣称采用BSC的企业中, 至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。
首先, KPI的四个维度及其与战略目标之间的驱动关系不够清晰, 或有失偏颇。
在卡普兰和诺顿早期的文献中, 愿景与战略以及财务等四个维度之间的驱动关系如(图1)所示。
图1 落实愿景与战略: 四个维度图1)中, 五个要素两两之间都是双向驱动, 其逻辑关系不够清晰, 显得较为零乱。
基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计
Value Engineering • 7 •基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计Design of Employee Performance Appraisal System Based on Balanced Scorecard陈佳庆CHENJia-qing(七匹狼控股集团股份有限公司，厦门361000)(Septwolves Group , Xiamen 361000, China )摘要:绩效考核体系工作涉及多方因素,是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。
仑文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关健绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础,在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工 个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。
Abstract : The performance appraisal system involves many factors , is an important and complex work , which has a positive effect onthe realization of the enterprise goal , and has the extremely important practical significance at the same time . This paper starts from the current enterprise perfor^nance management system in the existing problems , by reference to the relevant literature , using the method of key perfor^nance indicators , balanced scorecard as the theoretical basis , on the premise of system management , according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system , the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various d e p a r tm e n ts a ll levels , a n d in d ivid u a l e m p lo yees t o im p le m e n t , s o a s 关键词：绩效考核体系；关健绩效指标法;平衡记分卡Key words : p e r fo r m a n c e a p p r a isa l system ; K PI ; B S C 中图分类号:F 272文献标识码:A1当前企业绩效考核存在的主要问题1.1考核体系与企业目标不一致绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以 达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系 将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还 要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问 题，并对问题进行及时的修正。
个人平衡计分卡kpi指标的分解
个人平衡计分卡KPI指标的分解一、BSC、KPI与战略地图平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。
它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。
（图2）图1：平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。
这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。
图2：平衡计分卡的架构基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。
由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。
这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。
因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。
通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。
结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。
就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。
因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。
如何实施平衡记分卡与KPI
如何实施平衡记分卡与KPI平衡记分卡与KPI（关键绩效指标）是企业管理和决策过程中常用的方法和工具，能够帮助企业实现战略目标、优化资源配置、提高绩效、提升竞争力和持续增长。
本文将从实施的步骤、关键要素、应用场景和效果评估等方面进行分析和探讨。
一、实施步骤1.明确战略目标：平衡记分卡与KPI需要从战略定位的角度进行思考和设计，明确企业的长期愿景、核心价值、竞争优势和关键成功因素，根据这些确定衡量绩效和评估成果的指标和标准。
2.制定指标体系：在确定战略目标的基础上，需要制定一套适合企业管理和决策的指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长等四个方面。
每个方面都应该包含若干个具体指标，以反映企业的全面性、平衡性和一致性。
3.确定目标值和权重：每个指标都应该有明确的目标值和权重，以便对比实际绩效和预期绩效，及时发现问题和改进机会。
权重可以根据指标的重要性和优先级来设定，以保证整个指标体系的权衡和透明。
4.编制绩效计划：绩效计划是实施平衡记分卡与KPI的重要工具和步骤，它包括具体的行动计划、任务分解、资源投入和时间安排等信息，以确保指标的达成和绩效的实现。
5.分析评估绩效：绩效分析评估是实施平衡记分卡与KPI的最终目的和结果，也是不断改进和优化的动力和依据。
评估包括对实际绩效和预期绩效的对比，对偏差和异常的分析和诊断，和对改进措施和绩效影响的跟踪和反馈。
二、关键要素1.战略关联：平衡记分卡与KPI需要和企业的战略保持一致和关联，以充分体现企业的目标导向和价值导向，确保指标的合理性和有效性。
2.数据可靠：平衡记分卡与KPI需要实现数据的可靠和准确，以保证指标的可信度和评估的有效性。
数据应该来源于科学、全面和公正的渠道，而且应该及时更新和维护。
3.系统支持：平衡记分卡与KPI需要通过信息技术和管理体系的支持，实现指标的收集、整理、分析和报告，以提高效率和效果。
系统应该具备可扩展性、灵活性和安全性等特点，以满足企业的需求和变化。
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
【绩效方案】基于平衡计分卡的KI分解和提取方案PPT课件
用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论）
财务维度 客户维度
内部营运维度 学习与成长维度
提高净资 产回报率
提高盈利 水平
销售净利率
增加销售收入
降低各项成本 费用
销售收入
提高净资产 回报率
净资产回报率
核心指标 一般指标
提高资产利用 率
总资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率 流动比率 运营指数
加速运营资 本周转率
运营资本周转 天数
加速长期资 产周转率
经营性现金流
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
加速固定资产的周转率
固定资产周转率 固定资产更新率
● XXXX年绩效指标
共性指标
目标 主营业务收入
考核利润 经营性净现金流
个性指标 指标
目标
权重
权重
考核方式
SUCCESS
THANK YOU
2024/10/17
2.客户维度
客户维度
提高市场份额
提高市场盈利
客户关系管理
提高客户满意度
建立良好的企业和 品牌形象
关键绩效指标
增加销售收入
主营业务收入
核心指标 一般指标
关键成功因素
增加现有产品的销售 收入
关键绩效指标 新渠道的销售增长率
原渠道的销售增长率
三年主营业务收入平均 增长率
增加新产品的销售收 入
来自新渠道的销售收入
来自原有渠道的销售收 入
平衡计分卡的KPI绩效考核表(公司各部门各岗位)
2、计算公式：费用预算控制用率指总体费用额占销售收入额的比例，范围为清溪厂
100%
95% 集团财务部/总监
1、定义：按期完成的订单数量与销售下达订单总数的比率（订单个数
之比）
产品订单准时交货率
2、计算公式：销售订单准时完成率=(按期完成的订单数÷销售下达订 单总数) ×100%
1、定义：实际完成的毛利率占计划预算毛利率的比率 2、计算公式： 毛利率完成率＝（实际完成毛利率/计划预算毛利率）×100% 3、说明：毛利率＝完工工单毛利额/当期完工工单的生产产值
否
25%
98%
100% 财务部/经理
否
20%
98%
100% 财务部/经理
费用预算控制率
1、定义：实际费用率占计划费用率的比率
否
10%
99.5%
100% 仓务科/主管
3、说明：以下达的订单时间结合文件要求推后时间为准 ，包含部品
和模具
内部 运营
生产损耗率
1、定义：当期损耗数与当期标准用料量之间的比率
2、计算公式：生产损耗率=（当期损耗数/当期标准用料量）×100%
否
15%
5%
3、损耗数包含注塑损耗、涂装损耗、装配损耗
3% 财务部/经理
关键 事件
1、事故，一次性造成直接损失金额在1万～3万元，每次扣0.1分,3万元以上5万元以下,每次扣0.3分,5万元以上10万元以下,每次扣0.5分；10万元以上由公司 董事会视其严重程度予以处理；发生人员死亡事故时，整个考核为不及格； 2、财产损失，一次性造成直接损失金额在5万～10万元，每次扣0.1分；10万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 3、投资失误，一次性造成直接损失金额在10万～20万元，每次扣0.2分；20万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 4、审计发现违规,一次扣0.3分 ，重大违规行为由董事会视其严重程度予以处理； 5、发生重大投诉事件一次扣0.3分； 〖说明：〗 1、事故：由于公司人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对企业声誉造成显著影响的事件； 2、财产损失：财产损失是指企业实际发生的各项财产的损失；包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、担保损失、债权投资损失以及经营证券 、期货、外汇交易损失等。 3、投资失误：由于投资项目因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏损或造成其它 损失。 4、重大投诉：对公司的声誉、市场、订单或客户关系产生了明显的影响。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估和监控的方法。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
通过平衡计分卡，可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励员工为公司的整体目标贡献力量。
这种考核方法不仅关注了公司的财务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化和员工学习成长等方面。
这样一套全面的考核系统能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。
基于平衡计分卡的绩效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的表现和发展。
平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。
选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
1.3 本文内容概述本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核方法。
我们将介绍什么是基于平衡计分卡的绩效考核，探讨其定义和特点。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。
传统的财务指标已经不能全面反映企业的经营状况，因此，需要引入更多的非财务指标来评估企业的绩效。
平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够全面地评价企业的经营状况，对企业的战略目标、内部流程、学习与成长以及客户等方面进行评估，从而帮助企业制定更加全面和有效的战略规划。
二、实施目标1. 建立全面的绩效评价体系，更好地评估企业的经营状况；2. 促进企业各部门之间的协作与合作，实现整体绩效的提升；3. 提高企业的竞争力，实现可持续发展。
三、实施步骤1. 制定平衡计分卡的指标体系针对企业的战略目标，确定财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的关键指标，并建立相应的考核体系。
2. 设计绩效考核流程设计并完善绩效考核的流程，明确各项指标的权重和考核标准，确保考核的公平公正。
3. 建立信息系统支撑通过信息系统对平衡计分卡的数据进行采集、分析和反馈，实现数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
4. 培训与沟通组织相关人员对平衡计分卡的理念和应用进行培训，加强对员工的沟通和宣传，提高员工对平衡计分卡的认知和理解。
四、实施效果评估1. 绩效提升通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地评估自身的经营状况，有针对性地进行管理和调整，从而提升企业的整体绩效。
2. 决策科学化平衡计分卡能够为企业决策提供科学依据，使决策更加客观和准确，降低决策的风险。
3. 员工激励通过平衡计分卡的实施，能够更加公平地对员工进行考核和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
五、总结平衡计分卡作为一种全面的绩效评估工具，能够帮助企业更全面地了解自身的经营状况，提高企业的整体绩效，实现可持续发展。
因此，公司应该积极推动平衡计分卡的实施，不断完善和优化其应用，为企业的发展提供更加科学的管理支持。
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》范文
《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》篇一一、引言全面预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的环节，特别是对于金融机构如银行来说，更是管理运营的关键工具。
B银行作为一家具有重要影响力的金融机构，其全面预算管理方案的制定与实施显得尤为重要。
本文将基于平衡计分卡理论，为B银行设计一套全面预算管理方案，旨在提高其预算管理效率，优化资源配置，并实现银行的长期战略目标。
二、B银行全面预算管理方案设计（一）设计原则1. 战略性原则：预算管理应与B银行的战略目标相一致，确保资源分配与战略方向相匹配。
2. 平衡性原则：通过平衡计分卡，实现财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标的平衡。
3. 灵活性原则：预算管理应具备一定灵活性，以适应市场变化和银行内部需求。
（二）方案设计1. 设定预算目标基于B银行的战略目标，设定财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的预算目标。
其中，财务维度目标包括收入、成本、利润等指标；客户维度目标关注客户满意度、客户保持率等；内部业务过程维度目标关注业务流程的优化与效率提升；学习与成长维度目标则关注员工培训、组织文化等方面。
2. 制定预算计划根据设定的预算目标，制定详细的预算计划。
计划应包括预算编制、审批、执行、监控与调整等环节。
在编制过程中，应充分考虑历史数据、市场趋势、内部需求等因素，确保预算的合理性与可行性。
3. 实施预算监控通过平衡计分卡对预算执行情况进行实时监控，确保各项指标的完成情况与预算目标相一致。
对于偏离预算目标的指标，应及时分析原因，采取相应措施进行调整。
4. 评估与反馈定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标与实际完成情况之间的差距，总结经验教训。
同时，将评估结果反馈给相关部门与人员，以便其了解预算执行情况，调整工作计划。
三、方案实施保障措施（一）组织保障成立专门的预算管理团队，负责预算目标的设定、计划的制定、执行的监控以及评估与反馈等工作。
团队成员应具备丰富的财务管理经验和对银行业务的深入了解。
平衡计分卡(BSC)与KPI绩效管理体系
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系 平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡－－公司战略实施的工具 平衡计分卡－－公司战略实施的工具 －－
竞争的激烈 客户要 求的提 高 迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素， 企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润， 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
WTO
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
平衡计分卡（BSC） KPI绩效管理体系 平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡
目的：实现企业的长期可持续发展 核心：追求企业的平衡发展 方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 基础：目标管理
KPI与平衡计分卡的应用
KPI与平衡计分卡的应用KPI与平衡记分卡的应用随着企业竞争的日益激烈，企业管理者们面临着更多的挑战。
如何衡量和评估企业的绩效成为了管理者们关注的焦点。
KPI（关键绩效指标）和平衡记分卡是两个常用且有效的工具，用来帮助企业达成战略目标和持续改善。
本文将探讨KPI和平衡记分卡在企业中的应用。
首先，我们来了解一下KPI。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）是一种用来衡量和评估企业绩效的指标。
它可以帮助企业管理者更好地了解企业的运营情况，并做出相应的决策和改进。
KPI的制定应该与企业的战略目标紧密相连，因为它可以帮助企业管理者实现这些目标。
常见的KPI包括盈利能力、客户满意度、市场份额等。
其次，平衡记分卡（Balance Scorecard）是一种全面评估企业绩效的方法。
它基于四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡通过这些维度来衡量企业在不同领域的表现，并帮助企业管理者制定相应的战略。
财务维度用于衡量企业的财务状况和盈利能力，客户维度用于评估企业与客户的关系和满意度，内部流程维度用于评估企业的核心业务流程，学习与成长维度用于评估企业的员工培训和发展。
KPI和平衡记分卡可以相互配合，共同帮助企业实现战略目标。
KPI是用来衡量和评估企业绩效的具体指标，而平衡记分卡是一种综合评估企业绩效的方法。
企业可以根据平衡记分卡的四个维度确定KPI，并将其与各个战略目标相匹配。
这样，企业就可以全面了解自身的绩效表现，并根据KPI的结果进行相应的改进和调整。
此外，KPI和平衡记分卡的应用还可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作表现。
通过设定明确的KPI指标，企业可以衡量员工在各个方面的表现，并及时给予反馈和改进的机会。
同时，平衡记分卡的学习与成长维度可以帮助企业制定培训计划，提升员工的能力和知识水平。
这样，企业可以更好地激发员工的工作动力和创造力，进而推动企业的发展。
然而，KPI和平衡记分卡的应用也存在一些挑战和注意事项。
怎样实施平衡记分卡与KPI
平衡记分卡设计实务作为新型人力资源经理人员，你现在可能差不多在使用平衡计分卡了。
但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，治理层借此观看企业运行是否良好。
但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
因此可能你也明白平衡记分卡是一个战略执行工具，然而关于如何来设计你公司的平衡记分卡，特不是个人的平衡记分卡，可能并不十分清晰。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积存的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略考虑1、传统财务模式的缺陷A 、偏重有形资产的评估和治理，对无形资产和智力资产的 的评估与治理显得无力。
例如：进展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望财务要在财务方面职得成功 ＞我们应向股东们展示什么？ 目标评估指标计划客户要实现我们的设想,我们应常向客户務示什么2目标评估指标计划 学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力2 目标评估捋标计划程 要股东和客戶満意，哪些业务 过程我们应有所长？ 目标评估指标计划低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务;调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时刻；运用信息技术、数据库和信息系统等。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采纳、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
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整理课件
提高净资 产回报率
提高盈利 水平
提高资产 利用率
提高市场 份额
提高市场 盈利
客户关系 管理
提高客户满 意度
建立良好的企 业和品牌形象
管理任务书 完成情况
提高对市场 的洞察力
提高产品质 量
完善安全生 产评价系统
建立并持续改善内部管理的流程和制度
敬业而具有竞争实力的员工
持续提高员 工技能水平
经营性现金流
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键绩效指标
增加销售收入
主营业务收入
核心指标 一般指标
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整理课件
关键成功因素
增加现有产品的销售 收入
关键绩效指标 新渠道的销售增长率
原渠道的销售增长率
三年主营业务收入平均 增长率
增加新产品的销售收 入
来自新渠道的销售收入
来自原有渠道的销售收 入
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整理课件
指标标准
指标要求
结果
简单
—易理解 —易使用
可跟踪监督 —可定期取得数据
可靠
—跟踪实际进展情况 —衡量对象一致
有重点
—关注关键指标 —衡量有意义的因素
均衡
—多方面
—长短期结合
—确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标
战略性
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整理课件
—通过指标沟通达到目标要求 —结合绩效驱动指标和结果指标
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整理课件
使用平衡计分卡工具的思考（四）
公司宗旨及远景
公司战略
战略目标
财务
客户
內部营运
驱动力
绩效评估标准
绩效指标
成果
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整理课件
策略重点
学习和发展
使用平衡计分卡工具的思考（四）
固本浚源
✓使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。
非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 过程目标 管理目标
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整理课件
非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 过程目标 管理目标
使用平衡计分卡工具的思考（三）
评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺
✓不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。
✓循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。
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整理课件
二、事业部考核方案KPI的分解和提取思考
结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题
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整理课件
制定事业部绩效方案四步骤
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
确立 指标 标准
确定平 衡计分 卡指标
确立 指标体 系目标
跟踪监 督实施
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整理课件
建立指标的标准
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整理课件
有关衡量的概念
关键结果领域
.
就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。
关键绩效指标
.
只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。
公司基于平衡计分卡的 KPI分解和提取方案
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整理课件
一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考
使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 ——从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 ——在实施过程中需要不断修改完善的工具 ——为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要
平衡计分卡并不是 ——所有衡量指标的全面概括 ——所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品
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整理课件
控制与降低其他管理成本
加强预算管理
预算制定、调整按时开展和完 成率
成本费用与预算的差异率
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键绩效指标
加速运营资本的 周转率
关键成功因素 加速应收账款的周转率 加速库存资产的周转率
关键绩效指标 应收账款周转率 库存资产周转率
提高资产利 用率
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整理课件
使用平衡计分卡工具的思考（二）
财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标
财务维度 我们如何对股东负责
客户维度
客户如何看待我们
非财务目标 内部目标 长期目维度 如何不断改进和增值
内部营运维度
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务
1.第一个层次：XXXX年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个维度为 辅，以能量化的指标为主。
2.第二个层次：建立事业部绩效管理体系
建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异化的指 标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发展维度的权重， 有针对性的结合事业部发展需要，建立指标体系。
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
加速长期资产的 周转率
核心指标 一般指标
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整理课件
确定平衡计分卡指标
公司战略方向：全面提升 ，实现经营规模、市场份额、盈利能 力、资产状况的全面提升。
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整理课件
用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些战略主 题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发展目标和战略 （待讨论）
财务维度 客户维度
内部营运维度
学习与成长维度
关键成功因素 关键绩效指标
关键成功因素 关键绩效指标
提高盈利 水平
销售净利率
增加销售收入
降低各项成本 费用
销售收入
提高净资产 回报率
净资产回报率
核心指标 一般指标
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整理课件
提高资产利用 率
总资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率 流动比率 运营指数
加速运营资 本周转率
运营资本周转 天数
加速长期资 产周转率
创建有凝聚力 的企业文化
提高员工满 意度
控制合理的财 务结构
提高职能 管理水平
培养和稳定骨干 队伍
1.财务维度
财务维度
提高净资产回报率
提高盈利水平
提高资产利用率
控制合理的财务结构
根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标
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整理课件
财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
战略主题
关键绩效指标
来自新增大客户的销售 收入
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
控制生产成本
降低各项成 本费用
合理控制生产中的投入 合理控制人工成本 合理控制销售费用
生产成本利润率 人工成本利润率 人工成本投入产出比
销售费用率
控制和降低经营 管理成本
核心指标 一般指标