基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案

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整理课件
制定事业部绩效方案四步骤
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
确立 指标 标准
确定平 衡计分 卡指标
确立 指标体 系目标
跟踪监 督实施
Fra Baidu bibliotek
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建立指标的标准
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有关衡量的概念
关键结果领域
.
就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。
关键绩效指标
.
只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。
创建有凝聚力 的企业文化
提高员工满 意度
控制合理的财 务结构
提高职能 管理水平
培养和稳定骨干 队伍
1.财务维度
财务维度
提高净资产回报率
提高盈利水平
提高资产利用率
控制合理的财务结构
根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标
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财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
战略主题
关键绩效指标
来自新增大客户的销售 收入
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
控制生产成本
降低各项成 本费用
合理控制生产中的投入 合理控制人工成本 合理控制销售费用
生产成本利润率 人工成本利润率 人工成本投入产出比
销售费用率
控制和降低经营 管理成本
核心指标 一般指标
关键成功因素 关键绩效指标
关键成功因素 关键绩效指标
提高盈利 水平
销售净利率
增加销售收入
降低各项成本 费用
销售收入
提高净资产 回报率
净资产回报率
核心指标 一般指标
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提高资产利用 率
总资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率 流动比率 运营指数
加速运营资 本周转率
运营资本周转 天数
加速长期资 产周转率
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使用平衡计分卡工具的思考（四）
公司宗旨及远景
公司战略
战略目标
财务
客户
內部营运
驱动力
绩效评估标准
绩效指标
成果
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策略重点
学习和发展
使用平衡计分卡工具的思考（四）
固本浚源
✓使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
加速长期资产的 周转率
核心指标 一般指标
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经营性现金流
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键绩效指标
增加销售收入
主营业务收入
核心指标 一般指标
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关键成功因素
增加现有产品的销售 收入
关键绩效指标 新渠道的销售增长率
原渠道的销售增长率
三年主营业务收入平均 增长率
增加新产品的销售收 入
来自新渠道的销售收入
来自原有渠道的销售收 入
非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 过程目标 管理目标
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非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 过程目标 管理目标
使用平衡计分卡工具的思考（三）
评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺
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使用平衡计分卡工具的思考（二）
财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标
财务维度 我们如何对股东负责
客户维度
客户如何看待我们
非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
愿景和战略
学习和发展维度 如何不断改进和增值
内部营运维度
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务
✓不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。
✓循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。
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二、事业部考核方案KPI的分解和提取思考
结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题
公司基于平衡计分卡的 KPI分解和提取方案
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一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考
使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 ——从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 ——在实施过程中需要不断修改完善的工具 ——为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要
平衡计分卡并不是 ——所有衡量指标的全面概括 ——所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品
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控制与降低其他管理成本
加强预算管理
预算制定、调整按时开展和完 成率
成本费用与预算的差异率
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键绩效指标
加速运营资本的 周转率
关键成功因素 加速应收账款的周转率 加速库存资产的周转率
关键绩效指标 应收账款周转率 库存资产周转率
提高资产利 用率
确定平衡计分卡指标
公司战略方向：全面提升 ，实现经营规模、市场份额、盈利能 力、资产状况的全面提升。
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用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些战略主 题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发展目标和战略 （待讨论）
财务维度 客户维度
内部营运维度
学习与成长维度
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提高净资 产回报率
提高盈利 水平
提高资产 利用率
提高市场 份额
提高市场 盈利
客户关系 管理
提高客户满 意度
建立良好的企 业和品牌形象
管理任务书 完成情况
提高对市场 的洞察力
提高产品质 量
完善安全生 产评价系统
建立并持续改善内部管理的流程和制度
敬业而具有竞争实力的员工
持续提高员 工技能水平
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指标标准
指标要求
结果
简单
—易理解 —易使用
可跟踪监督 —可定期取得数据
可靠
—跟踪实际进展情况 —衡量对象一致
有重点
—关注关键指标 —衡量有意义的因素
均衡
—多方面
—长短期结合
—确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标
战略性
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—通过指标沟通达到目标要求 —结合绩效驱动指标和结果指标
1.第一个层次：XXXX年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个维度为 辅，以能量化的指标为主。
2.第二个层次：建立事业部绩效管理体系
建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异化的指 标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发展维度的权重， 有针对性的结合事业部发展需要，建立指标体系。