班组视板表
优秀班组长培训教材(全面) PPT
53
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象 。
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看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排计划表或进度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势；
等多个项目管理的工具；
2、方便与其他部门传递情报，交流信息；
3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
70
班组常用的统计报表
1、班组晨会记录表；
2、生产排程表/生产计划完成统计表；
3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；
4、班组自检记录表、产品首件确认表；
14
班组长上任要做的五件事
4、定期在班内组织检讨
15
班组长上任要做的五件事
5、组建一个良好的班组团队
组建良好的班组团队从哪里开始呢？
16
第二部分：
如何搞好生产线 员工的教育培训
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班组新进员工的上岗培训重点
1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制；
3、产品不良率及处理方面的数据； 4、订单交货期达成情况； 5、设备生产效率状况、生产安全动态等 。
55
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；
2、主次分明，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；
4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导
书，交技术部批准，必要时经客户确认。
班组考核台账
班组考核台账班组考核台帐部门班组⼀、考核奖励内容1、组长每⽉由车队安排1—2天参与车队的基础管理⼯作，每⽉给予组长100元、副组长80元津贴。
2、车队每⽉召开班组考评会，综合安全、服务、机务、违章、油耗、信息反馈等⽅⾯进⾏考评，获得前三名的班组（90分以上）进⾏奖励，其中第⼀名组长奖150元，副组长奖120元，组员奖50元；第⼆名组长奖100元，副组长奖80元，组员奖30元；第三名组长奖50元，副组长奖40元，组员奖20元。
3、获奖班组成员当⽉有迟到、早退⼀⼩时（含）以上及累计病、事假三天（含）以上的，不予奖励。
4、年底进⾏“优秀班组”和“优秀班组长”评⽐，由车队推荐，领导⼩组审定。
5、对当⽉在班组考核排位末名（考核90分以下）的班组，取消当⽉班（副）组长津贴，如连续3个⽉排位末名（考核90分以下）的按程序免除班组长职务，并进⾏重新选拔该班组长。
6、班组发⽣⼀般（含）以上有责事故和⼀般（含）以上有责投诉及有责⼯伤事故的，取消班组长、副班组长当⽉津贴。
7、班组长在处理班组事务中严重违反班组长职责的，将予以更换。
8、班组发⽣以下否定指标，不能参加年度各类先进评⽐：（1）发⽣重⼤事故；（2）发⽣重⼤有责投诉和上报上台服务事件；（3）发⽣重⼤治安案件。
9、线路班组长开展活动以业余时间为主，遇重⼤活动或确需安排公务的，由所在车队的车队长视情安排，并报公司劳⼈部备案。
⼆、考核台账明细1、班组⽉度安全考核明细（安全激励奖、集体安全奖）2、班组信访服务考核明细（优质服务奖）3、班组机务设备考核明细（车容例保奖）4、⽉度出勤、劳动纪律考核明细三、考核相关标准1、按公司各项规章制度进⾏明细考核。
2、按班组⼯作考核制度由班组所在车队对班组实⾏考核。
考核内容原则上按班组⽉度考评表内容。
各车队可根据实际，结合公司与之签订的年度⽬标责任状的内容，分解到班组考核之中。
3、违章分类见以下《违章分类标准》。
违章分类标准1、安全⾏车类：（注：1、涉及扣分类违章均按扣分执⾏，当⼀个周期内扣分已满，但尚未经过公司培训的⼈员再次违章，则进⾏相应的扣款考核。
优秀班组建设(PPT).ppt
清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能 部位
方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别
管理
能迅速发现发热异常
方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度 感应油漆
是否正常供给、运转清楚明了
方 法： 旁置玻璃管、小飘带、小风车
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生产管理实务课程
目 目视管理的设备管理之要点
视 管
在各类盖板的极小化、透明化上下工夫
生产管理实务课程
优秀班组建设
1. 现场管理的含义，现场管理的对象和范围
目标
企业经营目标 主管
科学管理制度、标准和方法 现
场
Байду номын сангаас计划、组织、协调、控制和激励
管
理
人、机、料、法、环、能、信
目的
优质、高效、低耗、均衡、安全
生产管理实务课程
■ 现场管理优化的标志
A、均衡生产，调度有序； B、产品质量，控制有力； C、定员定额，先进合理； D、物流有序，供应及时； E、安全第一，消除隐患； F、纪律严明，考核严格； G、设备完好，运转正常； H、堆放整齐，文明生产； I、信息畅通，齐准快明； J、士气高涨，协调一致；
当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
标准（ISO等）已经改变
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生产管理实务课程
目 （1）何谓目视管理
视 管 理
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一 种管理方法
据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开
始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、
看见布条飘起即可知到运行状况
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生产管理实务课程
目 （2）目视管理的分类
班组建设介绍（范本）
班组建设介绍班组建设介绍第一篇：班组建设经验介绍连采队班组建设经验总结在矿党政的正确领导下，我队班组建设紧紧围绕以班组安全生产、质量标准化动态达标、基础管理和精神文明建设等方面入手，整章建制、规范管理、狠抓落实逐步提高了班组综合管理水平。
同时，坚持把班组建设做为实现职工规范操作，现场质量标准化动态达标的核心工作，积极主动的开展各项工作，使我矿班组建设工作走上了健康发展之路。
强化组织领导，健全组织结构，各级体系分工层层落实。
班组建设是一项基础工作，在队干部的重视下，从无到有成立了以队长、书记为组长，技术员为副组长的班组建设领导小组。
班组建设人员在队干部的领导下开展工作，主要负责研究制定、修订、完善区队班组建设目标、工作计划、各项制度、考评细则以及具体实施方案，督导各班组建设具体工作。
由办事员负责区队班组建设档案资料管理等日常工作，对本单位的班组建设与管理工作全面负责；负责制定本单位班组管理考核办法，建立和完善班组管理制度，建立健全班组管理机构及机制。
办事员在日常工作中，各种会议精神及时传达，各种会议与活动及时记录，并按照矿有关部分下发的标准整理存档，当然班组建设靠一个人无法完成，首先是队干部高度重视，在区队内部制定奖励机制，其次是员工的积极配合，在动态达标、亮点工程、无三违工作方面，一线员工的功劳最大，最后要有一名工作态度认真负责的办事员，对日常工作做到位。
班组建设面临的问题老员工文化水平低，网络系统使用存在技术性障碍；新员工安全技能掌握不够，培训后仓促上岗，缺乏实际操作经验和对事故的预防预控能力，对待井下工作没有一个良好的心态，对待安全态度不够严谨、意识淡薄，未养成良好的安全作业行为。
培训效果不明显。
5S与现场目视化管理(1)
生产现场“查找污染源”活动操作流程
对现场划分区域，分组进行清扫、清洁活动。
组员对长期给现场带来污染的问题进行记录——填 写《现场“污染源”问题清单》。
活动负责人将查找到的污染进行汇总，填写《现场 5S问题改进跟踪评价表》。
清扫
活动负责人组织组员对污染进行源头分析。
讨论解决方案，明确实施负责人和改进期限。 实施改进。
缓冲工作台表面无污垢、杂物、蜘蛛网
流水线段 工位区域内流水线面板表面无污垢、杂物
地面 当班保持工位区域地面清洁干净、无杂物
班组 版本
A线A1、A2班
频次 使用工具
1次/班
抹布
方法 擦试
1次/班 1次/班 1次/周
51次/班
抹布 油枪 抹布
擦试 注油 擦试
1次/班 1次/班 1次/班
抹布 抹布 扫把/垃圾斗
44
修养
修养==对自身的高要求
➢ 人人养成好习惯，依规定行事，做遵守公
司制度，严于自律的员工
有人丢垃圾，无人捡垃圾是三流的工厂； 有人丢垃圾，有人捡垃圾是二流的工厂； 无人丢垃圾，有人捡垃圾是一流的工厂。
45
修养 坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯
制度化 行动化 习惯化
一切活动都靠人，假如“人” 缺乏遵守规则的习惯，或者缺 乏自动自发的精神，推行5S易 于流于形式，不易持续
32
定点摄影法
现场一点改善对比图（ CIP ）
车间： XX车间
姓 名：
徐XX
成员：
生产线：
A线
班组：
活动名称
车间现场问题改善
活动时间： 2006.1.9
XX、XX、XXX A1、A2
Before 改善 前
TPM全套表格
润滑
工程查核: 批准日:
任务
方式
检查卡盘,给所有可移动的元件上润滑油使用 "Kluber-Past
Altemp-Q-NB 50"或
同类产品
在履带上上润滑油
更换发动机卷轴轴承,上润滑油
50% 润滑油填充
更换发动机风扇轴承
重新上润滑油
更换润滑油
手工使用润滑桌
更换润滑油和过滤器
更换冷却剂 更换连接尾座和电源的油管(防锈)
检查模式
处理
频率 日
周
月
(启动/不启动/两者)
不启动
更换
不启动
上润滑油
不启动
调节
启动
修理
不启动
修理
启动
维修
6
不启动
维修
不启动
清洁
6
不启动
维修
不启动
维修
不启动
维修
不启动
清洁
3
不启动
维修
不启动
维修
不启动
设计制造
不启动
设计制造
启动
维修
6
不启动
上润滑油
6
不启动
维修
不启动
维修
不启动
维修
3
不启动
紧固
启动
维修
启动
检查人
检查
辅助设备
*滑动装置，接触工件的部件，定位部件等 *机架，机床，传动装置，传送线，斜槽等 *量具，夹具和其它设备组件 b. 检查螺母，插销等是否松动或遗失 c. 检查滑动装置，夹具底座是否老化 d. 检查所有安全装置(安全毯，光帘，门插头等)
a. 检查并清洗设备上的尘垢，油垢，屑片，刨屑和其它物质
班组长的一天
提出自己的看法意见，请求必要的指示，上级不在时报告给代替人。 在生产结束后班长组织员工对现场进行打扫 下班后班长检查本班组工具是否收齐并放在工具柜里，检查班组电源是否关闭。
班组长的一天
1、查看班组出勤情况，调整人员配置 2、安全指呼 3、检查班组成员防护穿戴 7：45-8：00 晨会 4、班组卫生打扫 5、确认班组设备、工具、照明正常开启 6、检查当前物料是否充足 7ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ查看当日生产计划是否有特殊车型 1、作业巡查 上午 2、安全巡查 3、物料使用巡查 4、质量巡查 8：00-11：40 现场巡查 5、5S状况巡查 6、出席工段会议 7、班组管理目视板填写 8、异常情况反馈 9、给上级汇报生产状况 1、作业巡查 2、安全巡查 3、物料使用巡查 4、质量巡查 12：45-18：00 现场巡查 5、5S状况巡查 下午 6、班组管理目视板填写 7、异常情况反馈
8、给上级汇报生产状况 1、卫生打扫 2、班组检查
18：00-19：00 现场检查
组长的一天
查看本班组人员是否全部到位，如有请假人员及时调整人员配置，如无法调整务必 请示上一级领导。 班长组织本班组成员在晨会结束时共同高喊安全口号。 检查本班组成员是否穿工作服、防砸鞋、手套等必要防护装备，如未穿戴禁止员工 操作危险作业。 班长组织本班组成员在晨会结束后对现场进行生产前卫生打扫，保持班组工位干净 整洁。 检查班组使用的设备、工具、照明是否能正常开启，并定期进行维护，如发现有设 备、工具、照明布不能使用及时汇报至上一级领导。 生产前检查本班组物料是否充足，如发现缺少物料情况及时联系物流让其补充物料 。 查看当天生产计划，是否存在特殊车型如有特殊车型及时告知相关班组人员，防止 零部件装配错误造成的返工。 查看本班组人员是否根据工厂制定的标准作业流程工作，把握现场作业人员必要的 作业内容和个人技能水平后制定培训计划，根据标准作业指导书实施作业培训。 检查班组安全设施是否完整使用，巡查班组是否存在安全隐患，如发现问题及时上 报至上一级领导或者安全部门。 巡查现场生产过程中物料使用情况，如发现物料不充足时及时联系物流补充物料。 巡查本班组易发生质量问题工序，提醒作业人员正确装配预防质量问题连续发生， 如发现质量问题及时填写A3问题解决表进行上报并制定临时解决措施。 根据工厂5S标准，对班组实施整理、整顿、清扫、清洁、素养的培训，保持作业现 场干净，整齐，无杂物。 每天定时参加工段会议，并上报班组发现的问题至上一级领导。 班长每天填写班组管理目视板，涉及安全、质量、现场、人员、生产等信息目视化 至班组管理目视板。 如发现异常情况如班组人员缺少、物流配送不及时、零部件不合格装配不上等问题 及时上报至上一级领导。 提出自己的看法意见，请求必要的指示，上级不在时报告给代替人。 查看本班组人员是否根据工厂制定的标准作业流程工作，把握现场作业人员必要的 作业内容和个人技能水平后制定培训计划，根据标准作业指导书实施作业培训。 检查班组安全设施是否完整使用，巡查班组是否存在安全隐患，如发现问题及时上 报至上一级领导或者安全部门。 巡查现场生产过程中物料使用情况，如发现物料不充足时及时联系物流补充物料。 巡查本班组易发生质量问题工序，提醒作业人员正确装配预防质量问题连续发生， 如发现质量问题及时填写A3问题解决表进行上报并制定临时解决措施。 根据工厂5S标准，对班组实施整理、整顿、清扫、清洁、素养的培训，保持作业现 场干净，整齐，无杂物。 班长每天填写班组管理目视板，涉及安全、质量、现场、人员、生产等信息目视化 至班组管理目视板。 如发现异常情况如物流配送不及时、零部件不合格装配不上等问题及时上报至上一 级领导。
一汽大众公司生产现场管理体系-目视管理培训手
1600 1900
300 2
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b.物品货架标识.
零件存放清单
序号 零件号 零件名称 装配工位 定额(件/车) 器具名称(编号) 最高储备(箱) 最低储备(箱)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
备注
N906 246 01
工位 40 零件名称 卡扣
要求: 1.区域标识采取悬挂方式,特殊库房可根据实际情况设置. 2.标识牌为白版蓝字,铝合金边匡. 3.悬挂采用绳挂外套不锈钢管.
E. 库房物品货架标识.
货架标识
货架物品清单
50mm
200mm
Y
300mm
宋体300 号字加粗
零件存放清单
序号 零件号 零件名称
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
行车道标识线 划线宽80mm
生产区域
主通道
行车道标识线 划线宽100mm
车位标识线标样：
60mm
500mm
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4.3.2 工装、工具.
a. 根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记； b. TPM 目视板与卡片 ；
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a.对工具进行规范性管理，作出明确标记.
待检验、返修的零件(材料)； －红色：
废品零件(材料)；
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C.车位标识线:
为便于开展工作研究在流水生产线设置车位标识线. 颜色：红色； 标识线宽度：60mm； 标识线起始从车身到该车位末左右各间隔：500mm；
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警示标识图样：
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6S生产现场目视管理要求
E----蓝色使用区域
桌面的划分 7mm蓝色胶带 实心线
F----绿色使用区域
人行道上的人行指示
定置区明确划分
G----白色使用区域
区域划分标识
类别
待检区
合格区
不良品区、返修区
废品区
工位器具定置点
物品临时存放区
区域线
颜色
蓝色
白色
绿色
黄色
红色
黄色
黄色
宽度
50mm
50mm
50mm
50mm
50mm
10. 工作角
工作角的6S要求
班组园地内的桌椅清洁 工作角内物品摆放整齐
工作角内的物品损坏及时修理 班组园地使用的桌椅放于工作角指定位置
11. 厂房内空间
厂房内空间6S要求
厂房内窗户、窗台洁净 墙壁、立柱上无乱贴、乱画或陈旧标语痕迹 四壁无积灰、蜘蛛网 物流、安全通道顺畅，无阻塞物
通过整理、整顿，工作场地环境明显改变
H----黄黑条纹使用区域
需特别注意的区域(设备,机器等) 50mm黄黑条纹胶带 实心线
H----黄黑条纹使用区域
需特别注意的区域(周边环境) 50mm黄黑条纹胶带 实心线
2. 楼梯
楼梯的标示
制作标示板:两色有机玻璃,单面印刷 上半部:白底黑字,蓝色箭标 下半部:蓝底白字,白色箭头 规格:长220MM,宽200MM,字体为黑色,字高50M 用硅胶贴在楼梯转弯处的前面 如果楼梯转弯处有应急灯(安全灯),则附着在应急灯(安全灯)上方300MM
E----蓝色使用区域
物品固定位置 50mm蓝色胶带 实心线
E----蓝色使用区域
料架最大库存量 25mm蓝色胶带 实心线
5S管理规定及检查表
类 别 通道宽度
通道线
区域形成方式 转弯半径
颜色 宽度 线型
主 通 道 4～6m 黄色 100mm 实线 以主大门中心 4000mm
线为轴线对称
分布
一般通道 2.8～4m 黄色 100mm 实线 以通道最窄处 3000mm
中垂线为对称
分布线
人 行 道 1～2m 黄色 100mm 实线
道口、危 险区
间隔等线 宽
部备案。 b) 定置图比例：车间为1: 100-500；班组(含库房)为1:100-300。 定置图的设计原则：应用工作研究技术，使操作者方便操作，减轻劳动 强度，消除无效劳动，提高劳动效率；考虑最短的运输距离、明确的搬 运路线、减少装卸次数；有切实可靠的安全防护装置；对所有的物品进
行A、 B、C分类并正确处理。 c) . 生产现场内，凡定置图中未注名的设施和物品应予以清除；做到图
9
垃圾及 清运
垃圾箱（桶）内垃圾外溢，每处
－1
垃圾箱没有放于规定的位置
－1
工业垃圾和生活垃圾混放的，每处
－1
有过期的或者不必要的檔，每件
－1
文件没有按规定的位置摆放，每件
－1
10 工艺檔
文件摆放混乱、不整齐的，每处
－1
文件不清洁，有灰 尘、脏污的，每件
－1
文件撕裂和损坏的，每件
－2
设备有损坏或松动的且没有及时维修的，每处 －1
现场消防器具按要求定点摆放，定期检查，保持清洁、状态完好（如可 采用“防呆措施”等）。 8． 垃圾存放与处理
①．生产现场划分：工业垃圾与生活垃圾。工业垃圾用黄色料箱摆放， 生活垃圾用蓝色或红色料箱（桶）摆放；
②．厂区和办公区划分：不可回收和可回收。不可回收用黄色料箱 （桶）摆放，可回收用绿色料箱（桶）摆放；
5S管理图例
设备上张贴有点检卡、关键位置结构图解、电气原理图等， 一目了然
59
Supplier Quality & Development
设备维护注意事项：包括各类维护操作的事前事后注意事项、需要通知 到的相关区域人员等
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Supplier Quality & Development
可视化管理标识设备
透明管，易于观察有 否液体流动
色标区分冷、热管
阀开关状态识别明显
61
Supplier Quality & Development
12. 工作台
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Supplier Quality & Development
13. 库房
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Supplier Quality & Development
库房5S要求
• 库房定置图 • 物资按定置图规定位置存放
目视板的5S要求
• 目视板落实责任人
• 目视板定置或并放于规定 位置
• 部门及车间有目视板台帐
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Supplier Quality & Development
目视板的5S要求
• 班组需有目视板 • 目视板表面整齐、整 洁，无破损
• 目视板所有栏目，内 容无空白
• 目视板牌面和信 息及时更新
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Supplier Quality & Development
8. 现场区划
9. 垃圾及清运
17. 生活卫生设施
18. 人员素养
2
Supplier Quality & Development
1. 地面标识
3
Supplier Quality & Development
5S管理作业规范(规章)
5S管理作业规范一、目的为协助各分公司5S项目工作的开展，推动各分公司大力开展5S项目工作，通过5S检查评比，组织向5S样板单位学习，逐步改善目前部分分公司5S落后的现状，建立良好而有序的工作环境及工作纪律，从而支持IE精益生产工作的开展，充分体现控制浪费、节约，体现成本下降，特制定此管理办法。
二、适用范围各一、二级分公司。
三、职责及架构3.1 生产力促进中心职责：对各分公司的5S项目进行协调、监督、检查和考核，并提供相关的技术指导，推动各分公司开展5S项目工作。
各一、二级分公司职责：在分公司内部组建5S小组，并领导5S小组开展5S改进工作，定期进行5S 内部检查活动，评比并通报5S具体工作开展的成效，确定5S项目目标及管理制度，提供5S工作开展所需相关资源，保证5S项目的顺利开展。
四、要求4.1 各分公司要积极主动在公司内成立5S小组，自主开展5S工作，建立5S管理办法及制度；4.2 各分公司要确定开展5S项目的具体标杆；4.3 各分公司要通过5S工作的开展，体现节约文化，体现公司的制造水平及制造能力。
五、5S定义5.1 整理（SEIRI）：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西，目的是把“空间”腾出来活用；5.2 整顿（SETION）：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，目的是不浪费时间找东西；5.3 清扫（SEISO）：将不要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态，目的是消除“脏污”，保持工作场所干净、明亮；5.4 清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法做到制度化、规范化，维持其成果，目的是通过制度化来维持成果；5.5 素养（SHITSUKE）：培养文明礼貌习惯，自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，目的是提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。
六、5S作业标准6.1 办公区公共5S作业标准6.1.1 严禁使用公司的产品在厂区内煲、煮、饮食；6.1.2 上班时间不准吃早餐或零食，要着工衣、佩带厂证；6.1.3 在厂区内男职员头发不能掩盖到眼睛，胡子不能留太长，服装要整齐、衣服须扣好，不得穿背心、短裤、拖鞋上班，女职员不得穿超短裙、吊带裙、吊带衣、高跟鞋、拖鞋上班；6.1.4 下班后或办公人员因事离开时，办公椅要放在办公桌下面，及时归位，桌面各种办公用具、资料、工具等按所属区域摆放整齐；6.1.5 上班时间不能做与工作无关之事（说笑、打闹、打瞌睡、吃零食等）；6.1.6 厉行节约、杜绝浪费，电扇、空调、日光灯、复印机等办公室设施下班后要关闭电源；6.1.7 随着天气的变化办公室内气温须高于28℃才可以开放空调，厉行节约、杜绝浪费，下班前10分钟关闭，中午休息时间不可开放空调（特殊情况经批准后除外），晚上加班2人或2人以下不可开放空调；6.1.8 办公场所不准随地吐痰，不准将垃圾随便丢在地面上，或随便把衣服取下挂在椅子上，经理级以下男员工须穿工衣上班。
质量信得过班组(工具与方法)
管理工具
8．警示线 警示线，就是在仓库或其它物 品放置处用来表示最大或最小 库存量的涂在地面上的彩色漆 线，用于看板作战中。
管理工具
9．告示板 告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道， 比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
管理工具
10．生产管理板 生产管理板，是 揭示生产线的生 产状况、进度的 表示板，记入生 产实绩、设备开 动率、异常原因 （停线、故障） 等，用于看板管 理。
可视化结果
➢形成可视化管理的现场
1.形成可视化的环境
2. 准备可视化装备
- 工厂内
去除
- andon的设置
3. 确保可视化怕断能力 - 直接确认现场
注
意
制度化，打破僵持，定期检查。
点
5S的推进步骤-素养
西方管理
自主管理 羞耻与自尊心
日式管理
注
意
长期坚持，才能养成良好习惯。
点
5S的总结
➢5S口诀 整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清楚脏污，美化环境； 清洁：形成制度，保持成果； 素养：贯彻到底，养成习惯。
第二章：看板管理
5S的推进步骤-整理
➢制定标准
制定标准注意事项
1 盲目理想化，标准太严格 2 过于考虑现实，拒绝改善 3 舍不得放弃 4 关键人物不支持工作 5 检查未按标准执行，造成不公正，引起大家不满 6 缺乏专业指导，不参持续改进
5S的推进步骤-整顿
一、过程
1、确定存 放场
增加整顿技巧的表单
业务计划实施(BPD)运行管理
14
1.3
BPD架构设计
➢ 集团战略：公司总部主导建立集团战略，设置集团运营目标；公司职能部门负责承接集团 战略，分解业务指标。 ➢ 工厂级BPD：根据公司战略及公司各部门要求，结合工厂实际制定工厂发展目标； ➢ 部门（车间）级BPD：结合公司及工厂要求，制定部门（车间）目标，精益制造五大原则 牵头部门及生产作业部门（车间）必须设置，其他部门参考设置； ➢ 工段级BPD：分解制定工段指标，所有生产相关工段必须设置； ➢ 班组级BPD：分解制定班组指标，作业部门（车间）所有班组必须设置。
11
1.2
BPD的目的
规范车间、工段、班组的管理要素和标准，重点拉动班组管理能力提升；通过目视 化，形成各级管理人员沟通的平台。
宗旨 目标
厂长
支持 投入 实施 跟踪
工人
反馈循环
目标 指标 方法
作业部部长/车间主任
目标 指标
☆
方法
工段长/班长
12
1.2
BPD的目的
深刻理解和应用BPD
➢ BPD作为一种工具或方法，将公司战略和现场实施有效结合，将精益制造体系所有要 素落实至现场。
Tasks
Act Plan
3
评审
Check Do 2
执行
Plan
Do
2
Check
Act
8
1.1
业务计划实施（BPD）目视板示例：
BPD&PDCA的概念
9
1.1
BPD&PDCA的概念
通过BPD的开发应用，将精益制造体系落实到现场，保障其落地实施。
六大目标
五大原则
围绕六大目标，建立精益制造绩 效体系，通过BPD逐级分解和落实， 保证目五标大的目统标一的统一。
(整理)5S现场管理三大工具.
5S现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，要求冷却水流量适中。
什么是流量适中？不可操作。
要求小心的插入，什么是小心？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。
标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。
比如安全地上紧螺丝。
这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
又如，焊接厚度应是3微米。
这是一个结果，应该描述为：焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度。
3．准确。