中石油天然气管道工程项目管理模式

中石油天然气管道工程项目管理模式

第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析中石油天然气管道工程项目管理模式进展历程

从19 70 年8月3日，大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输油管道，截至目前，我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多千米，横亘东西，贯通五湖四海的长距离输油气管道网纵横交织。管道运输在通过40 年的发展后，已经成为运输业中举足轻重的一支力量，与公路运输、铁路运输、航空运

输、水路运输并称为五大运输行业。管道项目建设及管理水平都有了长足的进步，

管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段，即会战模式、平行发包模式和

EP C 总承包模式。

3.1.1会战模式

20 世纪90 年代以前，由于国内环境处于计划经济体制下，加上那时的国际

环境，国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。会战初期，组

建临时会战指挥部，从全国各地及各个领域集结人力，以人海战术进行集中建设，

工程完工后，所有组建的临机会构解散。新项目的建设仍然采用这种形式组织实

施，周而复始。这种方式最大的不足的地方，由于参建人员的转变，之前的项目管

理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬，新的工程项目建设要进行新的经验

探索和管理磨合。

3.1.2平行发包模式

随着国内改革开放的全面系统的深化，在20 世纪90 年代以后，国际通行的

先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。我国的工程项目建设的管理体制

通过近二十年的进展，进步超级显著。从最初的行政手腕干与，到此刻的市场平

等竞争机制，工程项目管理模式也从最初的大会战模式进展为平行发包模式，建

设进程中委托独立的第三方工程监理，工程项目的建设管应当中引入了工程项目

咨询公司，进入了全新的进展时期。西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、

忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团

公司投资建设的大型长输管道建设项目，在这些工程中实行了平行发包模式，由

业主统一进行招标和管理，以每一个标段为一个合同包。工程实施工程中采用的项

目管理模式包括了先进的管理理念和管理技术，这是管道工程建设史上的庞大进

步，即便采用的项目管理方式与手腕还很不足，与国际管理模式的通行做法还有

相当大的差距。先进的项目管理理念的引进，平行发包方式的采用与第三方监理

制的引入，对实际工程管理中的影响超级明显。一是国内工程项目强化了“以人

为本，环境保护”的意识，HS E 管理有了本质的转变，缩小了和国外工程项目

在HS E管理方面的差距，推动了国内管道工程建设H SE 规范化管理；二是由于各参建方增强了合同管理，注重了现场基础资料的搜集、签证等工作，增强了工程

甲乙两边的索赔与反索赔意识。

3.1.3 E PC 总承包模式

西部原油成品油管道建设项目于20 04 年动工，该工程是国内管道工程第一次

应用了较为完整的E PC 总承包模式，而且作为E PC 总承包模式在中石油系统内

管道工程实施的试点项目之一。20 06 年，P MT +P MC +E PC 管理模式在兰银输气

管道工程中的正式实施，标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理进展迈

入了一个全新的阶段。中石油以“打造样板E PC 、和谐EP C ”为目标，将EP C

项目管理模式在兰州--郑州--长沙成品油管道工程进行了全面的推行和应用。在

相当长的时期EP C管理模式将是国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理

模式，采用“PM T +PM C +EP C ”的EP C 管理模式将会在相当长的一段时期内中石油长距离输油气管道工程中普遍采用，这种项目管理模式最显著的特点是“EP C ”

最大化，“P MT ”最小化。

目前我国石油天然气管道工程项目常常采用的项目管理模式主要有平行发

包模式和EP C 总承包模式，下一节我就这两种项目管理模式在国内的现状及存

在的问题进行论述。

中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题

3.2.1中国石油天然气管道项目平行发包模式现状

我国还有相当一部份长输管道工程项目采用了平行发包模式，如西气东输工

程、陕京二线输气管道、忠武输气管道等等。这些项目在运行投产后创造了庞大

的社会效益和经济效益。在比较长的时期内，平行发包模式作为我国的长输管道

工程建设的主要管理模式，不但为我国的经济建设做出了庞大的奉献，而且管理

模式自身也取得了不断完善。

3.2.2中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题

我国的长输管道建设在一段时期内主要采用的是平行发包模式，咱们固然要

看到这种模式起到庞大的踊跃作用，但也要正视他存在的缺点。主要有以下几点：

1.施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主，由于业务相当繁杂，造成

业主管理工作难度专门大。

2.业主组建功能完善的项目管理部对项目全面、细致、有效的实施管理，对

重大项目还需要设立若干个前线指挥分部，如此致使业主管理机构庞大，项目人

员众多，管理费用剧增。

3.业主对每一个项目都需要从施工单位抽调杰出的项目管理人员组建一整套

完整的管理团队，若是若干个项目同时启动，那就需要若干优秀项目管理人材组

建多个项目管理团队，必将造成人力资源的极大浪费。参建项目承包商的人力资

源欠缺，不能充分表现固有的项目管理优势，尤其是人材优势在项目管理中的巨

大作用不能充分有效的表现。

4.业主合同管理超级困难。由于一个项目大大小小的合同数量成千上万，这

些合同的拟定、合同内容的审核、合同的会签花费大量的时刻、精力，法律风险

专门大。

5.投资控制难度大。由于合同总价款的不肯定性，不能准确实施投资控制；

需要控制多项招标合同价款，投资控制难度增大；项目实施工程中设计变更增多，

增加不可预见投资。

6.项目前期工作预备不充分，普遍存在达不到动工条件勉强动工的现象。项

目的仓促上马造成在项目实施进程中的不肯定事项比较多，如此直接致使设计变

更增多，加大施工承包商索赔及项目管理难度。业主(西气东输管道公司)为了对

项目进行合理有效的管理，设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业

主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理，各个管理处均配备一

整套项目管理人员，管理费用支出庞大。业主在项目建设进程中要面对众多单位，

合同数量大，施工方案变更多，项目管理难度相当大。

例如西气东输工程业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管