物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式

物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。经过28年的发展，京东方逐步形成了以半导体显示事业为核心，MiniLED、传感器及解决方案、智慧系统创新和智慧医工事业四大板块融合发展，上下游合作伙伴生态链构建的“1+4+N”航母事业群业务布局。

本次新冠疫情以来，面板市场发展势头迅猛，作为行业龙头的京东方确定了未来十年营收从千亿人民币向千亿美元迈进的目标。其中，面板主业预计可达成3000亿，剩余4000亿的差距需要京东方在新的业务领域上不断发力。而留给组织和HR的课题是如何通过变革夯实组织运营的能力以确保战略目标的实现。

研究院就这一课题对京东方科技集团副总裁陈雷川先生进行深度专访，以解码京东方持续领跑行业背后组织支撑力的深刻思想与实践。

“1+4+N”航母事业群

1、二次组织创新变革，打造“三横三纵”运营体系

为了在品质、成本、效率三方面不断提升自己的竞争力，京东方自2010年便正式实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内部控制）的创新变革，实现了从产品导向到客户导向的转变，明确了专业化组织的分工；从各个工厂单独管理到全球化的协同管理，实现了集团的强管控。最终创新变革的成果支撑了京东方的产线快速扩张，保证了其创新的速度超过了市场变化的速度。

自2017年开始，京东方的商业模式呈现出多元化的特点，既有重资产也有轻资产，既有用户服务（2C）也有企业服务（2B）的业务，这对组织能力提出了新一轮挑战。回顾上一期变革形成的专业化、集中化的组织形态确实对专业化人才培养、转型发展发挥了非常大的作用，但是组织发展到更加多元和细分的业务模式后，这种专业化的分工难以适应动态市场环境的业务创新及高效协作。基于此，京东方于2020

年启动了第二阶段的组织运营机制变革，建立起一套适配物联网转型战略的“三横三纵”组织运营体系，从横向拉通前中后的业务平台，从纵向贯穿战略管理、流程管理、业绩管理核心职能。通过这样的创新组织变革建立起一套敏捷响应、高效协同的组织机制和流程管理体系，以更好地适配京东方长期发展的战略要求。同时，京东方按照“主干严谨，枝叶授权”的原则，授权创新事业群承担更多经营责任，激发其积极性。

得益于系统化的顶层设计和稳健的执行力，京东方在二次变革中实现了体系的有序运转和对战略的有力支撑。在这其中，一套应需而变的人力资源数字化系统对京东方的组织运营和变革起到了保驾护航的作用。

2、人力资源数字化转型，打造人才数字化可视平台

确切来讲，京东方的人力资源数字化转型先于业务的转型。早在五年前，当发现当时使用的HR系统无法支持未来的业务发展时，京东方便开始着力进行人力资源数字化转型。项目伊始，京东方便明确转型的两大目标：一方面，借助数字化转型强化流程驱动型组织；另一方面，通过系统的全面升级和打通来全方位解析人才数据，使其应用人才全生命周期管理的各个场景，最终为经营决策提供重要支撑。

明确目标后，京东方选择在内部组建一个专门的IT团队，在核心HR系统之上搭建包括绩效管理、人才测评、人才发展、职级晋升等人力资源相关应用。在京东方看来，系统支撑性最直接的检验是要保证业务线BP投入80%的时间在业务需求而非基础工作上，以更好地为前端业务赋能。系统上线后也让大家感受到了数字化应用的便利性和好体验。例如开展人才盘点项目，有了基础数据后在线上即可迅速开展，系统可以直接输出人才的profile和人才地图，高效完成在线盘点。

京东方通过构建人力资源数字化的全景图，在过程中不断优化和明确方向，并基于不同的业务板块进行差异化布局和持续性检验，从而搭建出一套可支撑业务多元化发展和决策的HR系统。与此同时，公司也在不断思考如何让数字化的基因既服务于业务的发展和决策，又不让冗余的数据造成太多干扰。

3、战略导向，面向新业务的人才升级策略

在“1+4+N”航母事业群的打造上，京东方以制造业务为主的人才结构难以支撑企业未来战略的达成。当前四大新兴业务板块更多是轻资产投资，主要缺少

三类人才：复合型管理人才、关键领域技术人才和营销人才。但人才结构的优化并非一蹴而就，需要企业有规划有步骤有的放矢。当前京东方主要采取中长期股权激励和人才梯队建设两大措施来升级人才结构。

中长期股权激励：在持续巩固行业领先地位、不断推进物联网转型的同时，京东方也进一步深化市场化改革，发布首个中长期股权激励计划，以近20亿元自有资金回购部分公众股份，用于实施股权激励计划。首轮股权激励的对象近3000人，主要包括公司的核心技术骨干、营销骨干、管理团队的骨干，其中研发和营销人员占比近八成。这一举措让公司的未来发展成为京东方核心员工的共同目标，也加强了对优秀人才的吸引力。

人才梯队建设：京东方在面板主业上以内部培养为主，而在新兴业务上则以外引为主。面对主营业务，京东方在早期搭建核心团队后，通过招揽优秀的应届毕业生进行项目历练，以三年为周期来培养出一个成熟的团队。面对新兴业务，京东方在招揽一批行业的优秀人才后，通过共识愿景和文化价值观的方式来保障人才的内部融入和优势发挥。

除此之外，京东方也注重管理团队的年轻化，计划在三到五年后实现管理者从主要的“60后、70后和80后”转变为“70后、80后和90后”，为年轻的员工提供更大的舞台。

4、砥砺前行，于变局中开创新机

为应对外部市场的变化，京东方也在不断地求变求发展。组织机制的不断变革、HR系统的不断升级和人才结构的不断优化打造出京东方的组织核心能力，使其既能在主营业务上持续深耕，又能在变局中不断孵化出新的业务。以下属工

业互联网公司为例，京东方将其过往积累的智能制造转型经验萃取形成对外输出的完整解决方案，并提供相应的服务和产品应用在其他企业中，展示出了其在制造业生态链内部对新业务的孵化能力。

在强化国家战略科技力量、提升企业技术创新能力、激发人才创新活力的背景下，京东方一直坚持每年不低于营收7%的研发资金投入，同时携手全球创新伙伴共建物联网生态，不断推进产业整体升级。