基于心理契约的中小企业人才流失控制研究

基于心理契约的中小企业人才流失控制研究中小企业在我国的国民经济中占有十分重要的地位。

近年来，随着市场竞争的加剧，人才流失已严重制约了我国中小企业的发展。

本文结合心理契约理论，分析了我国中小企业人才流失的原因，提出了构建良好的心理契约、控制人才流失的措施，以促进中小企业健康、快速地发展。

标签：中小企业人才流失心理契约一、引言中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，在促进国民经济发展，满足城乡居民生产、生活需求、提供就业机会、促进社会和谐等方面发挥了巨大的作用。

近年来，由于中小企业自身处于发展阶段，管理体系还不够完善，很多中小企业在发展过程中经常碰到人才短缺、人才流失的困扰。

根据有关资料显示，目前我国中小企业的中高级人才流失率高达30%。

高频率的人才流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。

如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至使企业走向衰亡。

如何降低人才流失率，留住优秀的人才已成为我国中小企业目前急需解决的一个棘手的问题。

二、忽视员工心理契约的管理—人才流失的重要原因在雇员与组织的相互关系中，除了正式的经济契约（体现在雇佣合同中）规定的内容之外，还存在着雇员出于对组织政策、实践和文化的理解，以及各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的期望和理解，即心理契约。

20世纪60年代初，心理契约这一术语被Argyris引入管理领域，而后又被Levinson加以界定，用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。

心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两种，且每种心理契约又包含两个方面：组织对员工的责任与员工对组织的责任。

由于员工的离职是一个心理的决策过程，从心理的角度来说，其实质是个体的心理契约破裂，而组织在心理契约构建与维系中发挥着主导性的作用。

因此，本文从员工心理契约中组织对员工的责任方面来探讨中小企业如何留住人才。

心理契约的内容主要包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。

它反应了员工和企业在雇佣关系中的一种动态平衡，在这种平衡的基础上，员工才能保持积极的心态与企业和谐共处，并在为企业创造价值的过程中满足个体的需要。

而当这种平衡遭到破坏时，就会动摇员工对企业的忠诚甚至产生“跳巢”的意向，若企业不加以有效地干预，就很有可能会造成人才的流失。

中小企业由于自身处于发展阶段，发展前景尚不明确，组织结构不够稳定，企业常常为了解决生存问题，疲于应付市场的变化，对内部管理和与员工的沟通不够重视，忽视了对员工心理契约的了解。

当心理契约违背时，也没有采取及时有效的调控措施，等员工提出离职申请时，才去尽力挽留，这时为时已晚。

三、心理契约构建与人才流失控制模型从被招聘入企业，雇佣关系确立时起，员工与企业间的心理契约就已初步建立。

当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。

然而几个月后他们的热情会逐步淡化。

这倒不一定是因为企业没有给他们提供什么，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。

在这个阶段主要应从员工培训、绩效与薪酬管理、科学的职业生涯规划等方面着手对员工心理契约进行适时的调整。

在工作过程中，员工会不断地衡量企业的承诺是否兑现，若是感觉承诺并未如期兑现，就会感到心理契约被违背。

心理契约违背并不必然导致离职，这取决于外部的人力资源环境（如人力资源供求状况、离职成本）、员工个人因素、组织因素等的作用。

心理契约构建与人才流失控制模型见下图。

因此，中小企业应在招聘过程中向潜在的新员工传递客观的企业信息，为构建良好的心理契约打下基础。

在工作过程中，加强与员工的沟通，从员工培训、薪酬管理、职业生涯规划等各项人力资源管理的基础环节中对心理契约进行适时有效地动态管理，来实现员工与企业间心理契约的良性循环，提高员工对企业的满意度和忠诚度，从而为企业留住所需要的人才。

四、基于心理契约角度控制中小企业人才流失的措施1.实事求是地进行招聘，是构建良好心理契约，留住人才的基础招聘过程是个体与组织初次接触的过程，同时也是向员工传达信息的过程，招聘过程中传递的信息是创建和信守心理契约的基础。

中小企业在招聘的过程中，为了吸引好的求职者，常常夸大企业的优势，对员工不利的方面避而不谈，甚至做一些虚假宣传，使员工产生一些不切实际的期望。

当员工入职以后，逐渐感觉到公司的承诺不能兑现，因而产生了离职的想法。

因此，招聘过程中，招聘人员要向应聘者清晰、客观地介绍组织的结构、工作条件、工作具体要求及组织能向其提供的福利待遇及发展空间、培训机会等。

与此同时，招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么，除了了解应聘者的专业技能外，还必须了解他们的应聘动机、兴趣和价值观，使得组织目标和潜在员工的目标较好地结合起来，这是构建良好心理契约的开端。

2.加强培训，使员工从心理上融入中小企业对新加入中小企业的员工培训是员工社会化的重要途径，有助于消除新员工上岗初期的紧张不安，以及可能的现实冲击(主要指新员工对其工作所怀有的期望与工作实际情况之间的差异)。

员工社会化使员工不仅在工作上融入企业，更重要的是使员工从心理上融入企业。

通过对员工的培训，可以增强员工的工作胜任能力，提高工作绩效，从工作本身满足员工的成就需要，使员工对企业从感情上以及心理上产生认同，增强对企业的忠诚度和责任感，从而减小人才的流失。

中小企业由于资金有限，不可能在员工培训方面作过多的预算，因此，培训必须经过精心设计与组织，把培训经费用在刀刃上，提高培训的效果。

在培训开始之前，应该与受训者就培训需求、培训内容及培训方式有一个讨论和协商的过程。

这种讨论其实确定了组织培训者和接受培训者之间的一种契约。

当然，这只是心理上的契约。

通过这种契约，明确了企业和受训者彼此的期望，各自应该在培训中担当什么角色等问题。

3.设计科学合理的薪酬管理体系，提高员工的满意度员工心理契约的内容中很重要的一项就是薪酬，薪酬制度是否公平合理，内在薪酬与外在薪酬是否有机结合，都会影响员工的满意度，从而影响心理契约维护的有效性。

中小企业管理者在设计薪酬制度时，要注意外在薪酬与内在薪酬相结合。

外在薪酬指薪酬中的工资、福利等有形的部分，内在薪酬即精神报酬，指赞赏、当众认可、晋升等无形的部分。

在一项要求员工对各种奖励进行重要性排序的调查中发现，个性化的、来自管理者的及时表扬在65个评估条目中被认为是最重要的。

内在薪酬是对员工心理层面的奖励，使员工心理契约的内容（安全和归属感、价值认同等)在内在薪酬实施过程中得到体现。

如果员工感知到组织实际履行的责任与其承诺的责任发生了差异，也可能会因为得到了领导的赞赏、对员工价值的认可等而更愿意继续留在企业发展。

4.建立科学的职业生涯规划、提供职业发展平台组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划相结合的结果。

许多中小企业重视组织生涯发展和企业战略规划，但很少将企业战略规划与员工的职业生涯发展结合起来，没有意识到员工职业生涯规划在维持良好的心理契约，防止人才外流的重要性。

实际上，对员工进行科学合理的职业生涯规划，是加强员工的成就感、对企业忠诚度以及阻止人才跳巢的好办法。

据统计，进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。

员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，从而在企业的帮助下，最终实现自己的理想。

因此，企业要对员工实施科学的职业生涯规划，重视员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和组织发展，个人理想和组织目标紧密结合起来，使员工在组织中得到相应的发展机会。

5.加强沟通，注重心理契约的动态调整心理契约具有主观性、动态性和差异性的特点，心理契约的破坏往往是一个主观性的体验，表现为一方认为另一方没有充分兑现心理契约，而不管实际中心理契约的违背是否真的发生了。

因此，企业应建立多渠道、多层级的沟通系统，重视听取员工的意见和建议，当企业因某种不可控的外部因素出现，确实无法兑现承诺时，应向员工做出合理的解释，减轻心理契约违背对员工的不良情绪体验。

初入职的员工，一般对企业和自身的职业发展抱有很大的期望，然而几个月后往往会感觉到期望与现实的差距，此时管理者要加强与员工的沟通，耐心倾听员工内心的困惑和不满，帮助他们树立正确的企业价值观和职业价值观，让他们明白现阶段应该达到的目标以及未来职业发展的目标。

特别需要引起重视的是，随着员工在企业里逐渐成长起来，他们对企业的贡献也会越来越大，对企业和自己会有新的认识，因而对企业的预期和需求也会相应提高，此时企业必须根据员工心理的动态变化，适时调整与员工的心理契约，有的放矢地加以动态管理。

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