学习型组织五项修炼与特征及模型概述.pptx
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第三模型。其运行机制是“准备——计划——实施”。这一模 型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变 革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。
23
模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
21
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
改善心智模式（improving mental models）。与传 统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及 心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见， 才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、 凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。这是一 项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进 阶的指标，是一项永无止境的任务。
10
理论 4 -2学习型组织的特征——沃特金斯和马席克
特征：1）持续不断的学习；2）亲密合作的关系；3） 彼此联系的网络；4）集体共享的观念；5）创新发展 的精神；6）系统存取的方法；7）建立能力的目的。
11
理论 4 -3学习型组织的特征——台湾
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景 （Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于 个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是 他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝 着组织共同的目标前进。
1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣 吉 （ Peter M. Senge ） 出 版 了 “ The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization”（第五项修炼——学 习型组织的艺术与实务）一书。
组织是由多个创造性个体组成的。在学习型组织中，团 体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他 人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通 过团体的努力来达到的。
12
理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
善于不断学习。包括四点含义： 一是强调“终身学习”。 二是强调“全员学习”。 三是强调“全过程学习”。约翰·瑞定（J．Redding） 提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。 他认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个 阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计 划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边 准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智 力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开 发。
学校管理新理念 —— 学习型组织的理论·模型·问题·构建
首都师范大学 孟繁华
1
学校发展理论
理念：效率、发展；物、人 ——指向命运 视野：宏观、中观、微观 效能：标准、品牌、技术
• 模式：秘书、自我、首长
特色：整体、项目 策略：跨越、渐进；优化、满意；平衡、超越 要素：人、财、物、信息、空间、时间 核心：核心精神——学习型组织的基本指向 关键：知识单向传递；知识广泛流动
17
理论 5-1 学习主体
谁是真正的学习主体?以及组织是如何运作它们 的?研究结果表明,在组织中,员工是学习型组织 中真正的“学习主体”.根据两个不同维度:“自 愿 式 (voluntary)— 要 求 式 (required)” 、 “ 个 人式(individual)—团队式(team)”,总结出四种 “ 学 习 主 体 ” 类 型 ( 即 I-V 型 ,T-V 型 ,I-R 型 ,T-R 型)。
24
模型
3大卫·加尔文提出的五类型模型
18
理论 5-2 学习主体
自愿式 （voluntary）
要求式 （required）
团队式（team） T-V
T-R
个人式
I-V
I-R
（individual）
19
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
无意识学习。这是组织发展的初始阶段，为了适应工作 的需要，职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而 他们具有学习的积极性。在这一阶段，职工基本处于无 意识学习的状态，表现为一种自发的，不正规的学习活 动。
13
理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
“地方为主”的扁平式组织结构。传统的组织通常是金字 塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。只有如此， 才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层 的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第 一线的营养，组织才能形成互相理解、互相学习、整体 互动思考、协调合作的群体。
一线工作人员；内部培训者；部分专家 专修课程；在职培训；学习计划；员工之 间“传帮带”；学习标准；团队协作；个人 思考；与外部组织建立合作伙伴关系 所有时间；具有长期性
16
学习型组织与告诉型组织比较
指标
告诉型组织
·学习什么 专业技术
·在哪里学习 课堂上；岗位上
·目的 ·感觉
今天的需要 无精打采
学习型组织 专业技术；人际关系；如何学习 课堂上；会议上；正在进行的工作中；无 处不学 将来的需要 精神振奋
学习引入组织。组织在竞争中，要求发展自身独具特色 的核心能力，从而形成市场竞争优势。为了达到这个目 标，组织需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程 来专门培育职工某项特别技能，由于这种学习不能从外 部获得，组织只能自觉主动地将学习专门引入组织。
确定组织学习进程。己把学习纳入组织的日常工作中， 变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于 学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作 用较小，因而学习必须超前于工作本身。这就要求组织 高瞻远瞩，合理制定组织的学习进度，使学习和工作保 持合理的“时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实 的推动作用。
vision）。 个 人 能 不 断 的 学 习 、 自 我 超 越 （ personal
mastery）。 人群关系的建立在于团队学习。 组织应该从变革中求出路。
6
理论
3 学习型组织的五项修炼
自我超越（personal mastery）。培养组织成员自我 挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心 致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调 整和修正。
圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其 中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真 心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方 式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如 何共同学习。”
5
理论 2 学习型组织的基本假设
组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。 组 织 的 目 的 是 为 了 共 享 的 愿 景 （ shared
3
理论 1 概念
组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为 的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复 杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以 下三个条件：（1）能不断地获取知识，在组 织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2） 能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为 或绩效的改善。
4
理论 1 概念
重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定， 建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上， 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边 界。
员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工 丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是 设计师、公仆和教师。
15
学习型组织与告诉型组织比较
消费性学习。随着组织自身发展和竞争加剧，组织对员 工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越 多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应组织发展 的要求。在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的 学习活动，但更多的现象则是出资选送部分员工到外面 的教育部门进修。
20
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习 并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由 组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团 队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查， 自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检 查效果，自 己评定总结。
14
理论 4 -3学习型组织的特征——台湾
2
如何构建学习型组织
调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？
学习型组织
23.64 %
业务流程重组
5.64 %
全面质量管理
6.72 %
持续改善（Kaizen） 11.06 %
顾客为中心的企业组织 23.21 %
系统思维
16.70 %
信息技术
1.08 %
创新
7.81 %
专一经营
1.95 %
全球化
2.17 %
序； 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、
活动、功能和环境的相互作用进行思考； 人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必
担心受到批评或惩罚）； 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想
一起工作。
9
理论 4 -2学习型组织的特征——沃特金斯和马席克
层次：（1）个人层次，学习是持续性的，学习被战略 性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学 习，自我超越，对条件挑战、探索地学习；（2）团队 层次，学习的焦点放在集团的发展和共同性的技能上， 报酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理 型；（3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行 学习，创造促进大家学习的灵活结构；（4）社会层次， 相互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想 的未来，持续地调查、预测未来的趋势。
22
模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
第一模型。强调“计划”。其基本前提是只要高层管理人 员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变 革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层 管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令—— 控制型管理模型相一致。
第二模型。其战略变革的运行机制是“计划——执行计划”。 执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可 能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种 资源做了规定。
系统思考（system thinking）。应摒除僵化、 片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发 生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的 迅速解决而忽略了问题的整体性。
8
理论 4 -1学习型组织的特征——罗宾斯
有一个人人赞同的共同构想； 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程
指标 ·谁学习
·谁教学 ·使用什么 样的学习工 具 ·什么时间 学习
告诉型组织 被选派的人员；受奖励的人 员；有关人员 组织内部培训者或外部专家 专修课程；在职培训；员工之 间“传帮带”；正规培训；学 习计划 被要求的时候；就业上岗的前 期；需要的时候
学习型组织 每个人；所有教职员工；所有部门和阶层
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模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
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模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
改善心智模式（improving mental models）。与传 统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及 心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见， 才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、 凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。这是一 项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进 阶的指标，是一项永无止境的任务。
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理论 4 -2学习型组织的特征——沃特金斯和马席克
特征：1）持续不断的学习；2）亲密合作的关系；3） 彼此联系的网络；4）集体共享的观念；5）创新发展 的精神；6）系统存取的方法；7）建立能力的目的。
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理论 4 -3学习型组织的特征——台湾
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景 （Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于 个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是 他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝 着组织共同的目标前进。
1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣 吉 （ Peter M. Senge ） 出 版 了 “ The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization”（第五项修炼——学 习型组织的艺术与实务）一书。
组织是由多个创造性个体组成的。在学习型组织中，团 体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他 人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通 过团体的努力来达到的。
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理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
善于不断学习。包括四点含义： 一是强调“终身学习”。 二是强调“全员学习”。 三是强调“全过程学习”。约翰·瑞定（J．Redding） 提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。 他认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个 阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计 划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边 准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智 力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开 发。
学校管理新理念 —— 学习型组织的理论·模型·问题·构建
首都师范大学 孟繁华
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学校发展理论
理念：效率、发展；物、人 ——指向命运 视野：宏观、中观、微观 效能：标准、品牌、技术
• 模式：秘书、自我、首长
特色：整体、项目 策略：跨越、渐进；优化、满意；平衡、超越 要素：人、财、物、信息、空间、时间 核心：核心精神——学习型组织的基本指向 关键：知识单向传递；知识广泛流动
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理论 5-1 学习主体
谁是真正的学习主体?以及组织是如何运作它们 的?研究结果表明,在组织中,员工是学习型组织 中真正的“学习主体”.根据两个不同维度:“自 愿 式 (voluntary)— 要 求 式 (required)” 、 “ 个 人式(individual)—团队式(team)”,总结出四种 “ 学 习 主 体 ” 类 型 ( 即 I-V 型 ,T-V 型 ,I-R 型 ,T-R 型)。
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模型
3大卫·加尔文提出的五类型模型
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理论 5-2 学习主体
自愿式 （voluntary）
要求式 （required）
团队式（team） T-V
T-R
个人式
I-V
I-R
（individual）
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模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
无意识学习。这是组织发展的初始阶段，为了适应工作 的需要，职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而 他们具有学习的积极性。在这一阶段，职工基本处于无 意识学习的状态，表现为一种自发的，不正规的学习活 动。
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理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
“地方为主”的扁平式组织结构。传统的组织通常是金字 塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。只有如此， 才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层 的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第 一线的营养，组织才能形成互相理解、互相学习、整体 互动思考、协调合作的群体。
一线工作人员；内部培训者；部分专家 专修课程；在职培训；学习计划；员工之 间“传帮带”；学习标准；团队协作；个人 思考；与外部组织建立合作伙伴关系 所有时间；具有长期性
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学习型组织与告诉型组织比较
指标
告诉型组织
·学习什么 专业技术
·在哪里学习 课堂上；岗位上
·目的 ·感觉
今天的需要 无精打采
学习型组织 专业技术；人际关系；如何学习 课堂上；会议上；正在进行的工作中；无 处不学 将来的需要 精神振奋
学习引入组织。组织在竞争中，要求发展自身独具特色 的核心能力，从而形成市场竞争优势。为了达到这个目 标，组织需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程 来专门培育职工某项特别技能，由于这种学习不能从外 部获得，组织只能自觉主动地将学习专门引入组织。
确定组织学习进程。己把学习纳入组织的日常工作中， 变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于 学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作 用较小，因而学习必须超前于工作本身。这就要求组织 高瞻远瞩，合理制定组织的学习进度，使学习和工作保 持合理的“时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实 的推动作用。
vision）。 个 人 能 不 断 的 学 习 、 自 我 超 越 （ personal
mastery）。 人群关系的建立在于团队学习。 组织应该从变革中求出路。
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理论
3 学习型组织的五项修炼
自我超越（personal mastery）。培养组织成员自我 挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心 致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调 整和修正。
圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其 中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真 心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方 式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如 何共同学习。”
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理论 2 学习型组织的基本假设
组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。 组 织 的 目 的 是 为 了 共 享 的 愿 景 （ shared
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理论 1 概念
组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为 的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复 杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以 下三个条件：（1）能不断地获取知识，在组 织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2） 能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为 或绩效的改善。
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理论 1 概念
重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定， 建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上， 超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边 界。
员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工 丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是 设计师、公仆和教师。
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学习型组织与告诉型组织比较
消费性学习。随着组织自身发展和竞争加剧，组织对员 工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越 多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应组织发展 的要求。在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的 学习活动，但更多的现象则是出资选送部分员工到外面 的教育部门进修。
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模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习 并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由 组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团 队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查， 自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检 查效果，自 己评定总结。
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理论 4 -3学习型组织的特征——台湾
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如何构建学习型组织
调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？
学习型组织
23.64 %
业务流程重组
5.64 %
全面质量管理
6.72 %
持续改善（Kaizen） 11.06 %
顾客为中心的企业组织 23.21 %
系统思维
16.70 %
信息技术
1.08 %
创新
7.81 %
专一经营
1.95 %
全球化
2.17 %
序； 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、
活动、功能和环境的相互作用进行思考； 人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必
担心受到批评或惩罚）； 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想
一起工作。
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理论 4 -2学习型组织的特征——沃特金斯和马席克
层次：（1）个人层次，学习是持续性的，学习被战略 性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学 习，自我超越，对条件挑战、探索地学习；（2）团队 层次，学习的焦点放在集团的发展和共同性的技能上， 报酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理 型；（3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行 学习，创造促进大家学习的灵活结构；（4）社会层次， 相互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想 的未来，持续地调查、预测未来的趋势。
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模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
第一模型。强调“计划”。其基本前提是只要高层管理人 员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变 革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层 管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令—— 控制型管理模型相一致。
第二模型。其战略变革的运行机制是“计划——执行计划”。 执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可 能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种 资源做了规定。
系统思考（system thinking）。应摒除僵化、 片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发 生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的 迅速解决而忽略了问题的整体性。
8
理论 4 -1学习型组织的特征——罗宾斯
有一个人人赞同的共同构想； 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程
指标 ·谁学习
·谁教学 ·使用什么 样的学习工 具 ·什么时间 学习
告诉型组织 被选派的人员；受奖励的人 员；有关人员 组织内部培训者或外部专家 专修课程；在职培训；员工之 间“传帮带”；正规培训；学 习计划 被要求的时候；就业上岗的前 期；需要的时候
学习型组织 每个人；所有教职员工；所有部门和阶层