海尔案例分析报告

案例分析报告
一、案例综述
海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。

从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。

上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。

质量不重要，只要生产出产品就能出厂。

上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。

这激发了张瑞敏的品牌情节。

他果断提出高质量，创名牌的战略。

然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。

张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。

不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。

不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。

甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。

依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。

扩张之初一度混乱。

张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。

下属企业各自为战，但是不能各自为政。

在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。

经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。

然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。

张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。

为此海尔进行了多方考察。

结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。

据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。

通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。

张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。

海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。

时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。

成就了名副其实的传奇。

二、问题
本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题：
(一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响
(二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响
(三)实施名牌战略的基础
三、分析
(一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必
须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。

此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。

但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。

海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。

在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。

然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？
(二)我们知道，市场上存在着供求关系。

这是一个基本经济学原理。

用简单的曲线可以表
示如下
在图1中，两条直线分别代表着市场上所有厂家总的供应曲线，和消费者总的需求曲线。

这两者都是以价格为纵轴，以数量为横轴。

假设其他条件不变，同一种产品，当价格提高时，生产者愿意增加供应，而消费者愿意减少购买。

假设在市场条件下，二者可以达到平衡点A。

可是当海尔树立品牌思想，生产高质量冰箱的时候，这一冰箱产品已经不属于同质的产品，而是能带给消费者更高效用的新产品。

消费者购买的意愿增加，体现在图形上即为需求曲线向右平移至D’，如图2所示。

从中可以看出，同样的价格下，消费者对新的海尔冰箱需求更大。

此时仍然假设在市场条件下，供应和需求将达到新的平衡点A’。

这意味着海尔可以以更高的价格，卖出更多的产品。

这是第一阶段。

虽然海尔冰箱可以卖的价格更高，但是引入新技术和采用高品质原料是带来成本上升的，尤其是在89年原材料疯狂涨价的时候。

经济学的基本原理指出，成本上升的话，生产者的供应曲线会向左方平移。

如图3所示，移至S’处。

理论上说，新的供需平衡点A’’相比A’来说会是价格提高，销量减少。

但是为什么海尔的销量可以不降反升呢？
需要指出的是，从80年代初到80年代末，随着人们逐步走出计划经济，市场还远没有一下子成熟，人民群众的物质文化需求却在飞速增长。

这就是说，需求曲线已经又向右方移动至D’’处，而且移动幅度较大。

如图4所示。

并且，当海尔做出提价调整的时候，市场正面临洗牌。

许多质量不过关的冰箱厂在高成本压力下减少产量甚至关停并转，他们做出的降价行为对于当时价格弹性仍属于比较高的冰箱而言，无异于自杀。

他们在市场上的份额必然转移给了海尔。

这就可以解释海尔冰箱的销量奇迹。

这是海尔冰箱发展的第二阶段。

故事仍未结束。

从90年代初开始，随着张瑞敏对外扩张，组建了集团公司，各个下属公司分工合作，形成了张瑞敏提出的“联合舰队”，做到了整体大于部分之和。

除冰箱
外，还建立了空调，洗衣机等公司。

规模效应开始显现。

有了集中的项目开发中心，资
金调度中心和质量认证中心，各个公司的生产工作受益于分工合作，平均的生产成本开始下降。

这意味着供应曲线也向右移动，如图5所示。

这时的海尔集团渐入佳境，可以继续在价格掌握主动，同时获得销量的增长。

(三)产品质量，广告宣传和服务无疑都可以对消费者的偏好产生同向的影响。

消费者购买产品，为的是获取效用。

经济学上的效用指的是产品为消费者带来的满足，而不单单是货币价值。

而好的产品质量通常意味着更加经久耐用，更加美观，具有更多功能等等。

这无疑给消费者带来了更多效用。

所以，产品质量的提高对消费者偏好可以造成正面影响。

广告宣传的作用同样是不可低估的。

这里的广告所指应该是商业广告的范畴。

在市场环境下必然存在竞争。

竞争会造成价格竞争和非价格竞争。

广告就是非常重要的非价格竞争手段。

通过广告宣传，可以传播商业信息，对消费者进行刺激和诱导，最终影响人们的消费行为。

而消费者偏好本身反映的就是消费者对商品的认识。

如果通过广告进行投其所好的渲染，促使消费者对某种商品产生喜爱之情和拥有欲，最终达成购买行为，那么广告毫无疑问的改变了受众的消费者偏好。

服务是更重要的非价格竞争手段。

尤其是对于海尔集团的家电产品而言，通常用户购买此类产品都不是一锤子买卖，而是需要使用较长的一段时间。

当使用中出现问题和故障时，用户很大程度上需要依赖商品提供者同时提供的服务。

这同样是用户对此商品享受到的效用的一部分。

通过提供良好的服务，可以使消费者信赖商品，提高满意程度，也就意味着影响了消费者偏好。

随着竞争的发展，服务的范畴已不仅仅是售后
服务，还包括售前服务，帮助消费者了解商品，进行决策。

这更加直接的影响了消费着偏好。

(四)实施名牌战略的基础，核心在于产品质量。

这一点是毋庸置疑的。

对于不同行业，实
施名牌战略的前提也许略有不同，但没有质量，一切都是空谈。

(五)除了质量外，对于海尔集团这样的家电制造厂商，服务和生产亦是缺一不可。

没有好
的服务，产品销售就成了一锤子买卖。

可是家电产品的生命周期是若干年，没有好的服务，消费者在使用中遇到的问题就无法有效解决，就会影响产品的效用。

坏的口碑比好的口碑更容易传播。

所以一定要解决服务问题。

(六)生产也是同样。

名牌战略的初衷是吸引消费者认准这样的产品购买，给企业带来利润。

生产能力决定了销量的最大值。

即使有了好的口碑，也要把生产能力转化为销量，才能给企业带来最大化的利润。

四、结论与启示
(一)在市场经济的大潮中，我们一定要遵循市场规律。

张瑞敏能够率领海尔在激烈竞争中
获得成功，正是靠着认识到商品质量的重要性，并且把握住了机遇。

这对于任何产品型的公司都有深刻意义。

(二)市场是客观环境，但是人可以主动。

要充分发挥人的主观能动性来驾驭市场。

正如张
瑞敏的名言“只有淡季的思想，没有淡季的市场”指出的那样。

如果释放出市场潜在的需求，如海尔推出瘦长冰箱，宽幅冰箱，小型洗衣机那样，总的需求曲线就会移动，创造出更大的销量。

(三)细微之处体贴消费者，从服务中影响消费者偏好。

海尔的说明书从蝇头小字到图文并
茂，使文化水平不高的农民也能够看懂如何使用复杂电器。

消费者当然会买账。

(四)规模化扩张要设立合理架构。

随着并购行为的不断发生，多个机构可能会存在机构重
复，人员重复，产品重复。

这样的规模扩张只会引起效率降低。

海尔式的扩张做到了机构重组，使各个分支能够实现分工协作。

五、参考文献
[1] 彼得森，刘易斯着，吴德庆译校，管理经济学，中国人民大学出版社，2009
[2] 鲁瑛，商业广告制造消费者偏好，怀化学院学报，第26卷第2期，2007年2月
[3] 品牌成功的秘诀：获取消费者偏好，世界经理人，
[4] 邹立清，基于消费者偏好的顾客价值研究，浙江传媒学院学报2005年第2期
MB11082班李磊
学号MB1108216。