(完整word版)EPC总承包商的能力建设

EPC总承包商的能力建设
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近几年来,越来越多的中国对外承包工程企业进入国际EPC项目领域.EPC是Engineering(设计)、Procurement（采购）、Construction（施工）三个英文单词的开头字母缩写。

该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施.EPC项目的合同金额巨大,项目风险也大,其复杂程度远远超过了我们所熟悉的传统项目管理模式，对总包能力，特别是管理能力提出了很高的要求。

投标阶段步步为营
一、应该组织一个强有力的投标小组
业主的招标文件就是业主方拟定的合同文本草案，招标文件中90％左右的内容将成为合同的正式内容。

承包商必须组织商务专家和技术专家对招标文件中的商务文本和技术文本进行仔细的研读。

投标小组的人员应该包括多方面专家,如合同管理专家、设计专家、施工专家、物资采购专家以及律师等.合同管理专家必须能够熟练地读懂外文的EPC项目合同条件文本，同时还要通晓国际惯例，以便找出业主招标文件中合同文本的问题.EPC项目的设备材料采购数量很大，必须有物资采购专家参加投标，以便项目实施时开源节流。

二、投标文件中发现的问题如何处理
在投标过程中，投标小组应对招标文件进行反复细致而深入的研究，并将每位投标人员发现的问题汇总归纳为三大类：
第一类问题是在投标过程中必须要求业主澄清的。

如业主的要求中文字表达模糊,可能导致开工后的风险，对投标人明显不利，因而必须及时质询，要求业主书面澄清.
第二类问题是某些合同条件或业主的要求过于苛刻或不合理，投标人希望能够修改这些不合理的规定，以便在合同实施阶段使自己处于比较有利的地位。

第三类问题是可以在投标时加以利用的或在合同实施阶段有可能用来索赔的,这类问题一般在投标时是不向业主方提出的.
投标小组组长应将投标人员发现的问题归纳后单独写成一份备忘录.第一类问题应及时书面质询；第二类问题留到合同谈判时用；第三类问题留给负责工程实施的项目经理，以便在有索赔机会时利用.
三、要特别重视地质、地基和放线资料的可靠性
一个工程的地基是否做的坚固，关系到整个工程的安全，所以一定要做好现场勘察,一定要对全部现场，特别是现场的地质条件进行深入的了解。

如果业主提供的地质资料十分不完整，又不给予充分的时间勘察现场，承包商宁可放弃这个项目也不能盲目投标.因为EPC项目承包商要对业主提供的地质和水文等资料进行核实、解释，并对这些资料的运用负责，而业主一般对资料的准确性、完整性都不负责。

此外，在工程放线时，尽管是业主提供工程放线的基准线和基准标高，但业主也不对其中的错误负责，这样承包商就必须对放线的基本数据进行校核，并且对放线的准确性承担全部责任。

而地基基础和放线是一个工程项目最基本最重要的部位和内容。

四、在提交投标报价方案时,要特别注意研究业主的心理
研究业主心理对EPC项目的投标报价方案，设计方案和设备选型十分重要，不同背景的业主有不同的要求，尽管总体都是追求先进,但有的业主更重视外表和品牌，比较迷信欧美的品牌，但在价格上比较宽松，而有的业主是比较讲究实用性，但在价格上比较苛刻.因此，投标前既要研究招标文件中业主的要求，又要对业主的心理进行仔细的分析。

五、在投标时应注意预付款的额度和支付条件
在EPC项目中，设备款额往往占项目款额的很大的一部分，有时在一半以上，而且在订货时必须先向厂商支付预付款。

因而，在投标时承包商应注意业主招标文件规定的预付款的额度、支付条件和返还条件是否合理，以便考虑开工时的融资问题。

合同管理的规范与技巧
合同管理是项目管理的核心，在国际上，非常重视合同文件的编制、签订和合同管理。

因为不仅在项目
实施阶段，一切都严格按照合同规定来执行和检查,在项目完成后,如果发生争议，提交仲裁或诉讼，合同管理执行过程中提交的书面文件都是十分重要的有效证据。

一、设立合同管理部
大中型EPC项目必须设立合同管理部，由合同管理专家和律师组成，并应由一位项目副总经理兼管。

合同管理部的主要工作任务包括下面的内容：合同的签订（一个EPC项目一般都有几十个甚至上百个子合同,许多合同都是在主合同签订之后陆续签订的，合同管理部要负责各类合同文本的准备、配合相关的部门和专家，进行合同的谈判和签订)、合同的执行、项目的风险管理、项目的索赔管理（有关索赔管理人员应尽量稳定，因为索赔工作不但贯彻在项目实施的全过程，还往往要拖到项目结束后的很长一段时间才能完成)、组织学习合同文件（协助项目总经理组织项目管理各个部门的人员对合同管理文件和有关知识进行学习，因为项目中所有的工作都要依据合同,合同管理应该是项目管理部每一个成员的职责）。

二、合同执行过程中应注意的事项
包括三个大的方面：商务管理、技术管理和分包商的管理。

1。

合同的商务管理
合同商务管理的主要依据是合同条件。

因为合同条件规定了在项目进行过程中业主和总承包商的权利和义务，同时也规定了业主代表的职责和授权范围,以及在遇到各种问题(如进度、质量、支付、变更、保险、索赔、争议等）时，各方应遵守的原则程序和各方应采取的措施。

因而总承包商在项目实施过程中，必须十分熟悉合同条件，并按照合同条件的规定执行。

EPC项目部下面有许多不同的部门，分管设计、施工、采购、财务等.这些部门也应该按照合同条件来进行各自的管理，合同管理部则应依据合同条件和这些部门进行密切的配合,对各部门执行合同的情况进行管理、协调和检查，并及时将结果报告项目总经理。

2. 合同的技术管理
特别要注意业主对规范和技术标准的要求，如果是要求采用欧美标准，或是指定欧美设计分包商，则应组织设计专家小组认真研究业主方的技术要求，同时考虑我们的技术水平、技术能力和语言水平能否达到业主的要求。

我国的有些国外项目失败的原因，往往是由于采用国外的规范和技术标准而我们又不适应所导致的.
如果在一些发展中国家或某些项目采用我国贷款时，应积极向国外业主推荐我国的技术规范,这对胜利完成EPC项目和将我国的技术规范推向世界是非常重要的。

EPC项目中的生产设备是项目的核心，总承包商应按照业主的要求向业主提交生产设备的性能保证书（Performance Guarantee），包括承包商向业主承诺的技术性能文件（如各工艺流程的详细技术参数，机械零件寿命等)和验收考核指标。

在投标提交性能保证书时，一定要对供货商的水平和能力进行认真的考核，和供货商研究质量控制、交货和安装的进度，并适当留有余地,以保证整个EPC项目的顺利实施.
对项目所在国的环保立法和要求，在投标时就应该进行深入的调查了解，以保证在项目施工过程以及试车过程中，满足该国的环保要求.
3. 分包商的管理
在EPC模式中,将会大量地选用分包商，有的项目业主要审查设备供应分包商,但一般不用报业主批准。

在选用分包商时应注意：
第一,一定要对分包商的资质、经验和诚信度进行仔细的审查，以防进度、质量、安全出问题。

千万不要以最低价格决定分包商。

第二，关键路线上的工作最好由总包商自己进行，如果找分包商则应十分慎重。

第三，最好一个分包商不要分包太多子项,以便在某个分包商出问题时比较好弥补。

第四,为保证工程质量和进度，可考虑由总承包商统一供应主要材料,既可保证材质，节约支出,也在某一个分包商不胜任而必须撤换时，减少对整个工程造成不良影响。

防范风险在每一处细节
每个工程项目的风险是客观存在的，项目各方都会遇到风险，与传统的工程承包项目相比较,EPC合同要求承包商承担更多的风险,因而也要求承包商具有更高的风险控制能力.
一、做好投标阶段的调研才能打好风险防范的基础
因为EPC项目多半是大型项目，投标前首先应对项目所在的地区和国别的政治、经济环境，项目的自然环境，当地分包商的水平，材料供应情况等进行一定深度的调研.
在投标阶段，再针对招标的项目，认真研究业主的招标文件，特别是业主的要求中对项目工作范围的界定，合同条件的选用，项目的技术难点，以及项目工期要求是否合理等进行认真的推敲。

二、以FIDIC银皮书为范本事先分析研究并熟悉其中的风险条款
在1999年，FIDIC发布了《设计采购施工(EPC）/交钥匙项目合同文件》（银皮书）第一版，这个文本使承包商承担了太多的风险。

“欧洲国际承包商联盟”（EIC)强烈反对使用这个文本,但在国际上仍有许多业主选用银皮书。

笔者建议，一个准备开拓EPC总承包项目的对外公司，在进入具体项目投标前，就应该深入的学习研究FIDIC 的银皮书，由公司的法律合同部邀请一些专家，逐条地分析通用合同条件中的风险条款，以便对银皮书中承包商的风险有一个全面的认识。

到具体项目投标时，如果业主方是采用的FIDIC银皮书，则可比较快地找出风险条款,研究防范措施.要特别提醒的是，投标时一定要仔细研究合同专用条件,因为往往业主在合同专用条件中还会提出一些更为苛刻的要求。

如果投标的EPC项目不是采用FIDIC银皮书，也可以用FIDIC银皮书内中的条款与之逐条对比，则可在投标阶段时间比较紧张的条件下，比较快地找出该项目合同条件中的风险条款，以利于投标决策。

三、风险管理必须贯彻在项目实施的全过程
在投标和合同签订阶段，分析项目可能发生的风险固然重要,但在项目启动后，风险管理必须贯彻在项目实施的全过程。

这里包含三方面的含义：
1. 在项目执行过程中，不论在商务或技术方面，往往都会发生许多新的情况,如果决策不当,就会产生新的风险;
2。

合同管理部应定期针对投标时发现的风险因素，检查风险的发生情况和处理措施是否妥当,及时总结风险管理的经验教训；
3. 合同管理部应定期会同其他的管理部门（如设计、施工、采购等)，预测今后短期、中期和长期可能发生的风险，研究防范措施，及时向项目总经理汇报。

EPC项目组织架构的最优选择
由于历史原因，长期以来，我国的设计咨询企业和施工企业是分开的,经过多年的积累，我国出现了一大批很强的设计咨询企业和施工企业。

因此,在国内存在一个争议，谁是EPC总承包项目的龙头？笔者的意见是，设计咨询企业和施工企业都可以去承揽EPC总承包项目，关键是谁具有管好EPC总承包项目的能力。

笔者认为，要高水平地承揽和实施一个大型的EPC项目，必须要有一个高水平的设计单位和一个高水平的施工企业组成联营体，而最理想的是即由高水平的咨询设计单位和大型施工企业组建比较成固定的设计—施工联营体。

我国目前还不具备这种既具有前期咨询设计能力,又具有很强的施工能力的综合大型工程公司，所以在国际市场上，难以与国外的一些大型国际工程公司相抗衡。

目前我国虽然组建了一些大型的集团，但集团下的设计咨询企业和施工企业仍都是独立的子公司。

笔者认为,如果两个相同或相近专业范畴的设计咨询和施工企业之间能够形成比较固定的设计—施工联营体，则可以大大地提高EPC项目的管理水平。

双方可以先制定一个写明双方优势互补的原则性协议，在投标该专业领域内的大型EPC项目时，优先考虑与对方合作去争取拿到项目和实施项目。

这种准备工作对于在国际市场上公开招标的大型EPC总承包项目尤为重要.
在实施项目的过程中,对EPC总承包项目而言,比较理想是采用投资入股型联营体的形式，共同经营，共担风险,按投资比例分享利润，并承担民事责任.在某些情况下，如果分工比较明确，也可以采用协作式联营体的方式，在联营体内不设出资条款和盈亏分担条款,通过在项目中的实践,双方逐步磨合。

经过几个项目的磨合，如果双方合作愉快，就有可能组建成为一个正式的法人型的新型企业——大型工程公司,这样可以集中和整合双方多年积累的经验和优势(如信誉、人力、技术、经验、资金、资产等)，更容易在国内和国际市场上拿到大型的EPC项目，为业主提供全面的高水平的服务.
总之，EPC项目对承包企业是一把双刃剑,做好了可以赢得较大的利润，也可提高企业的管理水平，做不好则可能造成巨额亏损和信誉损失。

每个承揽EPC项目的企业应该以此为契机，使企业的综合能力、管理水平和人员素质大大的提高一步。