中国企业战略转型的七种途径

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中国企业战略转型的七种途径
一、延伸式转型:按照T型发展模式,找准支点,进行延伸
企业发展到一定程度时,必然要在现有业务的基础上进行延伸,以保持业绩的持续成长,满足员工的需要,客户的需要和股东的需要。

因为企业的成长速度一旦下降,员工士气首先会受影响,成长的机会受到制约,所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。

如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟,甚至成为细分市场的龙头老大,往相关领域进行延伸是自然而然的事情,也是最稳妥的一种扩张途径。

盲目地搞多元化,是很危险的。

我们坚信没有几个中国企业是饿死的,大多数出问题的企业都是撑死的,是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。

首先我们谈一个概念,那就是业务延伸“T”型战略。

英文字母“T”这一横是代表市场,这一竖代表技术,企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸,也可以沿着技术去延伸。

二、多元化转型:从单一业务转向其他行业或领域
在中国,多元化经营是很多企业追求的目标,因为很多人都认为要想做大,就一定要搞多元化经营,就一定要搞“集团公司”,似乎不搞集团就是小公司,搞了集团才是大公司。

在中国,选择多元化经营的企业往往陷入两个误区,一个是机会导向型,二个是避重就轻型。

很多人往往是看到哪个行业机会大,前景看好,利润高,就往哪个行业走,也不考虑该行业与自己现有业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业,就只管跟风。

其实,不管做什么行业都有机会成功,都有机会做大,关键是能咬住牙坚持下去,明确品牌在行业里的定位,找准立足点。

另一个误区就是避重就轻型。

因为企业在现有的细分市场上无法成为老大,甚至无法进入前三名,而选择了“逃避”,既没有千方百计想办法成为细分市场老大,也没有决心和勇气退出去,于是只能勉强维持。

当然,多元化经营不是不可以运用,只要满足以下几个条件:一、企业必须先成为某一细分市场的老大,成为消费者心目中的龙头企业,这样才有资格运作多元化;二、要根据企业的战略规划与设计去打造生物链(产业链),根据战略目标去配置相关资源,有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取;三、各个业务之间必须存的逻辑关系,起到互相支撑、互相帮助的作,而不是完全独立的、互不相干的多元化。

三、聚焦式转型:从大而全、小而全,转化为大而专,小而专
大而全,小而全的思维与市场经济的游戏规则是背通而驰的,市场经济讲究的是平等交换(交易)。

一家企业不可能什么都做,只要你专注于做一类产品,并做出一个与众不同的好产品,就可以打动部分消费者,就可以用这个好产品去开拓市场,赚取利润,成为目标消费者心目中的首选。

聚焦,是中小企业起家时的最佳选择,也是大中型企业进入新行业,新领域的最佳选择。

因为不管是什么人,能力和资源都是有限的,再加上时间也有限,所以必须做出取舍,把有限的精力和资源放在一个点上,形成聚焦。

军事上有一个说法,就是“伤其十指不如断其一指”。

聚集是为了在短时期内,在局部地区形成相对优势,尽管中小企业的资源有限,或者大企业刚刚进入一个新市场上并没有足够的资源,但是却可以在局部地区进行突破,成为小池塘中的大鱼,成为某一个细分市场的老大。

这样就便于建立根据地,逐渐壮大自己,这就是典型的隐型冠军思维。

四、兼并式转型:通过兼并其他企业提高竞争力
金融危机的时候,一些中国企业到世界范围内去兼并那些奄奄一息的外国企业,以为捡了大便宜,事实去并非如此。

大家想想看,国外的企业家有经验,有资金,有本土优势,他们救不活的企业,凭什么中国企业就能救活?我们在哪些方面有优势?我们有什么灵丹妙药?但是中国企业明知山有虎偏向虎山行,认为
外国人玩不了的并意味着中国人也玩不了,别人做不到的事情中国人一定能做得到,这就是我们习以为常的自大情结。

另外,当我们看到别人赚钱的时候,就认为我们不比别人傻,不比别人懒,只要努力去做,就一定能赚钱,这种过于简单的线性思维方式不知道害死了多少中国企业,不知道令多少人上当受骗。

通过兼并来实现转型必须选准目标,不要去捡“洋垃圾”,要舍得花巨资有针对性地去买国外的优势企业,打造健康的生物链,尤其是那些在某一个领域居于领先地位的中小企业。

这些企业都是当今世界的隐形冠军,它们已经专注于某一个领域几十年,甚于上百年,积累了大量的技术、经验和客户资源。

通过兼并这些企业可以迅速掌握核心技,拥有核心专利,实现产品的升级换代。

五、升级式转型:从低端产品为主转向中高端产品为主
当今的中国市场已经开始了从大众化向小众化的转型,中产阶级的数量在急剧增加。

到2012年底,中国的中产阶级总数已经接近1亿人,而20年之后中
产阶级总数将达到3亿多。

中产阶级需求不再是价格导向,而是价值导向,他们不是什么便宜买什么,而是什么有品位、什么有价值就买什么。

但是,要想实现从低端产品向高端产品的升级转型,就必须解决四个问题。

一是企业老板意识不到位,总认为低端产品容易做,销量大,总希望靠薄利多销来赚取利润;二是设
计师的水平问题。

如果设计师自身的生活水平和消费水平没有到达中高档的水准,
那自然不可能设计出中高端的产品;三是公司的文化和制度不支持做高端产品;四是缺乏自信,总认为自己不行,不敢把产品定位在跨国公司品牌之上,不会从后往前看,根据目标去配置资源,总认为自己没有技术,没有人才,还没有开始就已经认输了。

六、差异化转型:从大众化产品转向小众化产品
差异化有什么好处想必大家都很清楚,比如可以避开正面冲突,可以提高产品的价格,可以减少竞争的强度,可以突出品牌的个性,容易被消费者认知和记住,等等。

但是如何才能实现差异化转型?我们可以从战略与战术两个层面来探讨转型路径。

在战略上,要设计与众不同的商业模式,有与众不同的品牌定位,与现有产品和品牌区隔开来,也就是说要按照市场营销的逻辑去梳理企业的战略:首先是界定明确的目标客户群体,即企业为哪个小众化群体服务?为什么选择这个目标客户群体?这个群体目前存在哪些未被满足的需求?他们有什么独到的要求?竞争对手的产品在哪方面存在不足?我们要怎么解决客户问题?如果企业能清晰地回答这些问题,就能走出一条差异化之路,就能给小众化市场带来独到的客户价值,就能创造新市场,激发新需求。

很多人都听说过蓝海战略,但是绝大多数人却不知道如何才能实施蓝海战略,核心问题就是没有小众化思维。

从战术层面上说,要想实施蓝海战略,各级管理人员卞要经常深入一线,定期走访最终消费者,观察他们的生活和工作,了解他们的疾苦,痛点和痒点,知道他们试图解决问题的瓶颈是什么,了解他们对某些产品的希望是什么,从而掌握“未被满足的需求”,设计出理想的产品。

七、特区式转型:能过试验田来降低整体转型的风险
为了除低企业整体转型可能带来的风险,也可以走另外一条相对稳妥的道路——特区式转型,就是在企业内部划出一块“特区”,或者在另外一个地方建立相对独立的“特区”进行试点,等试点成功之后再大面积铺开。

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