从E-LEARNIN企业培训G实施看实现卓越企业的培训七要素

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企业背景
天合光能是1997年成立于常州的一家民营企业，笔者加盟正值于公司在美国纽交所上市，其发展和扩张速度之快令人惊叹。

笔者加盟时公司拥有员工共800人，两年里迅速增加到了近6000人，而团队组成也从以常州地区为主逐渐扩大到了全球范围，国际性人才比比皆是。

伴随着公司业务的快速增长，人力资源如何更加科学高效地开展也成为了最主要的挑战。

而现实情况是，在笔者加盟之初企业对于培训的观念和实践非常缺乏，如何带领这样一个企业向学习型组织发展，是一个不小的挑战。

在公司高层领导的支持下，笔者经过近三年的努力，取得了长足的进步，所以在总结这些培训管理实践，结合笔者多年的培训业务管理和咨询经验后，提炼了下文的心得体会。

其中以08年在时代光华全国E-LEARNING卓越实施奖颁奖现场所做的主题分享为蓝本，借实施E-LEARNING这项工作的实践展开简要说明，欢迎更多的同行和专家批评指正。

1、领导力
作为部门负责人展现出的领导力必须涵盖三个方面：一、确定未来的方向；二、确定组织的文化；三、明确组织成员的价值观。

当笔者加入公司之前，只有一人附带从事培训工作。

对于一个没有培训传统的企业，首先要培养的便是培训意识，而这必须从负责培训的工作人员开始。

所以我们的首要任务便是制定目标——成为行业顶尖的培训组织！而这个目标不能泛泛而谈，需要具体到每一个层面，例如顶尖需要在哪些方面做到何种程度都需要一个非常清晰的界定。

培训部门在遵循公司文化的前提下，进一步提炼出了部门文化，这种文化必须足以支撑我们成为顶尖的培训组织。

由此，我们提出了"荣誉、欢笑、学习"的文化，赋予了充分的内涵阐释，并在日常的工作实践中进行了细化。

而部门精神则制作成了展板，张贴在办公室每个团队成员抬头可见之处，目的就是为了让部门成员随时提醒鞭策自己。

部门精神包括四个方面：战斗力、执行力、效率和纪律，每一条精神都有更为详细的行为指引。

同时部门还根据不同阶段，提炼了培训部基本法，设置"执法长老"对大家的行为进行跟踪和奖惩。

通过种种方式，大家形成了共同遵循的工作理念和行为准则，建立起了非常明显的团队风格，有效地保障了各项工作的完成。

2、部门或者产品的战略规划
也许大家会觉得奇怪，作为一个职能部门到底需要做怎样的战略规划，其实这一步非常重要。

我们必须让下属知道未来走向何方，以及如何达到目的，否则之前描述的愿景和目标都将
成为虚幻。

天合的培训有整体的战略步骤，甚至连E-LEARNING作为一项培训工具都有战略推进规划。

在此，对于战略规划的工具本身不做赘述，笔者认为更重要的是战略规划中的参与人员和制定的过程。

在我们进行规划的时候，员工全面参与并进行充分的讨论，这样在执行时才会减少障碍。

对于E-LEARNING的战略规划，我们运用相关的战略分析工具，进行E-LEARNING在培训中的角色定位，界定其使用群体，根据客户（公司内部员工）对象的细分，制定出针对其特点的服务计划等。

由于公司一直处于高速发展中，每个员工进入公司都必须迅速的投入工作，培训时间与业务发展在一定程度上产生了冲突，而E-LEARNING的特点也在很大程度上解决了公司培训时间、空间等方面的难题。

加之一些优秀的课程让学员尝到了学习的成效，刺激了学员对培训的渴求。

E-LEARNING在帮助公司员工正确认识培训作用后，我们很快调整了实施策略，让它担当针对特定对象完成系列课程的工具，在公司阶梯人才培养体系方面作出了贡献。

现阶段E-LEARNING日益成为天合全球各地员工的学习平台，我们在线完成新员工的培训，这使得无论他们在德国还是美国，都极大地分享到了中国总部的课程和信息。

3、过程管理
过程管理简单来说就是日常的工作开展，实现目标的路径。

E-LEARNING作为一个产品的推出，培训部借鉴行销的方式，在公司内部的宣传栏、食堂等区域投入了大量广告，将海报张贴到潜在客户可能到达的公司每个角落。

同时在E-LEARNING放号给学员之前，制订了整套的管理流程与制度，并举办了4次说明会，接受参加过说明会的客户方可申请账号，保证所有学员都能非常清楚使用的相关规则。

在激励学员的学习热情方面，培训部在开始时每月都进行颁奖活动。

通过邀请公司高管颁发优秀学员奖牌，请优秀学员现场分享等来达到激励目的。

同时对学员的成就除了海报形式宣传外，还将其刊登在公司的内刊《天翼》中。

之后为了更及时地提醒每位学员的学习情况，E-LEARNING负责人会定期编制报表，月末以邮件形式发送给全公司。

E-LEARNING月报表除了包含必要的学习数据外，还推出TOP10榜单，鼓励大家积极使用E-LEARNING.月中时E-LEARNING管理人员用"小闹钟"的方式提醒后进者加油。

另外对于使用率较低的学员给与关闭账号的处罚，并将释放出来的账号给新进员工，保证账号的使用频次。

在管理E-LEARNING的过程中，根据培训整体业务战略和用户的情况，始终保持制度方面的创新。

2009年6月推出的T币制度，在过去的两个月中已
经取得了极大的成功。

这种以学时累积积分换取奖品的方式，极大地
激发了学员们的学习热情，仅6月份单月学习数据就多于09年前五个月的总额，7月又在6月的基础上翻倍，这都表明了过程管理的重要性。

4、以客户为中心
我们认为只有改变心智模式，在职能模式下拥有服务心态，才能真正的让培训迅速担当起员工发展和公司发展的重任，且这种方式更能为员工和公司接受。

我们把培训部当成一家培训公司来经营，培训产品不再是用以往的行政命令或者借助权威让员工被动接受，而是把培训对象视为客户，发自内心地研究客户的需求。

这个客户便是天合公司的所有员工。

同时在以客户为中心的前提下，培训部各成员都能很虚心接受客户提出的不满和建议，把客户的建议当成完善培训工作的渠道，消除了部门成员的负面情绪，推动了工作的持续改善和创新。

5、关注员工
人才对一个事业体极为重要，如何激励员工全情投入是管理者最重要的课题之一。

个人体会需要在两个方面予以关注：1、工作参与；2、工作环境。

从组织的角度看，工作参与是激发员工动机的关键，也是建立运作模式优势的主要基础，增加工作参与度可以使员工更加全力以赴地投入工作，并使其认识到工作的意义，从而提高效率。

E-LEARNING工作人员完全独立地负责该产品，其他人（包括高层，各个经理和员工）都是受E-LEARNING影响的相关人员，这使得其在自己完全主导的工作项目上，获得了自我成就感。

这里提到的工作环境不是指基础设施等硬件，此环境更多的是一种叫人性化的无形力量。

人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。

6、知识管理
知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供途径，利用大家的智慧提高培训部对客户的应变能力和产品服务的创新能力。

这里谈到的知识管理并非扩展到全公司，还仅限于培训部范围内使用。

E-LEARNING负责人将有关E-LEARNING的经验和知识形成大量的文档汇总起来，从这一工具引入公司开始，就将所有相关活动的文案、邮件、海报、影像资料分类集中存档，通过这种方式，我们的E-LEARNING虽然在过去先后经由三个员工进行管理，但还是保持了非常好的延续性。

新接手的员工在知识库的帮助下，很好的继承了前任的工作，并融入新的内容，持续丰富知识库。

7、业务结果
没有结果的行动都是无效的，前述6个方面的努力都是为了得到预定的结果，我们用"以终为始"的思维方式进行倒推
来设计工作路径，即能明显的展现和控制结果的发生。

培训业务结果在传统的操作中较难被公司和各部门认可，除了常被各公司放入KPI的人均培训时数，培训预算控制，培训体系建设等，我们还关注和开发了一些其他业务结果。

比如E-LEARNING学习分享会、学员学习报表、学员排行榜以及T币财富积累等，直接或间接地向公司各阶层展示结果。

另外，得到外部其他机构的广泛认可也是业务结果的重要部分。

比如08年获得时代光华全国卓越实施奖，并作为分享嘉宾单位与近百家公司进行了分享；09年聚集华东地区E-LEARNING用户承办华东地区E-LEARNING颁奖会；今年8月又成为了进行全国首家网络直播企业内部E-LEARNING分享会的企业，诸如此类的活动不仅展示了天合E-LEARNING操作理念和实践，也获得了来自于培训机构和企业用户的高度评价。

在常州地区，天合的培训吸引了各企业争相参观学习，这都体现了业务结果。

结语：笔者结合多年在企业培训的实践经验和企业咨询的体会，总结了以上七个模块，并以天合作为平台取得了实际成效，期与广大同行一起分享。

E-LEARNING作为企业培训中的一个组成部分，分解了笔者的上述理念，我把他定义为实现卓越企业的培训七要素，在每个要素后面标出所占的分值，赋予了其权重，总分为1000分。

限于篇幅和文字局限，或许未能让读者全貌了解，日益成熟后将再撰文释义。

绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。

有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。

在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。

才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。