西南航空公司案例分析报告

西南航空公司案例分析报告
一．案例背景
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。

1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。

而西南航空公司的年收入却高达亿美元，同时其运营本钱也达到了每千米7美分这一行业最低水平。

在过去的十年中，一共雇佣了快要万名员工的西南航空公司的收益增加了388%，净收入增加了1490%。

公司持续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探讨西南航空公司管理成功的原因。

二．案例分析
1.民航业面临的挑战
自从1978年的《航空管制解除法》公布以来，持续的运费价钱战和白热化的激烈竞争已经致使该行业的竞争环境变得异样动荡不安。

在解除航空管制以后，政府已经再也未定定航空公司必需飞哪条航线和必需为哪座城市提供航空服务。

此刻，服务的收费水平和所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。

这对该行业的冲击是超级庞大的。

航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分庞大的。

另外，航空公司还必需提供超级的顾客服务。

航班延迟、行李丢失、逾额定票、航班取消和不能为乘客提供优质服务的员工等情形都
会使乘客迅速疏远某个航空公司。

2.西南航空公司成功的关键因素
西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位和以人为本的企业文化。

. 战略定位
西南公司在创建初就明确公司的进展战略和目标市场，即低本钱和“有所为，有所不为”的战略。

该公司采用多种方式实现低本钱，要点是尽可能为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的本钱低于其他竞争对手，由此成立竞争优势。

若是行业内竞争者增加，价钱竞争日趋激烈，那么本钱比较低的企业将比竞争对手更能经受价钱的考验，同时成立顾客忠诚度，减少顾客流失。

因为对于大多数顾客来讲，价钱始终是决定其是不是购买的关键因素。

低本钱战略
公司的机型只有一种即737飞机，因此机械师、零备件和飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约本钱，公司的整个战略就是围绕着节约本钱而展开的。

只进行点到点飞行
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀彼其间的点到点飞行，飞行距离为600-700千米，大约45至50分钟。

明确概念业务范围
公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

价钱低廉
别的航空公司的航线价钱为180-200美元，而西南航空公司的航线价钱仅60-80美元。

“有所为，有所不为”的战略
西南航空公司告知消费者‘我比他人差的是什么’。

即是明确告知客户哪些方面是该公司不会做的：
不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。

将给旅行社的钱直接让利给消费者。

不肯定座位，客户上去能够随意坐。

公司由于实行塑料记录牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时刻超级快，减少了用户等待的时刻（也是为了减少用户的门到门的旅行时刻），而对公司来讲，付给机场的着陆费一样也减少了。

没有头等舱
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，此刻去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，能够多卖出12张机票。

不提供行李转机服务
乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必需自提行李，这也节省公司在这方面的开支。

这对消费者来讲是个缺点，但这缺点意味着廉价。

不提供餐饮服务
737乘务员一般是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了本钱。

从2个人的工资来看：万（航空业的平均水平）×2=万（工资）。

但考虑到场所、通信设施、保险、员工培训等工资外本钱，并依照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均本钱是员工工资的5倍，因此能够节省万×5=44万。

不提供便餐服务，还能够省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又能够增加6个座位，多卖6张票。

另外，没有了餐饮服务，飞机抵达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组能够在短短的25分钟完成换乘，他人的航线一天飞6趟，该公司因此能够飞8趟，效益超级可观。

2.2.西南航空公司采取的人力资源实践－以人为本的企业文化。

在西南航空公司，对员工超级重视，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化—以人为本的企业文化, 支持公司的全面质量管理战略。

具体表现如下：
关注员工、对员工的要求作出踊跃的反映和让他们参与决策。

公司采用一种踊跃的、非正式的提案建议制度和各类各样的鼓励手腕（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。

对于员工的福利计划进行了从头设计，使之变成一种灵活的福利计划。

并与员工维持沟通。

尽力寻觅到适合公司业务的人员。

最低的员工辞退率。

一路作出捐躯的精神。

在1996年时，凯勒主动提出将自己的年薪冻结，以响应飞行员们的工资冻结。

这种一路作出捐躯的精神帮忙公
司进一步培育起了员工的士气和他们对组织的许诺感。

对员工信赖。

鼓励员工运用自己的判断力和自由决策权；相信员工能够把情形做好。

即便有些情形他们确实是做错了，公司会让他们明
白，可是不会有批评，也不会有背后的黑枪。

最有效的工作队伍。

拥有一支极有干劲的团队，员工愿意尽力工作。

在西南航空员工的求生欲：员工酷爱和渴望自己的工作；他们不介怀比他人干得多：他们愿意为取得成功付出一切；他们有很强的归属
感和自豪感，他们尽力工作是为了西南航空那个大家庭。

3.案例小结
以人为本是西南航空核心的管理理念，“人”，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅令人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力。

西南航空公司以为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

以为企业的进展与员工的职业能力的进展是彼此依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必需先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力。

同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分派。

人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源鼓励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源计划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业进展这几个方面。

把人力资源管理战略和经营战略结合
起来成功获取市场优势。

在西南航空公司的工作生活中，我最欣赏的是西南公司尽力成立一种和谐平等踊跃热情的文化气氛，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工尽力的方向，同时西南航各还一直尽力激发员工的踊跃性。

本人以为，西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司能够作为参考。

可是不能照搬。

优秀的公司文化是公司领先于竞争对手的一种唯一无二的关键性力量。

它的作用不必然马上生效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。

可是，不同的国家，名族文化不同，人员的价值观不同，经济进展情形不同，人员的素质不同，公司的规模不同，公司从事的行业不同，公司高层的价值观不同样等，这些因素都会影响西南航空公司人力资源管理的实践可否成功运行。

照搬照抄另一个公司的人力资源管理实践是不明智的，因为有太多的权变因素，公司应该结合自己的实际制定决策，去其糟粕，取其齐精华，才能成立适合自己公司的管理理念、管理内容、管理形式、管理方式。