第三章战略环境分析PPT课件

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

(三)环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成 本。例如,政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和 竞争动态,而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助 或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。
(四)环境变化对产品替代的影响
环境变化会导致产品替代,如晶体管取代电子管、彩显管 取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等,还有从农村 移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化, 已对建筑业、娱乐业产生重要影响。
6.服务 细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适 用性等方面,为顾客提供优质服务的能力和意向。 7.财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。 8.个性和文化 不仅有助于了解对手的思维方式,而且有助于更 好预测将来的动向和反应。
产生激烈竞争的因素
1.工业增长缓慢 2.众多的竞争对手 3.竞争对手实力相当 4.固定成本或库存成本高 5.缺少差异化 6.生产能力过剩或退出障碍高
进入障碍 进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。 是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下: (1)规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产 量的增加而下降,就说该项产品或企业存在规模 经济效益;
(2)差异化 存在差品差异的行业,现有企业可能因第一个进 入赢得商誉、用户的忠诚,而具有超过新进入者
(3)资金需求 资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度 不同,为实现规模经济生产所需的资金量也就不 同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产, 但却投资巨大,如通讯卫星行业等。
(4)绝对成本优势 现有企业可能比新进入者有成本优势,原因是领 先一步的战略。获得便宜的原材料,从经验和学 习中获益。
(2)环境分析的目的
环境分析的目的,不仅是为了了解环境的性质和一般变化 趋势,更重要的是要明确它们对企业可能的影响,从而帮 助管理人员制定正确的战略。 (一)环境变化对行业边界的影响 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即,行业 的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经 改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明 服务或电信行业的概念已很困难,因为这些行业所提供的 产品和服务的范围正在迅速变化。 (二)环境变化对顾客行为的影响 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。 例如,在长时期内,人口及其购买力几乎影响所有市场的 大小和潜力。再如人口老龄化,老年人用品市场、养老服 务市场正在形成和扩大。
(三)替代的威胁
所有产业都面临替代的威胁,有的是经济因素,如人造 革代替皮革;人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺, 如各种化学纤维代替棉麻;有些是技术进步的结果,如 晶体管代替电子管,彩显代替黑白显。从替代品的作用 看,有的只起短暂的补充作用,如人造革,人造蟹肉; 有的是永久代替,并导致某一行业的衰退,如晶体管代 替电子管,彩显代替黑白管。
为。 70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆,用来制造皮鞋。 后来,皮革行业联合,大作广告,说可发姆透气性、舒适性很差,迫 使杜邦退出皮革行业,把可发姆生产技术卖给了波兰。 (2)通过↓成本或改进产品来↓RVP(相对价值/价格) (3)通过各种办法来↑顾客的转换成本
(4)为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
顾客具有较强的讨价还价能力的情况有:
(1)相对于供应商而言,顾客的数量小,规模大 (购买),也即顾客非常集中;
(2)顾客的转换成本较低,较易找到其他供应商或 替代品;
(3)顾客的产品是标准化的,缺少差别化,顾客对 价格非常敏感;
(4)顾客具有后向一体化的资源、能力; (5)顾客充分了解供应商的产品信息,如制造过程、
(二)作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护 质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系, 企业最好把供应商作为合作伙伴。
(四)顾客的讨价还价能力 顾客是企业产品或服务的购买者,是服务的对象。
可以是个人、家庭、组织机构、政府部门,可能 在国内,也可能在国外和地区。限制顾客的讨价 还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经 营的基础、前提。
企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为, 如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品;要求 企业更好的服务、价格更低等。
(5)目标转向最少受替代威胁的细分市场
棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁,为此,可转向 购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。
(6)当替代品与企业产品之间有很强关联性时,不妨进入 替代品产业,以获取关联优势。(共同的销售渠道和买方 等)
(7)当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代 威胁时,寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。 例如,在安全警卫行业,电子报警系统是强大竞争力的替 代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的 最佳策略,就是将人工警卫与电子报警系统相结合。
社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多 关注自身生存环境和健康,人们优先选择营养食品、饮料、 花钱购买各种健身器材,注意美化居住环境。
(五)环境变化对关键成功要素的影响
通常,开发技术能创造新的成功因素。例如,电子企业进 入手表行业,从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。
§2.2 行业结构的战略分析
政治与法律环境(P) 垄断法律;环境保护法;税 法;外贸法规;政府稳定 性;对外来企业态度等。
经济环境(E) GNP趋势;利率;货币供给; 通货膨胀;失业率;可支配收入; 能源供应;成本水平等。
社会文化环境(S) 人口统计;收入分配;生 活方式演变;人们工作期 望水平;教育水平;消费 者习俗等。
技术环境(T) 政府对研发投入;政府和行业对 技术的重视;新技术开发;知识 产权保护;折旧和报废速度等。
二、战略环境的特点:
1.对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2.对企业的影响是长远的、现在和未来的,而不是
过去的。 3.是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次:宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类,即PEST
(Political,Economic,Social,Technological)
成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、 条件。
(五)供应商讨价还价能力
供应商是指向企业及其竞争对手提供各种所需资 源的工商企业和个人。一般来说,按照与供应商 的对抗程度,可以将供应商分为两类:作为竞争 对手的供应商和作为合作伙伴的供应商。
(一)作为竞争对手的供应商 企业主要关心原料的价格、数量,并设法维持一 种强有力的与供应商讨价还价的能力。 把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样 一种原则,即尽可能减弱它们讨价还价的能力, 以获得更大的利益。
(5)获得分销渠道
(6)转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用,甚至包括中断关系的 心理成本。
(7)政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
(8)特殊的资产
相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管 理者,与供应商、分销商的协作关系,发明专利 等。对于在服务市场上的组织来说,无形资产也 许更为重要。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的,但对不同行业的影响程度并不相 同,当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难 以迅速增加供给时,替代品的影响更加密切。
1、辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅 仅是那些具有相同形式的产品。比如,汽车、火车与飞机极不相同, 但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。
(9)进入障碍的其他来源
(1)长期合同
(2)专利和专有技术
(3)学习曲线效应
在很多行业,生产某种产品时,随着人们经验 的↑,单位产品的成本将↓
(4)首创品牌的优势
(二)竞争对手之间的抗衡
企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营 活动。竞争对手来自本国、他国和地区;行业内; 行业外;行业内、外联合。
4.市场 对手如何选择目标市场、满足顾客需要,了解其 销量、产品组合、广告费用、促销项目等,尤其 是:主要的市场计划?各要素之间的互相适应? 为目前、潜在顾客做些什么?
5.销售渠道 对手销售渠道的成本、规模、质量。一些特殊行 业,不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感 性,而且要评价其零售商和销售人员的专业知识 水平。
第三章:标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么?
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说:“没有别的,看到下雨了, 就要打伞”,言简意赅,要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间,对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”,即商机、需求在哪里?威胁问题有哪些? 这样才能“成竹”在胸,“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看,企业作为一个开放系统,是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
竞争对手分析 1.产品研究与开发 竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适 应:行业离开萌芽阶段,产量缓慢↑,特别是研 发的规模。实力不同的企业,即使研发费用同样 多,但冲击力不同。如IBM和苹果公司,虽花同样 多的钱开发个人计算机,但前者微不足道,而后 者很大影响。 2.制造过程 评价制造过程的有效性,一般说,在产品生命周 期早期,消费者选择的主要依据是质量和灵活性, 成熟期是成品和可靠性。 3.采购
抗衡的转变和进入、退出障碍
应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化; 把进入障碍和退出障碍综合起来分析,更能看出行
业内的抗衡:
竞争对手的选择
竞争对手不止一个时,是四面出击?还是利用其 中某些对手或防范另一类对手?
大量研究发现,在很多产业中,合适的竞争对手 可以加强而不是削弱企业的竞争地位,有助于实 现自身战略目标、改善所处产业结构,有助于企 业市场开发及扼制进入。
供应 商
供应商的 议价能力
潜在进 入者
买方的 议价能力
产业内的竞 争者竞争强 度
买方
替代 威胁
替代
对行业的分析需要建立两个重要概念; 进入壁垒; 退出壁垒;
把这两个因素进行不同的组合,会形成不同的优 势行业或劣势行业。
从行业获得的角度看,进入壁垒高而退出壁垒低 的行业应是企业较好定位目标。
(一)潜在的进入者分析 当某一行业,尤其是某一新兴行业获得高额利润 时,会刺激行业内现有企业↑投资,↑生产能力, 会吸引行业外企业的进入。这样,可能会↓价格, ↓行业的利润率。从行业现有企业角度,总希望 少一些新的进入者。
四、总体环境分析
分析目的:对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁?
(1)环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察:
1.复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少, 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性;
2.动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营,则可以认为环境是静态的,反之,是动 态的。
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的 购买需求的一组企业。
行业环境分析的任务是:探究某行业长期利润潜 力的来源及其状况,发现影响该行业吸引力的相 关因素,以确定企业进行行业选择的范围和风险。
(1)五种力分析法
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对 手中进行,而是存在着五种基本竞争力量 的较量。它们是: (1)潜在的加入者; (2)代用品的威胁; (3)购买者的讨价还价的能力; (4)供应者的讨价还价的能力; (5)现有竞争者之间的抗衡。
2、替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿 所造成的损失。也即,一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转 换成本,就可替代另一产品。 转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比, 还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。
3、替代和防替代战略 (1)针对替代品的威胁,行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行
相关文档
最新文档