绩效考核解决方案

第一部明确岗位职责
一、核心理念：
明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线。

二、咨询要点：
1. 一对一的责任体系：建立起公司所有的事都有人自动负责的机制。

2. 明确工作的是非界限：所有的岗位职责统一到公司的经营方针上来.
第一部分建立一对一的职位体系
一、核心理念：
建立一对一的职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”.
二、明确岗位责任的目的:
明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。

三、绩效黑洞：
1。

没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况。

2。

如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与
职业化，也就不可能真正留住员工。

第一章职位体系结构
一、搭建职位体系的三大原则
1。

完整:必须保证所有的关键职责都落实到岗位。

2. 清晰：必须保证各部门所有负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要扯皮。

3。

精简:设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情的砍掉无用的职务。

二、职位体系的两大组成部分
1。

一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分.
2. 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责.
3. 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。

➢附件1：参考《四川康业职位体系图》。

➢附件2：参考《四川康业职位等级架构图》。

第二章职位等级架构实施三步法
三、岗位责任:职位等级架构图设置的三步法
1. 第一步:分层—-——将公司所有岗位分成若干层级：
⑴分层的宽带原则：
每一层的级别数尽量要多，给不同层次的员工以更大的升迁期望.例如：《四川康业职位等级
架构图》中，经理级别、副总级别.
⑵操作步骤：
➢确定公司的职位等级架构图。

★案例：某公司的职位等级架构
将公司所有岗位分为以下7个层次，如下所示：
2。

第二步：选取基准岗位—---在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位。

⑴什么是基准岗位：
在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。

⑵操作步骤：
➢代表性:选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位,使薪资体系更结合企业实际。

➢典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考核和分析,以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。

➢全面性：为使基准岗位能够代表全体.基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。

⑶在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：
3. 第三步:评分、分级—---对在同一层的员工进行评分、分级。

⑴评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）
说明：
➢本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；
➢本表限于在一个层次内打分使用；
➢每个因素给出了高中低三个参考分,介于中间的可以打其他分值，也可以打零分.
➢建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。

⑵打分表（目的是给在同一层的员工进行评分，并依据分数高低进行分级）
说明：
➢以7人为例
➢排序结果出来后,我们按照正态分布分别分五个级别:1人最高，1人次高，3人中等,1人次低，1人最低。

➢当被评人数超过7人后，五等的百分比分别为：5％、10%、70％、10％、5%.
第二部分在公司经营方针下明确权责
第一章明确公司经营方针
绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司的业绩仍然不佳。

一、经营方针是一家公司最明确的是非界限！
二、什么是公司的经营方针
公司经营方针,就是一家公司经营管理过程中最明确的是非界限。

“什么是对的,什么是错的”，“什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃的”。

就是说，凡是与经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的.公司或总经理就一定会做出相应的惩罚。

三、经营方针的作用
经营方针是可以长期支撑公司获得竞争优势的战略思想,目的是说明公司必须采取哪些措施来为顾客创造价值，是绩效考核的起点和依据。

案例:麦当劳：清洁工（查理*贝尔）为什么能成为CEO?—-—-只要与经营方针相一致的就会被鼓励
第二章明确部门目标和结果
绩效黑洞:公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据。

一、明确工作目标至少能提高50%的效率!
二、设定目标的三大问题
1。

工作目标一多就会没有重点,所以工作目标一般不超过3个.
2。

每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”.
3。

不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。

三、明确结果的两大要点
1. 由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。

2. 根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书,由公司决策层审批。

四、案例：
附件3：《新力光源总裁办权责说明书》
第三章岗位贡献说明书（岗位说明书）
一、定义
岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具,明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。

二、制定岗位贡献说明书的两大要点
1. 明确岗位的工作贡献-——-不看苦劳看功劳
➢描述了该岗位的工作成果而非职责。

➢不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到哪些才有功劳。

2. 制定选拔要点--—-要点要求、底线要求和附加要求
➢重点要求:20％的能力产生了80％的工作贡献,这20%的能力就是重点要求。

➢底线要求:底线要求是候选人必须具备的条件,否则将直接淘汰出局。

➢附加要求：可供选择的辅助性选拔条件.
案例：人力资源总监助理（副总）的岗位贡献说明书
第二部关键业绩指标
80%的工作任务是由20％的关键行为完成的
一、核心理念
1. KPI（关键业绩指标）法符合一个重要的原理---—“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中,
存在着“20/80”的规律，80％的工作任务是由20%的关键行为完成的。

2. 必须抓住20％的关键行为，为之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3。

KPI(关键业绩指标）设计：千斤重担人人挑，人人头上有指标。

二、咨询要点
1. 关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路。

2。

什么指标重要,高层就强调什么,量化他，不量化就说明他不重要.
第一部分:关键业绩指标（KPI)
绩效黑洞：每个人都有多个、不可量化指标,但是否为公司的经营目标做出贡献了呢？
一、关键业绩指标的定义
关键业绩指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解到各部门和岗位，是企业绩效管理系统的基础。

二、建立关键业绩指标的四项原则
1. 目标导向：KPI必须依据企业、部门、岗位的目标来进行确定。

2。

可控性：即指标内容是该职位人员控制范围之内的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

3. 可操作性：即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的数据。

同时指标有效进
行量化与比较。

4. 敏感性：即指标能明显区分出优等绩效与劣等绩效。

三、关键业绩指标的标准
1. KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释)，定义的遣词造句只能有一种解
释.
2。

KPI在实践中应该能够计测。

公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。

3。

KPI定义最好使用分子和分母。

百分比比较具体的数字信息含量更高.
4。

KPI定义要包括报告频率（每月、每季或每年）、四大类指标。

第二部分生产制造型企业业绩考核系统
一、绩效黑洞
1。

人们不知道做了以后结果是什么？
2。

没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式。

二、部门分类与KPI指标分类
1. 附件4：案例：新千里装饰集团KPI考核表
2。

附件5:某集团企业KPI指标库
第三部业绩检查督导
一、定义
通过检查与督导确保战略的执行和纠煽。

二、核心理念
1。

人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。

2。

管理者对公司的首要责任是使企业赢利。

经理的主要职责是保证能够赢利，所以不能等到结果出来再做调整，督导就是事前控制，保证实现公司目标。

三、咨询要点
1。

人们不会做你希望的，人们只会做你检查的.
2。

做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制。

第一部分建立绩效检查会议制度系统
一、检查会议的程序：企业会议的四种类型—-——JJ矩阵
JJ矩阵-—--企业会议的四种类型
大
常委会群众会
小组会 圆桌会
小
大
针对上面的四类会议，企业的绩效检查会议也对应了四种会议。

具体如下： 1。

群众会：大议题大民主,十分重要，需要共同讨论决策的绩效检查会议。

2。

常委会：大议题小民主,十分重要，但只需少数人集中决策的绩效会议。

3。

圆桌会：小议题大民主,不十分重要，但参与范围、人数多的绩效会议。

4. 小组会：小议题小民主,小范围的即时会议. 二、检查会议的操作模板（4个模板）
1. 部门绩效考核标准表
➢ 关键要点：模板仅提供示意，企业应对照实际的部门目标和结果承诺书,以及对应的KPI 指标，
来制定部门各考核指标的计算方法和评价依据。

➢ 案例：部门绩效考核标准表
部门： 考核时间：
主管领导： 部门领导:
2. 部门绩效改进措施表
➢ 关键要点：部门绩效改进措施表的核心是定义结果和确定责任人。

➢ 案例：部门绩效该表措施表
月度： 年 月 制表时间: 年 月 日
制表： 审核：
3。

分享会议纪要模板
➢关键要点：真实准确记录每个人的观点和看法。

➢案例：分享会议纪要模板
分享会议纪要
4。

员工绩效考核四步法
⑴
该期
间主
要工
作职责与目标：
⑵该期间主要工作的结果完成情况:
⑶需要改进的事项:
注意:1。

表中数据仅供参考,应根据具体情况调整。

2。

《主管考核表》与《员工自评表》应有权重分值. 3。

特别注意的是:《员工自评表》＊50%，以折合成100制。

初评主管复评/评定主管: 注意：
主管写出被评估者未来应改善加强的主要事项，帮助被评估者提高工作绩效，本栏填写完成后主管
应与被评估者面谈，并通知他的绩效评估结果（绩效类别）（本栏位不够使用时,请以附件处理）。

员工签名： 领导签名: 日 期：
5。

员工绩效行动改进表 ⑴
该期间工作不足之处的事实陈述：
⑵ 针对上述事实的改进目标（及结果）：
（需详细说明工作内容和预期结果，完成日期：以便追踪辅导）
员工签名：
日期：
⑶改进计划及行动措施：
员工签名：
领导签名：
日期：
第二部分通过督导实现业绩增长
第一章每一个管理人员都是绩效督导者
一、每一个管理人员都是绩效督导者
1. 对公司的盈利负责
➢管理人员的首要责任是赚钱。

企业赢利，是公司对管理人员要求的第一个结果。

管理者不能等到最终结果出来再做调整，所以在过程中就要进行控制，对阶段性的结果进行督导，督导
就是过程控制.
2。

对客户的满意度负责
➢客户是企业的衣食父母。

客户满意了我们才能赚到钱、盈利.
➢公司为客户提供的优质服务，要靠全体员工共同努力.所以，公司的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工，其实都暴露在客户面前。

作为一名督导者，就是要让员工为结果负责，
使客户满意.客户可以分为外部客户（比如消费者）和内部客户（下道工序）。

每一个员工对结
果的负责,都要从这两方面来进行。

3。

对员工的成长负责
➢员工是为客户创造价值的源泉。

➢作为一名管理者，要为员工提供一个有利的工作环境，因为你的成败直接取决于他们，你永远不可能一个人承担所有的责任。

➢员工最看重的是老板对待他们的方式与态度，希望上司倾听他们的意见。

要想使他们努力工作，管理者需要使他们感到自己被接纳、被认同、创造一种能够坦言相对、公平、有归属感的工作
氛围.
三、时间管理-——-绩效督导者的自我管理工具
“最成功和最不成功的人一样，一天都有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时”.
1。

时间管理就是减少时间浪费
“时间管理”就是如何减少时间浪费，以便有效地达成绩效结果.
➢我要是在大学多学点东西就好啦!
➢ 我应该少看些电视，好好地约束自己，多读点书！
➢ 时间根本不够用，公司会议像蜜蜂一样、同事间争权夺利，我总是担任和事佬的角色,家人总也
见不到我，几乎忙死了没时间看书。

总结，要成为一个高效的时间管理者和职业人，减少时间浪费的现象，就必须学会时间管理。

2。

时间管理的五大陷阱
➢ 计划陷阱:
● 目标不明确
● 没有进行工作归类的习惯
● 缺乏做事轻重缓急的顺序
● 没有时间分配的原则
➢ 授权陷阱：主要体现在如下：
● ● 事必躬亲、亲力亲为
● 沟通不良
● 工作时断时续
➢ 控制陷阱：缺乏对时间的有效控制：
● 习惯拖延时间
● 不擅处理不速之客的打扰
● 不擅梳理无端电话的打扰
● 泛滥的“会议病”困扰
➢ 杂乱陷阱：办公室桌面会堆满杂乱的文件,杂乱的办公桌显示杂乱的思路。

➢ 消极陷阱：人最根本的原因，就是缺乏进去意识,缺乏对工作和生活的责任感和认真态度。

主要
表现在以下几个方面：
● 态度消极
● 做事拖拉，找借口不干工作
● 做白日梦
● 工作中闲聊
3. 时间管理的六项基本原则
➢ 原则一:明确目标
● S 具体的：如，每天完成多少任务量的工作（具体数据)。

● M 可衡量的：目标越明确，就越能给你提供指引.如：公司要租一座写字楼,先要在心里有
个底，房子多大？坐落在哪里？你的预算？有了这些明确的标准，才有可能租得到合适的。

● A 可达到的:目标不能过高也不能过低。

● R 相关的:目标的制定与实际相结合，比如:有员工整天想着明星梦，和工作不相关，迟早被
社会和公司所抛弃。

● T 基于时间的:任何一个目标的设定，都应该考虑时间的限定，具体是什么时候完成？ ➢ 原则二:制定计划
把目标正确地分解成工作计划,才能最终达成有效的结果。

其主要步骤有五个方面：
● 将有联系的工作进行分类整理。

● 将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。

● 按排列顺序进行处理。

● 为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。

●由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该什么次序进行,各哪些是可以
同时进行的工作。

注意：有了计划，就必须有行动，行动是一件了不起的事，其中有两点必须谨记:
★切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好,除非真正身体力行，否则永远没有收获。

★实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整.
➢原则三：要事第一
提高效率的最好办法就是，
●尽量管理好重要不紧急的事情。

●尽量把重要紧急的事情转化成重要不紧急的事情。

●在企业里就是通过客户价值(重要不紧急)，来解决赚钱问题（重要紧急）。

➢原则四：二八法则
集中精力花在重要的20％的事情上。

➢原则五：避免冲突
➢原则六:遵守规则
无规矩不成方圆，因为有纪律，我们才有秩序。

4。

管理好自己的时间
总结：时间管理并没有什么高超的技巧，关键就在于持之以恒。

时间管理的操作步骤（九个步骤）：
➢步骤一、记录你每天的时间安排（表略）.
➢步骤二、每日时间分析（问题设计略）。

如：自己每天问自己做了什么？结果如何？为什么等。

➢步骤三、分清习惯好坏（按有效果和无效果两种来评定习惯）。

➢步骤四、找出浪费时间的事情（事情列举略）。

➢步骤五、摒弃浪费时间的事情。

➢步骤六、设定优先次序（帕金森：在有限的时间内做尽量多的工作)。

➢步骤七、每周计划和成果承诺。

其中包含的因素有：
●任务
●结果定义
●完成时间
●奖惩措施
➢步骤八、时间分配和行动计划。

如：我将要使用哪一种重点时间管理方法?
有什么潜在的障碍要客服?
这些活动即将带给我的益处是什么？
➢步骤九、将每天优先考虑的事进行合理的日程安排（建立优先级日程卡)。

第二章绩效督导的六大方法
一、分析差距法
1. 同期横向比较法
2。

不同期纵向比较法
二、正面沟通法
无论采取何种形式，都要具体、明确地告诉员工：奖励的唯一的依据是工作结果.
三、负面反馈法
四、及时批评法
五、正式和非正式指导
六、训练员工法
第四部业绩考核方案案例
一、我们必须每天都将业绩告诉给每一位员工.
二、附件：《新力光源绩效考核方案》。

完成时间：2011年10月16日
星期日凌晨7点。