业务流程重组(BPR)知识讲解.pptx
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《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课件
BPR实施的意义 BPR实施的意义
BPR实施的背景 （一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限， 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业根据职能划分部门 企业内部形成单独的利益中心。 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 现行的人员结构中 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务， 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。 不是关心消费者。 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 企业将一大部分力量用在起草 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工， 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工，对顾客提供 企业制定的制度和签字程序针对内部职工 的服务条款太少。 的服务条款太少。
计划层次与业务流程重组
传统手工管理
销售处
ERP 系统管理
销售处
厂级年计划
计划处
销售/运作计划（SOP）
生产计划处
车间月计划
生产处
MPS / MRP
班组计划
5.企业实施BPR存在三种类型 5.企业实施BPR存在三种类型 企业实施BPR 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 企业面临破产 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 企业目前经营状况良好 在相关的企业获得成功 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期， 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或 经营状况非常好 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（ 。（该企业的管理者 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者 是为了保持其领先的地位而实施BPR BPR） 是为了保持其领先的地位而实施BPR）
第四章 企业流程重组(BPR)课件
27
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
业务流程重组(BPR)(PPT 230)
7
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程” ， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
8
Ford公司流程重建的启示
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
12
BPR的定义
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进 行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的 改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋 习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行 业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强 或调整。
13
BPR的定义
27
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
28
为什么流程存在问题？
市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率
15
BPR的实施方法
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在 研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新 设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务 流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准 （Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这 两种方法结合使用。
16
BPR的主要思想与原则
从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程” ， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
8
Ford公司流程重建的启示
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
12
BPR的定义
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进 行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的 改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋 习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行 业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强 或调整。
13
BPR的定义
27
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
28
为什么流程存在问题？
市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率
15
BPR的实施方法
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在 研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新 设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务 流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准 （Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这 两种方法结合使用。
16
BPR的主要思想与原则
从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个
业务流程重组BPR的理念与实施(PPT66张)
51
案例：某电信企业客户服务流程--变革后
客户联系部门 客户
诊断系统
故障研究与分类部门
派工维修
知识库
检查维修情况
52
引起的变革
客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类， 对知识与经验进行归纳与总结；
利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。
自动化
速 流 程运 转 ， 提 高 流 程
运 行 质 量 ：
数 据 收 集
数 据 传 输
数 据 分 析
36
案例：IBM信贷过程
IBM推销员
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过 电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在 纸上，送到业务部；
产销协调
营销
生产指 令
车间生产
物流
固定资产
计划
作业与稽核
产成品生产 辅助生产
领料单
总帐
计划控制
请购单 检验
MRP
成本
供应商
采购单
采购
库房 应付
49
案例：某电信企业客户服务流程
客户
客户联系部门 联系记录
诊断
检查维修情况
诊断单 派工
维修记录单
维修
50
存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。
进展
项目组成立
时间
18
路线模拟第1步：项目组的成立
建立项目领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程 改进小组
业务流程重组(BR)( )ppt课件
26
BPR的主要思想与原则
随着信息技术的发展及其在企业的应用，以 及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各 不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务 流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过 信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享 使用。
27
BPR：从流程层面切入
异的流程管理
优异的流程运营需要有优
注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割 成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理 部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的 提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度 满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程 重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中 的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节 或作业任务的最优。
5
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
验收部
收货确认 启示： 货物
•IT支持
•务集成 电子付款
应付帐款 部门
中央数据库
发票
6
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制 度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。
9
其他的成功案例
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%， 从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压 缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天 缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
旅行社业务流程重组课件
针对旅行社业务流程重组的常见问题解答
旅行社业务流程重组的优势 有哪些？
旅行社业务流程重组的难点 是什么？
1
旅行社业务流程重组的优势 包括提高效率、降低成本、
优化资源配置、改善服务质 量等。
旅行社业务流程重组的难点 主要包括员工观念转变、业 务流程复杂、技术支持难度 大、法律法规限制等。
对旅行社业务流程重组的疑问及解答
行业发展趋势对业务流程重组的推动
总结词：推动发展
详细描述：旅行社行业的发展趋势对业务流 程重组起到推动作用。随着消费者需求的不 断变化和市场竞争的加剧，旅行社需要不断 改进业务流程以适应市场变化。例如，通过 引入新的服务模式和产品类型，优化旅游线
路设计和旅游体验，提高客户满意度。
未来旅行社业务流程重组的展望
旅行社业务流程重组 课件
目录
• 旅行社业务流程重组概述 • 旅行社业务流程分析 • 旅行社业务流程重组实施
目录
• 旅行社业务流程重组案例分析 • 旅行社业务流程重组的未来趋势 • 相关问题及解答
旅行社业务流程重组概述
业务流程重组定义
业务流程重组（BPR）是一种以客户需求为导向，以业务流程为基础，重新设计企业运作方式的管理 理念和策略。
架构调整、系统升级等。
需求分析 对旅行社的业务流程进行深入分析， 找出存在的问题和优化点。
资源筹备 准备好实施过程中所需的人力、物力、 财力等资源，确保实施过程的顺利进 行。
重组实施过程
流程再造
对旅行社的业务流程进行再造，调整组织架构和人员配置，确保流 程顺畅。
系统升级
对旅行社的信息系统进行升级，实现信息共享和数据互通，提高工 作效率。
管理水平。
02
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
相关主题
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业务流程重组有三大特征
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需 求为核心， 员工成为主
动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、
顾客的距离
BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的 成本风险，最大限度地
保证质量
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
• 孙云 • 王青 • 孙云、王青
BPR理论及国际案例
• 业务流程重组(BPR)的概念
– 业务流程重组的定义 – 业务流程重组的特征 – 业务流程重组的动因 – 业务流程重组的辨析 – 业务流程重组实施的要点 – 业务流程重组的陷阱 – 实施BPR的风险与防范
• BPR的国际案例
– 电信案例之一：大西洋贝尔 – 电信案例之二：比利时电信
广东电信BPR培训日程
时间
周一下午 1400-1430
1430-1530
1545-1700 周二上午 0900-1030
1045-1115
1115-1200 周二下午 1400-1500
1515-1600
1615-1700
培训内容
• BPR理论及国际案例 • BPR在中国电信应用概述 • BPR内容精选：关键业绩指标体系
进行业务流程重组的动因
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客 Consumer
如何满足顾 客需求
如何适应残
竞争ห้องสมุดไป่ตู้
酷竞争
Competition
变化 Change
如何快速响 应变化
工业时代管理模式在“3C”时代的不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
吸收先进理念、利用业务流 程重组的改革平台、取得生 产实效、促进企业发展
关于BPR的几点关键认识
• BPR必须做-BPR代表了国际先进理念，是中国电信走向世界级上市电信企业的道路上必须
经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现 “以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式
• 做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持
续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的东西
• 做BPR必须务实-中国电信实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企
业实际紧密结合，解决具体问题。在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题，到第二批、 第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题。本地网与生产实际联系越紧密的， BPR越成功。千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进发展
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再 思考和彻底性再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面业 绩的戏剧性改善，使得企业能最大 限度地适应以‘顾客、竞争和变化 ’ 为特征的现代企业经营环境。 ”
-Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
BPR不是 • 对单一的操作过程进行改
善或简单地计算机化 • 精兵简政的单一行动 • 良好管理及优秀管理人员
的替代品
BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计
业务流程重组实施的要点
成功的要点
• 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点1~4) • 缜密的实施策略 (要点5~10) • 有效的项目组织及管理 (要点11~15) • 主动的变革管理 (要点16~20)
要点4：所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想
缜密的实施策略
• BPR内容精选：公众客户流程流程 • BPR方法和技能：项目组织和管理 • BPR方法和技能：解决问题的方法
• BPR内容精选：本地网组织架构 • BPR方法和技能：商务沟通技巧 • 开展BPR工作应注意的问题：IT 及
BPR主流文化
讲师
• 张曦轲 • 张曦轲 • 王青
• 孙云 • 王青 • 王青
• BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且
能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、 文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”
• BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必
须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思 路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
业务流程重组的辨析
BPR是 • 全方位地而非片面地思考问
题 • 全面的组织转换，这种转换
要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
要点1：设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程
要点2：主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
要点3：投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人
• 做BPR必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。国有企业改革、活力的
激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。苏州成功的最大经验莫过于此。 机制创新BPR开了个头，仍然任重道远
• BPR是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。没有IT有效的支持，BPR改革难以持久，
但不做BPR，只上IT会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理理念、 思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一