如何实现企业可持续成长

1．人造系统的特性使企业具有持续成长的可能
但企业就不一样了。

企业是一个人造系统，它同生物体有着本质的区别。

首先，企业内部系统是可以改造的。

它可以根据目的，根据企业内外环境的变化，进行适应性的改造。

比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型，企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性，还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。

虽然这种组织调整和制度创新不是容易的事，很多企业在现实中没能过得了这一关而衰败和死亡了，但尽管如此，我们不能说企业的衰败和死亡是由于企业不可改造，而恰恰是我们没能适时适地地对它进行改造。

企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。

换句话说，一个企业可以死亡，但不是必然死亡。

从实践上讲，世界上持续优秀和卓越的公司还是为数不少的。

那些长盛不衰、持续成长的优秀企业，都是通过适应环境的变化，及时有效地变革企业系统的结构，达到适者生存的结果的。

这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织，这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源，不断地再造系统来保持整体优化的状态。

《企业不败》一书中例举了一批这样的公司，如GE、3M、波音、IBM、运通、福特、HP、强生、P&G、迪斯尼、SONI、沃尔马特、摩托罗拉等世界级著名公司。

人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩，更多的是来自其形象：有40年以上的历史；在行业中首屈一指；得到有见地的企业界人士的普遍赞誉；给世界留下了永不磨灭的印记；经历了一代又一代的领导人。

在我国，尽管目前还不能找出这种世界级的可持续成长的企业，但从国家级可持续企业来定位，比如同仁堂制药等似乎可以说有这种资格。

不过，从我国不少优秀企业的成长性与持续性态势看，它们成为可持续成长企业的可能性极大，如青岛海尔、深圳华为、三九集团、联想集团、广东科龙等，只是他们设立的时间较短，我们还不能断言他们就是可持续成长企业。

二．企业实现可持续成长的条件
企业持续成长本质上是企业寿命问题。

追求企业持续成长即追求企业长寿。

那么，怎样的企业才具有持续成长的可能性呢？以下几条相互关联的机理假设比较能说明问题。

第一，企业运营能力的成长不能低于企业所从事的事业规模（或复杂性）的成长，ā业才有可持续成长的潜在力。

如下图所示，如果企业运营能力低于事业规模（或复杂性）成长，企业就可能失去可持续成长的能力。

举一个简单的例子，这就好比一个马拉松运动员，如果他的体力不能足以胜任，那他拼尽全力跑到终点时，就可能瘫倒下去。

而足以胜任的优秀运动员，不但能获得第一名，而且到终点后还能扛着国旗绕场再跑上几圈。

后者就是可持续的，因为他（或她）的运动能力高于运动本身所要求的能力。

企业在市场经济中的运营能力即它的竞争能力或管理能力。

当它的竞争能力或管理能力大于其所从事的事业规模（投资规模、人员规模、市场规模）时，该企业就可能从容地进行经营并具有持续成长的潜在力。

当一个公司的达到一定规模时，往往最难过的就是管理关，大多数企业都在这个时候垮台了。

现实中，事业规模（或复杂性）在一定程度内超越企业能力，一般不会对企业可持续成长造成大的影响，有些企业正是不顾资源的充足性和条件的完备性，强行闯关获得机会性成长的，这是企业家精神使然。

但如果过大幅度或长期性超越的话，企业就可能会因能力不足而失败。

如图所示，在企业能力曲线A不变的情况下，如果事业规模（或复杂性）曲线B0由于扩张速度过快而达到B1甚至B2，则可能会扩大成长力亏损空间，缩小成长力盈余空间，造成成长力平衡点回移，由C0变为C1甚至C2，相应地，可能寿命时间就可能由D0变为D1甚至D2。

可以说，近年来过度追求快速扩张的“巨婴型”企业和过度多元化经营的“到处伸手型”企业多有失败与短命的主要原因，基本源于此。

一个企业能扩张到什么程度，能否抓住机遇，取决于以企业的干部队伍素质和管理控制能力为核心的运营能力。

一个企业要实现可持续成长，就不能一味地追求扩张，当扩张并不能保证有效地提高组织的效率和效果时，企业则应该放缓扩张的步伐，放弃一些机会，转而致力于运营能力的提升。

第二，知识资本（含人力资本）的增值大于财务资本（含物质资本）的增值，才能保证企业有持续成长的可能性。

一个企业的发展依靠什么？我们往往说依靠人才，依靠资金，依靠技术。

不用说，这些都非常重要，很多企业都有类似的观念和口号。

但有的企业却有比较独特的提法。

如深圳华为技术有限公司认为，一个企业要从必然王国走向自由王国，就必须摆脱对人才的依赖，对资金的依赖，对技术的依赖。

他们认为企业的发展依靠的是一种能不断激励和活用员工的知识，并使员工作出可持续贡献的机制。

这个机制就是知识资本化机制，即通过转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险得到体现和回报。

具体制度化操作有如经理股票期权和员工持股制度等。

这种机制在知识和资本之间架起了一座桥梁，以资本为载体，将知识转化为资本，通过资本的不断增值，使知识的价值也不断增值，使财务资本的增值建立在了知识资本之上。

通过构建知识资本平台，形成不断增值和吸引人才、资金和技术的支撑点，就可能实现使知识资本的增值大于财务资本的增值。

第三，生生不息的企业文化是企业实现可持续成长的重要保证。

与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。

世界上著名的长寿公司有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。

企业文化的本质体现在其核心价值观之上。

简单来讲，首先，一个企业是追求长治久安，做百年老店；还是追求短期利益，打一枪换一个地方，这一核心价值观的不同，直接影响着企业的成长状态。

其次，企业成长的可持续，关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。

这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承延续。

近年来众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际就是可持续成长。

第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。

把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成一个
“场”，以推动和引导企业的正确发展。

生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明，可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明，以物质文明巩固精神文明的机制。

不管企业发展到多么辉煌的地步，员工的财富得到多么丰富的积累，企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。

只有这种文化，才会形成突破物质资源的制约、牵引企业不断走向新境界的原动力。

文化不是万能的。

没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业难以实现可持续成长。

因为，没有文化就好象企业没有灵魂，没有指引企业长期发展路灯，因而无法获得牵引企业不断向前的动力。

文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。

从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为“百年老店”、长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。

现代企业不仅是个经济实体，而且是个生态经济实体，并在以此为基础上的“生态—经济—社会”复合系统,不仅是谋求经济利益的组织，而且是谋求经济利益、社会利益和生态利益协调优化，追求可持续发展的组织。

可持续发展是全人类生存与发展的共同选择，是世界各国的共同发展战略。

现代企业是可持续发展的微观主体，实施可持续发展战略，发展绿色经济，是直接关系企业自身的前途与命运的战略性问题，是事关企业存在与发展的历史性课题。

一、可持续发展内涵1、可持续发展鼓励经济增长，因为它体现国家实力和社会财富。

可持续发展不仅重视增长数量，更追求改善质量、提高效益、节约能源、减少废物，改变传统的生产和消费模式，实施清洁生产和文明消费。

2、可持续发展要以保护自然为基础，与资源和环境的承载能力相协调。

因此，发展的同时必须保护环境，包括控制环境污染，改善环境质量，保护生命支持系统，保护生物多样性，保持地球生态的完整性，保证以持续的方式使用可再生资源，使人类的发展保持在地球承载能力之内。

3、可持续发展要以改善和提高生活质量为目的，与社会进步相适应。

可持续发展的内涵均应包括改善人类生活质量，提高人类健康水平，并创造一个保障人们享有平等、自由、教育、人权和免受暴力的社会环境。

可持续可总结为三个特征：生态持续、经济持续和社会稳定发展，它们之间互相关联而不可分割。

孤立追求经济持续必然导致经济崩溃；孤立追求生态持续不能遏制全球环境的衰退。

生态持续是基础，经济持续是条件，社会稳定发展是目的。

人类共同追求
的应该是自然、经济、社会复合系统的持续、稳定、健康发展。

二、如何保持现代企业的可持续发展（一）观念创新创新是一个企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。

在现在越来越激烈的市场竞争中，所有的企业都像穿上了红舞鞋，停下来的就是被淘汰的。

企业的发展是需要以不断的创新与变革来维护的，要想生存就不能停止创新。

而一切的创新都源于人的思想观念的创新，所以观念的创新更处于企业创新的先行地位——没有意识的飞跃就没有行动的指南——观念是产生生产力和利润的源泉，是企业成功的先决条件。

观念创新，就是要敢于挑战传统，超越前人，否定自我。

1、管理者观念创新。

观念是一种意识形态，属于上层建筑范畴，受某一时期经济发展水平的支配。

新经济环境下企业管理者不仅应具有四方面的观念：市场观念、竞争观念、效益观念、人才观念，还应加上全球观念和创新观念。

加入WTO，中国以更快的速度纳入经济全球化的轨道，作为企业管理者应有全球化的意识，看问题做决策要综观全球，放眼全世界。

2、可持续发展管理观念。

不仅要实现利润作为实施企业可持续发展、为社会做贡献的手段；还必须科学合理地追求利润，不能盲目追求短期效益。

因此，在管理观念中就要注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉过硬等等。

3、树立良好的企业文化观念。

企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。

它的最重要的一个功能就是：最大限度地发挥每一个员工的潜力。

企业文化的风行体现了企业管理模式由科学管理向人本管理转变的大趋势，它标志着一种以人为本的现代经营管理模式的兴起。

马克思所说的“精神生产力”也正是如此，形成敬业精神、创新精神，并且在经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各方面形成一种独特风格的企业精神。

4、危机管理观念。

新现实还要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力。

企业的运营能力主要表现在基本能力（转换能力、创新能力、整合能力等）、特殊能力（核心竞争力）和把握未来的能力等方面。

提升企业的运营能力，就要使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。

美国GE公司的巨大成功应验了韦尔奇的战略理念：在庞大的企业身躯里，安装上小公司的灵魂和速度。

5、注重履行社会责任观念。

现代企业应由过去片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展，其中企业社会责任有3个基本要素，即市场行为、监督行为和自愿行为。

企业社会责任的市场行为是企业通过竞争的市场所体现的社会责任，它始终处于企业社会责任的支配地位。

企业社会责任的监督行为是指企业的经营行为必须符合政府和国际组织的规则、社会契约的规定。

企业社会责任的自愿行为是指企业自愿承担不完全社会契约的要求。

用于社会责任的投资永远不会是负面的，它会影响到商业表现的其他方面。

（二）技术创新技术创新是企业抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统。

技术创新应面向可持续发展的产品设计，如：生态设计(Ecodesign)，清洁生产(Cleaner Production)，环境无害化技术(Environmentally Sound Technology)，绿色制造，工业生态学( Industrial Ecology)等等。

其目的都是减少污染，合理利用资源，节约能源，与环境友好兼容。

我国企业技术创新工作应当从以下五个方面着手：第一，促使企业尽快面向市场，成为技术创新的主体，这是全面推进技术创新工作的基础。

第二，要在现有企业的基础上，立足于结构调整，加大技术创新力度。

第三，建立高素质的企业家队伍和科技人才队伍，走一条适合我国国情的“产学研”相结合的技术创新路子，通过构筑企业人才高地，以加速技术创新活动的发展。

第四，建立和完善技术创新政策和法规体系，切实加强国家的宏观调控，促进技术创新体系及运行机制的建立。

第五，实行科学管理，为企业营造良好的创新环境。

（三）制度创新1、制度创新能够为技术创新扫清障碍。

技术创新绝不单纯是技术层面的事情，而是与制度创新密切相关的。

我国著名经济学家吴敬琏先生指出：“制度重于技术”。

制度创新，减少阻力，加大支撑的力度，从制度上为技术创新提供保障。

相反，如果制度创新缓慢或制度根本就不合理，存在重大的内在缺陷，就会限制技
术创新，阻碍技术进步。

2、制度创新推动技术创新。

要加强我国的技术创新，就必须使企业成为技术创新的主体，改革那些存在缺陷的制度，大力进行制度创新，以制度创新促进技术创新。

企业在制度创新设计时，应充分发挥人力资源效用。

（1）确立以人为本的管理新观念。

人是内部控制活动的载体，企业内部控制本身就是人的活动，并且与其它活动相比使人的作用更加凸显。

人们的管理观念创新与进步，极大地唤起人类自我意识，人类的自我发展成为了整个经济和社会发展的中心，以人为本的观念反映到企业内部控制当中就是以人的发展为出发点。

围绕人的价值管理来展开企业内部控制活动的各项内容，协调企业内部控制中的环境控制关系，创造良好的环境氛围要使企业内每个职工都以主人翁的态度参与企业管理，表现人的关系，充分调动人的积极性和创造性，最终实现企业的发展。

（2）确立激励机制。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

真正做到“尊重知识，尊重人才”。

由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

3、明晰产权制度，优化产权结构，完善公司治理。

明晰和界定产权是建立有效公司治理结构的前提与基础,但明晰的产权关系并不能自动带来企业的有效治理和高效率,健全的公司治理是在产权明晰基础上利益主体之间的制度安排与机制协调过程中形成的。

所以,良好的公司治理结构的形成不仅需要良好的产权基础,还需要人们对于公司治理认识的深化以及各种利益相关者所采取的健全公司治理的措施。

（四）管理创新企业管理创新是摒除企业中获得竞争优势的妨碍因素、提高企业核心能力的有力手段。

企业管理创新的使命是提高企业核心能力，管理变革要以提升企业核心能力为目标。

经济全球化趋势正在以不可阻挡之势向我们袭来，经济全球化的实质就是资源在全球范围内实现优化配置。

加入WTO给中国企业提供了以平等的身份参与竞争，充分利用全球资源的机遇，同时也面临着严峻的挑战。

我国有相当一部分企业处在了国际竞争中。

国际著名的跨国公司久经市场竞争的考验，拥有很强的竞争力，要在与国际著名企业的竞争中立于不败之地，就必须具有较强的竞争力，尤其是核心竞争力。

企业管理创新的着力点是解决制约企业发展的主要矛盾。

企业要取得大的发展，必须解决制约企业发展的主要问题，突破制约企业发展的瓶颈。

社会发展的速度在不断加快，新技术、新产品、新产业层出不穷，致使生产力层面和生产关系层面的矛盾不断产生，企业经营也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快创新步伐，解决制约因素。

而管理创新只有首先瞄准企业中的主要矛盾，排除企业发展过程中的主要障碍，企业才能实现跨越式发展，获得持续成长。