ERP系统实施失败原因和成功因素探究PPT课件
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许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时 机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管 理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团 坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企 业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比 2000年分别增长 34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平 ，继续保持行业的龙头地位。
. 第6页
ERP的需求
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
1
希望通过ERP 规范业务流程 ；
2
希望信息的收 集整理更通畅 ；
3
通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。
. 第7页
ERP选型
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样成交了。
. 第9页
3.对症结的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继
的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他 办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题：
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更 多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑 结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程 却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许 继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一 些功能上还在运行。
. 第16页
2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码， 决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司-哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、 成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中 规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％， 北京利玛软件占48％。最终，2001年10月，利玛 联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施 服务的“总包头”。
. 第18页
据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员 说，由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经 验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20 名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了 Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回 购”了近40个工作日的咨询服务
签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的 初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场 管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药 就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调 研报告进行评估。
. 第8页
ERP实施
1.开始实施： 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数
据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作 也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发 队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实 施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 2.实施中的症结：
. 第19页
“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该 做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨 询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程 重组)的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛 做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题 与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方 案。 而此时的哈药甚至还不清楚ERP到底是什么。
. 第21页
Oracle老板的“尴尬”
一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的 ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了 Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的 麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作 伙伴(ERP实施服务提供商)
. 第22页
埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国) 公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买 了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销 售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和 Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不 可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛 信息技术有限公司(以下简称“利码”)突然爆发 人事变动，直接导致项目实施中止。”
. 第20页
在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前 期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程 重组）也始终没有实质性的进展。
到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化： 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集 体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离 职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
Oracle World大会之后，Oracle方面立即派出有 关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建 议。
. 第23页
一、利马公司方面的原因
1、利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验， 实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称 “技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle 的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了 近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点 环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面 的团队一起工作。
. 第14页
哈药ERP招标
2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的 两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在 ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击 败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。
. 第15页
尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP项目的“另一半”——实施服务，又展开 了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛 再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与 利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公 司——华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战 争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利 玛对华旭”。
. 第12页
失败后的收尾
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进 行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑 的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继 依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软 件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的 软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关 。
第9章 ERP系统实施失败原 因和成功因素探究
案例研究 教学目标 本章内容
. 2020/4/15
第1页Βιβλιοθήκη . 2020/4/15第2页
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后 来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中 联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时 间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是 联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各 个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件， 比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。 这样必须进行大调整。
. 2020/4/15
第3页
三露联想“婚变”
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业， 1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方 是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满 的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底， 造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚 变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软 件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了 一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键 问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
2、厂商没有预先咨询企业顾问 美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现 这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业 发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重 的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一 些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
. 第17页
作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京 利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳 科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药 正式签订一份总金额达700万元人民币的协议， 除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为 370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司 除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支 持服务工作。
. 第11页
3、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。 企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程
。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。在实施过程 中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合， 谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息 中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行 。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已 经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？ 无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神 州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是 企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
. 2020/4/15
第4页
三露联想“婚变”
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律， 在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解， 结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬 件和获得200万元的赔偿。
. 2020/4/15
第5页
许河继南集团许简继介集团ERP失败案例
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许 继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生 产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点 企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公 司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电 气”，8个中外（港）合资公司等 21个子公司；现有 员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员 的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、 博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地 面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
. 第10页
ERP诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素： 1、实行ERP后进行大的结构调整
许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明 确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该 提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能 更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软 件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。
. 第13页
哈药集团的ERP系统实施失败案例
哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药 行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需 求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。
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ERP的需求
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
1
希望通过ERP 规范业务流程 ；
2
希望信息的收 集整理更通畅 ；
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通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。
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ERP选型
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样成交了。
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3.对症结的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继
的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他 办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题：
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更 多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑 结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程 却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许 继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一 些功能上还在运行。
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2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码， 决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司-哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、 成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中 规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％， 北京利玛软件占48％。最终，2001年10月，利玛 联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施 服务的“总包头”。
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据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员 说，由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经 验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20 名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了 Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回 购”了近40个工作日的咨询服务
签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的 初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场 管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药 就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调 研报告进行评估。
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ERP实施
1.开始实施： 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数
据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作 也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发 队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实 施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 2.实施中的症结：
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“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该 做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨 询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程 重组)的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛 做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题 与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方 案。 而此时的哈药甚至还不清楚ERP到底是什么。
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Oracle老板的“尴尬”
一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的 ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了 Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的 麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作 伙伴(ERP实施服务提供商)
. 第22页
埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国) 公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买 了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销 售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和 Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不 可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛 信息技术有限公司(以下简称“利码”)突然爆发 人事变动，直接导致项目实施中止。”
. 第20页
在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前 期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程 重组）也始终没有实质性的进展。
到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化： 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集 体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离 职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
Oracle World大会之后，Oracle方面立即派出有 关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建 议。
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一、利马公司方面的原因
1、利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验， 实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称 “技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle 的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了 近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点 环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面 的团队一起工作。
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哈药ERP招标
2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的 两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在 ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击 败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。
. 第15页
尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP项目的“另一半”——实施服务，又展开 了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛 再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与 利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公 司——华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战 争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利 玛对华旭”。
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失败后的收尾
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进 行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑 的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继 依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软 件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的 软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关 。
第9章 ERP系统实施失败原 因和成功因素探究
案例研究 教学目标 本章内容
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第1页Βιβλιοθήκη . 2020/4/15第2页
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后 来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中 联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时 间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是 联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各 个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件， 比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。 这样必须进行大调整。
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三露联想“婚变”
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业， 1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方 是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满 的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底， 造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚 变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软 件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了 一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键 问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
2、厂商没有预先咨询企业顾问 美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现 这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业 发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重 的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一 些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
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作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京 利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳 科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药 正式签订一份总金额达700万元人民币的协议， 除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为 370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司 除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支 持服务工作。
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3、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。 企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程
。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。在实施过程 中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合， 谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息 中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行 。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已 经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？ 无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神 州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是 企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
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三露联想“婚变”
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律， 在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解， 结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬 件和获得200万元的赔偿。
. 2020/4/15
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许河继南集团许简继介集团ERP失败案例
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许 继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生 产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点 企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公 司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电 气”，8个中外（港）合资公司等 21个子公司；现有 员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员 的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、 博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地 面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
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ERP诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素： 1、实行ERP后进行大的结构调整
许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明 确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该 提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能 更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软 件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。
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哈药集团的ERP系统实施失败案例
哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药 行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需 求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。