技术创新版的流程细节

技术创新版的流程细节
第一步：战略发展阶段，设定组织的成功基准
创新管理的第一步是建立自已的成功基准。

这是对组织目标与现有条件的清晰描述。

为了提炼出成功基准，在开发新产品时，需要组织一支由研发、生产、财务、市场、计划与管理部门的人员参加的小组。

小组成员将在一起工作，直至能完全描绘出新产品的所有基本属性，如特征、功能以及由特殊材料或工艺带来的额外收益。

项目小组设定努力的参数与目标，并回答以下关键问题
（1）市场容量有多大？
（2）这项业务最小的投资回报率是多小？
（3）开发新产品所允许的最长时间与最大投资各是多少？
（4）新产品是否有最小的生产规模要求？
（5）销售多少，怎样销售，销售给何种类型顾客？
（6）如何扞卫新产品的知识产权，尤其是针对恶意竞争者或强大的竞争者？
（7）是通过建立新的合资企业还是寻找具有互补能力的公司，去打开新的市场？等等。

将从上述问题中提炼出的基准，根据重要程度进行排序。

一组新产品线可能不会满足所有的要求，但必须满足对公司来说是必不可少的部分。

某些管理咨询顾问所谓的SWOT（强项、弱项、机会与威胁）分析，不过是战略规划的一个练习，作用有限。

分析公司的强项与弱项是内部研究，而辨认机会与威胁是外部研究。

弱项与威胁仅与公司的现在业务相关。

因为人们无法在弱项的基础上建立新业务，导入一条可能被市场淘汰的产品线是毫无意义的事。

所以，在这一阶段，成功基准用于描绘公司的主要强项。

它设立了在无数的不确定性中寻找新的产品机会的着手点。

接下来应着眼于可能在未来发生变化的相关领域，寻找可能成功的新机会。

公司开发新产品所花费的时间并无固定标准，依行业、产品、市场以及公司类型而变化。

通常硬件公司只需2年即可开发出新产品，而化学公司则需10年，但这两种速度均无不适之处。

关键是开发新产品需要一定的时间。

市场在不断发展变化。

公司开发的新产品，将面临某种程度上变化了的未来市
场。

因此，今天的市场与未来是不相关的。

监视现有市场更与不断改进的过程相关，而较少与面向新市场的新产品开发相关。

一名新近提升的经理接手了某大公司的化学产品部门。

为使其部门在未来成长，他问下属未来最好的机会是什么。

他得到很多回答，结果散布于各领域——信息与通讯技术，新能源系统，机器人，微电机，新材料，基因工程，人工智能，仪器与控制，传感器等等。

这是毫无用处的努力，因为绝大多数机会与其组织的强项无关，且所有的回答都模糊不清。

正确的提问应该是“与我们部门特有的技术与能力直接相关的未来机会是什么？”必须在某种程度上揭示与公司的基本技能与主要长处密切相关的市场趋势及变化。

第二步：提出创意阶段，擅借外脑为我所用
大多数想提高销售收入的公司都采用了某些类型的新产品开发过程。

这些通常被看作是项目管理过程。

这种类型的项目管理也包括产品开发，但它仅在选择好新产品后才开始。

在任何系统中，“无用输入得到无用输出”。

无论工艺或运作多么好，在开始时没有好的产品概念都得不到成功的新产品。

那么如何获得完美的产品概念以推动业务的增长？
首先，从组织内部来看：
（1）研发人员最了解公司的长处，以及如何开发产品；
（2）生产经理了解设备与工艺的性能，以及如何生产产品；
（3）市场经理了解现有客户的需求与偏好，及公司现在如何打入市场。

组织内人士——即公司薪水册上的人士知道如何并有权决定是否发展某些创意。

但他们不知道适合公司的所有新机会。

组织内人士在提出创意方面发挥着基础性的作用，但他们并不能独自完成这一阶段。

同样，组织外人士也不能单独完成这一阶段，尽管他们也发挥着基础性的作用。

其次，从组织外来看：
（1）市场调查及现有市场研究作用不大。

客户本身没有创造性，他们不能想象实现那些看似无法实现的产品。

他们往往挑剔、抱怨现有产品。

只有对现有产品不断改进才对公司有益。

（2）计算机资料库可能存贮了大部分人类知识，但数据研究不会得出所有结论。

资料库的所有信息都取自过去，人们无法得出未来的答案。

（3）咨询顾问在这一阶段还不能发挥作用。

顾问必须专业化，即在其领域内优
于其他任何人。

但问题是，如何找到在任何领域都是专家的人？
（4）市场研究人员现在介入尚早。

他们经常用圆饼图来预测本来的市场增长。

而在这一阶段无人知道该让研究人员研究哪块市场。

这几项都是有效的工具，但须在稍后才能使用。

那么正确的方法是什么？如何辨认理想的新产品开发机会？答案是应该结合最优秀的人来达成这个目标。

一部分优秀的人来自公司内部，另一部分则来自公司外部。

外部人员依据相关的经验背景，提供有用的见解，指出未来的需求，并建议可能的新产品概念。

他们的贡献约占三分之一，是公司应作为可能性予以考虑的。

剩下的三分之二，即如何运用公司独特的技能去满足市场需求，以及是否表述这些机会，是由公司内部最优秀的员工贡献的。

利用外脑的方法通常是邀请六至八位外部的专家（其擅长的领域各不相同，与公司的知识基础也不相同，因为需要的是广度而不是深度），召开一个四小时左右的“创新研讨会”。

邀请的外部专家可能是优秀的科学家，着名的咨询工程师，市场专家，计划专家，行业领袖（不必要限制在本行业），商业战略家，政府官员，技术研究人员，其它公司的执行经理（非竞争对手），专业杂志的编辑等等。

选定六至八位专家后，有必要在不透露公司身份的情况下事先给他们研讨提纲。

其原因之一在于保护公司研究的机密性，另一方面则可避免形成思维定势。

第三步：评价阶段，逻辑与直觉标准相结合
公司项目小组制订出的成功基准列表是评价的最好工具。

这些基准提供了预制的标准来衡量外部专家倡导的市场机会及内部专家考虑的新产品的可接受性。

通常，在内部创新研讨会的同天下午，当大家对所有的概念都记忆犹新时，项目小组在同一地点进行评价。

一般需要二至三小时。

这种会议形式有两个优点：
（1）实时性，不需要延迟来达成一致；
（2）提供活跃的讨论，而不是简单地由参加者投票评价。

与会者根据每一概念满足强制性成功基准的潜力，将其归入三类“赞同”、“难以判断”、“反对”。

所有的投票基于以下假定，所有人对未从事过的业务都知之甚少，所以大家都有资格进行评价。

许多基准与合理预期相关，因此机会并不服从于严格的分析与精确的回答。

这似乎是在几小时里就做出100项评价，但请不要低估直觉的价值，它确实起作用。

即使一项概念被严密的逻辑所支持，若直觉判断其不对，它也无法通过评价。

在所有的参与者评价后，统计好所有的赞同票和反对票，然后交新产品小组讨
论。

注意到全部得到“反对”票的概念将付之东流。

讨论其失败的原因是没有意义的，那只会浪费时间。

除非一项提议得到强力支持，一般都不会被付诸实施，所以不必担心。

同样道理，全部得到“赞同”票的概念也不代表会得到许多的讨论。

这个评价会议的关键是讨论吸引“赞同”票及“可能”票的概念。

它有助于在持有不同观点的不同知识结构的人们之间达成有效的协商，通常来回往复，充分酝酿以达成一致意见。

第四步：实施阶段，市场调查为最终依据
可以预见经过前几阶段的挑选，有6至10个分布较广的新市场机会留下来。

但它们现在只是计划，公司尚未进行投资生产。

下一步是深入调查市场以将上述6至10个概念转化为可供选择的新产品，或作为最终不会成功的机会而放弃。

在这一阶段必须走出公司与潜在客户直接交流，这是获得所需反馈信息的唯一方法。

一旦所有的研究结果出来，大家将意识到6至10个新概念并非同等重要，每个概念将被归入下列三类之一：
（1）确认为绝好机会；
（2）不值得实施；
（3）原有概念不是很好，但经修正后可被接受。

对（1）、（3）类留存下来的概念，组织必要的市场研究获取统计数据。