《战略性绩效管理》第3章 绩效计划
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评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标。 在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。
工作业绩指标
工作业绩是工作产生的结果， 业绩指标通常表现为完成工作 的数量指标、质量指标、工作 效率指标以及成本费用指标。 这些指标一般都指向短期内可 以取得的成果，因此对于这类 指标的评价周期可以适当放短， 比如以一个月为评价周期。
第三章 绩效计划
目录
第一节 概 述 第二节 绩效评价指标体系设计 第三节 评价周期决策 第四节 绩效计划的制定
FANG
第一节 概 述
一、绩效计划的目的和内容 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 （二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 （三）绩效计划是全员参与的过程 三、绩效计划的步骤 四、绩效计划的关键点 （一）绩效计划必须与组织战略相关 （二）绩效计划应当面向评价 （三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分下属 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
D
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 部门的要求下 被动地组织部 门的工作。
二、如何设计绩效评价指标体系
（三）绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（四）绩效评价指标的选择方法
工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（五）绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则
了解工作目标的重 要性，参与个人工 作目标的确定，个 人目标基本符合部 门或团队的工作目 标，在工作中按照 预定的目标落实每 一项工作。
重视工作目标的树 立，但不善于制定 目标，不能将自身 的目标与部门或团 队的目标很好地结 合。
在日常工作中有一 定的计划性，但缺 乏一个长期的或阶 段性的工作目标， 在领导的要求下被 动地展开工作。
FANG
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要 对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或 要素的概念就是评价指标。
指标名称 所在层面 指标解释 计算公式
评价周期 绩效基数
FANG
指标描述
指标衡量 评价主体
目标值
表3－1 指标卡模板
3 分
6 分
9 分
12 分
在工作团队的工作目标相匹配。
标志（尺度）5～4.5分
评价指标
协作性
很好
4.4～4分 尚可
3.9～3.5分 一般
3.4～3分 较差
3分以下 极差
表3—2，3-3 数量式——离散型评价标尺、连续型评价标尺
FANG
一、基本概念和基本原理
对
象
要素定义
部 是否重视工作目标的 长 树立并在工作中对部 级 门目标的完成情况进
FANG
二、绩效计划的特征
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程 中管理者和员工双方都负有责任。
（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同 制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面 的内容，即做什么和如何做。
FANG
一、基本概念和基本原理
（三）绩效评价指标的分类
“特质” 绩效评价指标
“行为” 绩效评价指标
“结果” 绩效评价指标
适用 范围
适用于对未来的工作 潜力做出预测。
适用于评价可以通过单一的方 法或程序化的方式实现绩效标 准或绩效目标的岗位。
适用于评价哪些可以通过多 种方法达到绩效标准或绩效 目标的岗位。
FANG
上级
人力资源管 理专业人员
员工
三、绩效计划的步骤
在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规 定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实 现组织战略目标的方向前进。
准备阶段
规划目标 制定战略 交流信息 动员员工
沟通阶段
双向沟通 界定领域 计划会议 多次总结
承诺
在计划绩效阶段，通过沟通，管理者和员工对绩效目 标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自 己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自 己的工作计划。
FANG
第二节 绩效评价指标体系设计
一、基本概念和基本原理 （一）绩效评价指标的概念及构成 （二）绩效评价指标的基本要求 （三）绩效评价指标的分类 二、如何设计绩效评价指标体系 （一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）绩效评价指标的选择原则 （三）绩效评价指标的选择依据 （四）绩效评价指标的选择方法 （五）绩效评价指标体系的设计原则 （六）构建绩效评价指标体系的路径 （七）设计绩效评价指标体系的权重
FANG
一、绩效计划的目的和内容
绩效计划是管理者和员 工致。就意工见，作形目成标和契标约准的达过成程一。 从具体的表现形式看，绩效 计划是用于指导员工工作行 为的一份计划书。
What ?
How ?
绩效计划的目的和作用在于，给出绩效管理行动的方向，降低 绩效管理实施中变化的冲击，减少工作中的浪费和冗余，并设立标 准以利于控制其过程。
行监控，是否使下属 了解目标的重要性， 并通过让下属参与目 标的制定激发他们的 工作热情。
是否重视工作目标的 主 树立并在工作中对团 管 队目标的完成情况进 级 行监控，是否使下属
了解目标的重要性， 并通过让下属参与目 标的制定激发他们的 工作热情。
分等级说明
S
A
B
C
重视工作目标的树 立并在工作中对部 门目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标切实可行，下 属的工作热情很高。
FANG
第三节 评价周期决策
一、评价指标与评价周期 二、企业所在行业的特征与评价周期 三、职位类型与评价周期 （一）中高层管理者的评价周期 （二）市场营销、生产、服务人员的评价周期 （三）研发人员的评价周期 （四）行政职能人员的评价周期 四、绩效管理实施的时间与评价周期
FANG
一、评价指标与评价周期
（六）构建绩效评价指标体系的路径
路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标 路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（六）构建绩效评价指标体系的路径
经理
部长
职 位 主管 等 级
主办
FANG
操作工 生产人员
销售人员
研发人员
图3—2 职位类型矩阵图
职能管理人员
评价周期
FANG
二、绩效计划的特征
（三）绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划的区别
参与式绩效计划就是组织内的 所有人都参与到绩效计划的过程中， 每个人都对绩效计划的最终形成做 出贡献。信息不仅自上而下传递， 而且同时自下而上传递，是双向沟 通的过程。
传统的绩效计划采取的方 式是由组织的最高管理层制定 组织的战略及目标，然后逐层 分解到组织的各个层次上。这 是一种单向的信息流动过程， 实际上是上级给下级分派任务。
责任部门/人 衡量目标
数据来 源
计算单 位
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效 评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式：
量）
能否能够有计划、有步骤地完
计划能力
成领导交给的工作，使本业务 0 领域的工作能与整个部门或所 分
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
重视工作目标的树 立并在工作中对团 队目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 团队人员的工作热 情很高。
重视工作目标的树 立并在工作中对团 队目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标基本上切实可 行，下属的工作热 情较高。
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 同事的要求下 被动地组织本 团队的工作。
普 是否重视工作目标的 通 树立，积极参与个人 员 工作目标的确定，个 工 人目标是否符合部门
或团队的工作目标， 是否能在工作中按照 预定的目标落实每一 项工作。
重视工作目标的树 立，积极参与个人 工作目标的确定， 个人目标符合部门 或团队的工作目标， 并能够在工作中按 照预定的目标落实 每一项工作。
重视工作目标的树 立并在工作中对部 门目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标基本上切实可 行，下属的工作热 情较高。
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分部门 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
这一点是十分困难的；
一定的结果而不择手段，使
当员工认为其工作重要性较小 组织在获得短期效益的同时
时，意义不大。
丧失长期利益。
FANG
表3－5 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表
二、如何设计绩效评价指标体系
（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用
1.系统评价理论 其一，指标库实际上就是一个系统。 其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。 其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。
2.目标一致性理论 其一，绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。 其二，绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。 其三，绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（二）绩效评价指标的选择原则
目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则
FANG
改进绩效 最高当局的目标
希望事业部门 利润显著增长
不择手段增加利润
事业部经理的目标 部门管理者目标
不必担心质量只管干
员工个人目标
FANG
传统的目标设定过程
二、绩效计划的特征
（三）绩效计划是全员参与的过程—全员参与绩效计划的重要性
绩效计划需要人力资源管 理专业人员、员工的直接 上级以及员工… 本人三方面 共同参与，是一个在人力 资源管理专业人员指导下 开展的双向沟通的过程。
二、如何设计绩效评价指标体系
（七）设计绩效评价指标体系的权重
绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。 决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评 价对象的特征；三是企业文化的要求。
影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。评价对象的特征 决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。最后，企业 文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
工作完全没有 计划性，每天 都在被动地完 成上级交给的 工作。
FANG
表3-4 定义式评价标尺
一、基本概念和基本原理
（二）绩效评价指标的基本要求
内涵明确、清晰 具有独立性 具有针对性 易于衡量
FANG
一、基本概念和基本原理
（三）绩效评价指标的分类
工作业绩和工作态度评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标
绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成 有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目 的的实现。
FANG
四、绩效计划的关键点
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺 员工参与
管理者在计划绩效过程中，在制定绩效标准和绩效目 标时，尽可能地让员工参与进来，制定具有挑战性的目标， 通过员工目标的实现来实现组织目标。
制定计划阶段
目标一致 职责分明 描述清晰 灵活有效
FANG
四、绩效计划的关键点
（一）绩效计划必须与组织战略相关
战略性绩效管理的战略性集中体现在绩效管理的实施要支持组织 战略，体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战 略，即关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现。
（二）绩效计划应当面向评价
不足
没有考虑情境因素， 通常预测效度较低；
不能有效地区分实 际工作绩效，员工易 产生不公正感；
将注意力集中在短 期内难以改变的人的 特质上，不利于改进 绩效。
需要对那些同样能够达到目标 结果有时不完全受被评价对
的不同行为方式进行区分，以 象的控制；
选择真正适合组织需要的方式， 容易诱使评价对象为了达到
工作业绩指标
工作业绩是工作产生的结果， 业绩指标通常表现为完成工作 的数量指标、质量指标、工作 效率指标以及成本费用指标。 这些指标一般都指向短期内可 以取得的成果，因此对于这类 指标的评价周期可以适当放短， 比如以一个月为评价周期。
第三章 绩效计划
目录
第一节 概 述 第二节 绩效评价指标体系设计 第三节 评价周期决策 第四节 绩效计划的制定
FANG
第一节 概 述
一、绩效计划的目的和内容 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 （二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 （三）绩效计划是全员参与的过程 三、绩效计划的步骤 四、绩效计划的关键点 （一）绩效计划必须与组织战略相关 （二）绩效计划应当面向评价 （三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分下属 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
D
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 部门的要求下 被动地组织部 门的工作。
二、如何设计绩效评价指标体系
（三）绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（四）绩效评价指标的选择方法
工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（五）绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则
了解工作目标的重 要性，参与个人工 作目标的确定，个 人目标基本符合部 门或团队的工作目 标，在工作中按照 预定的目标落实每 一项工作。
重视工作目标的树 立，但不善于制定 目标，不能将自身 的目标与部门或团 队的目标很好地结 合。
在日常工作中有一 定的计划性，但缺 乏一个长期的或阶 段性的工作目标， 在领导的要求下被 动地展开工作。
FANG
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要 对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或 要素的概念就是评价指标。
指标名称 所在层面 指标解释 计算公式
评价周期 绩效基数
FANG
指标描述
指标衡量 评价主体
目标值
表3－1 指标卡模板
3 分
6 分
9 分
12 分
在工作团队的工作目标相匹配。
标志（尺度）5～4.5分
评价指标
协作性
很好
4.4～4分 尚可
3.9～3.5分 一般
3.4～3分 较差
3分以下 极差
表3—2，3-3 数量式——离散型评价标尺、连续型评价标尺
FANG
一、基本概念和基本原理
对
象
要素定义
部 是否重视工作目标的 长 树立并在工作中对部 级 门目标的完成情况进
FANG
二、绩效计划的特征
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程 中管理者和员工双方都负有责任。
（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同 制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面 的内容，即做什么和如何做。
FANG
一、基本概念和基本原理
（三）绩效评价指标的分类
“特质” 绩效评价指标
“行为” 绩效评价指标
“结果” 绩效评价指标
适用 范围
适用于对未来的工作 潜力做出预测。
适用于评价可以通过单一的方 法或程序化的方式实现绩效标 准或绩效目标的岗位。
适用于评价哪些可以通过多 种方法达到绩效标准或绩效 目标的岗位。
FANG
上级
人力资源管 理专业人员
员工
三、绩效计划的步骤
在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规 定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实 现组织战略目标的方向前进。
准备阶段
规划目标 制定战略 交流信息 动员员工
沟通阶段
双向沟通 界定领域 计划会议 多次总结
承诺
在计划绩效阶段，通过沟通，管理者和员工对绩效目 标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自 己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自 己的工作计划。
FANG
第二节 绩效评价指标体系设计
一、基本概念和基本原理 （一）绩效评价指标的概念及构成 （二）绩效评价指标的基本要求 （三）绩效评价指标的分类 二、如何设计绩效评价指标体系 （一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）绩效评价指标的选择原则 （三）绩效评价指标的选择依据 （四）绩效评价指标的选择方法 （五）绩效评价指标体系的设计原则 （六）构建绩效评价指标体系的路径 （七）设计绩效评价指标体系的权重
FANG
一、绩效计划的目的和内容
绩效计划是管理者和员 工致。就意工见，作形目成标和契标约准的达过成程一。 从具体的表现形式看，绩效 计划是用于指导员工工作行 为的一份计划书。
What ?
How ?
绩效计划的目的和作用在于，给出绩效管理行动的方向，降低 绩效管理实施中变化的冲击，减少工作中的浪费和冗余，并设立标 准以利于控制其过程。
行监控，是否使下属 了解目标的重要性， 并通过让下属参与目 标的制定激发他们的 工作热情。
是否重视工作目标的 主 树立并在工作中对团 管 队目标的完成情况进 级 行监控，是否使下属
了解目标的重要性， 并通过让下属参与目 标的制定激发他们的 工作热情。
分等级说明
S
A
B
C
重视工作目标的树 立并在工作中对部 门目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标切实可行，下 属的工作热情很高。
FANG
第三节 评价周期决策
一、评价指标与评价周期 二、企业所在行业的特征与评价周期 三、职位类型与评价周期 （一）中高层管理者的评价周期 （二）市场营销、生产、服务人员的评价周期 （三）研发人员的评价周期 （四）行政职能人员的评价周期 四、绩效管理实施的时间与评价周期
FANG
一、评价指标与评价周期
（六）构建绩效评价指标体系的路径
路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标 路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（六）构建绩效评价指标体系的路径
经理
部长
职 位 主管 等 级
主办
FANG
操作工 生产人员
销售人员
研发人员
图3—2 职位类型矩阵图
职能管理人员
评价周期
FANG
二、绩效计划的特征
（三）绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划的区别
参与式绩效计划就是组织内的 所有人都参与到绩效计划的过程中， 每个人都对绩效计划的最终形成做 出贡献。信息不仅自上而下传递， 而且同时自下而上传递，是双向沟 通的过程。
传统的绩效计划采取的方 式是由组织的最高管理层制定 组织的战略及目标，然后逐层 分解到组织的各个层次上。这 是一种单向的信息流动过程， 实际上是上级给下级分派任务。
责任部门/人 衡量目标
数据来 源
计算单 位
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效 评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式：
量）
能否能够有计划、有步骤地完
计划能力
成领导交给的工作，使本业务 0 领域的工作能与整个部门或所 分
标的实施过程中有 步”，下属员工也
一定困难。
难以确定自己的阶
段性工作目标。
重视工作目标的树 立并在工作中对团 队目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 团队人员的工作热 情很高。
重视工作目标的树 立并在工作中对团 队目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标基本上切实可 行，下属的工作热 情较高。
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 同事的要求下 被动地组织本 团队的工作。
普 是否重视工作目标的 通 树立，积极参与个人 员 工作目标的确定，个 工 人目标是否符合部门
或团队的工作目标， 是否能在工作中按照 预定的目标落实每一 项工作。
重视工作目标的树 立，积极参与个人 工作目标的确定， 个人目标符合部门 或团队的工作目标， 并能够在工作中按 照预定的目标落实 每一项工作。
重视工作目标的树 立并在工作中对部 门目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标基本上切实可 行，下属的工作热 情较高。
了解目标的重要性， 在日常工作中有一
但不善于制定目标， 定的计划性，但往
所制定的工作目标 往没有明确的长期
不能为一部分部门 或阶段性目标，常
员工所接受，在目 常“走一步算一
这一点是十分困难的；
一定的结果而不择手段，使
当员工认为其工作重要性较小 组织在获得短期效益的同时
时，意义不大。
丧失长期利益。
FANG
表3－5 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表
二、如何设计绩效评价指标体系
（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用
1.系统评价理论 其一，指标库实际上就是一个系统。 其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。 其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。
2.目标一致性理论 其一，绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。 其二，绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。 其三，绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。
FANG
二、如何设计绩效评价指标体系
（二）绩效评价指标的选择原则
目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则
FANG
改进绩效 最高当局的目标
希望事业部门 利润显著增长
不择手段增加利润
事业部经理的目标 部门管理者目标
不必担心质量只管干
员工个人目标
FANG
传统的目标设定过程
二、绩效计划的特征
（三）绩效计划是全员参与的过程—全员参与绩效计划的重要性
绩效计划需要人力资源管 理专业人员、员工的直接 上级以及员工… 本人三方面 共同参与，是一个在人力 资源管理专业人员指导下 开展的双向沟通的过程。
二、如何设计绩效评价指标体系
（七）设计绩效评价指标体系的权重
绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。 决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评 价对象的特征；三是企业文化的要求。
影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。评价对象的特征 决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。最后，企业 文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
工作完全没有 计划性，每天 都在被动地完 成上级交给的 工作。
FANG
表3-4 定义式评价标尺
一、基本概念和基本原理
（二）绩效评价指标的基本要求
内涵明确、清晰 具有独立性 具有针对性 易于衡量
FANG
一、基本概念和基本原理
（三）绩效评价指标的分类
工作业绩和工作态度评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标
绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成 有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目 的的实现。
FANG
四、绩效计划的关键点
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺 员工参与
管理者在计划绩效过程中，在制定绩效标准和绩效目 标时，尽可能地让员工参与进来，制定具有挑战性的目标， 通过员工目标的实现来实现组织目标。
制定计划阶段
目标一致 职责分明 描述清晰 灵活有效
FANG
四、绩效计划的关键点
（一）绩效计划必须与组织战略相关
战略性绩效管理的战略性集中体现在绩效管理的实施要支持组织 战略，体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战 略，即关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现。
（二）绩效计划应当面向评价
不足
没有考虑情境因素， 通常预测效度较低；
不能有效地区分实 际工作绩效，员工易 产生不公正感；
将注意力集中在短 期内难以改变的人的 特质上，不利于改进 绩效。
需要对那些同样能够达到目标 结果有时不完全受被评价对
的不同行为方式进行区分，以 象的控制；
选择真正适合组织需要的方式， 容易诱使评价对象为了达到