高管团队职能异质性对企业绩效的影响:CEO权力的调节作用

高管团队职能异质性对企业绩效的影响：CEO权力的调节作
用
姚冰湜;马琳;王雪莉;李秉祥
【摘要】CEO权力如何影响高管团队职能异质性与企业绩效的关系是本研究的关键点.本文以2004-2013年上证、深证(主板)A股上市公司为研究对象,分析了高管团队职能异质性对企业绩效的影响及CEO四种权力在这一关系中的调节作用.研究结果表明,我国上市公司高管团队职能异质性对企业绩效有显著的负向影响,而公司CEO的结构权力、所有权权力和专家权力可以有效缓解高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用;CEO的声誉权力则加强了这一负向关系.本研究首次验证CEO 权力对团队异质资源整合的有效作用,丰富了高层梯队理论中高管团队职能异质性对企业绩效发挥作用的边界条件模型.
【期刊名称】《中国软科学》
【年(卷),期】2015(000)002
【总页数】10页(P117-126)
【关键词】高管团队;职能异质性;企业绩效;总经理权力
【作者】姚冰湜;马琳;王雪莉;李秉祥
【作者单位】西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;北京航空航天大学经济与管理学院,北京100191;清华大学经济管理学院,北京100084;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054
【正文语种】中文
【中图分类】F270
Key words: top management team；functional diversity；firm performance；CEO power
自Hambrick和Mason提出“高层梯队理论”(Upper Echelons Theory)
[1]后，高管职能背景作为一种重要专业知识资源受到许多学者的关注
[2]。

大量研究表明，高管团队职能异质性对企业绩效存在显著影响，但研究结果并不一致。

有学者从信息加工理论的视角分析，认为异质性的团队拥有丰富的资源、多元的视角和多样的知识，有助于促进组织学习，帮助团队做出有效决策，提升企业绩效
[3-4]。

也有学者从社会类化理论的角度论证，认为异质性会带来团队分裂，降低凝聚力，阻碍企业绩效发展
[5-6]。

还有学者的研究表明二者并没有显著相关关系
[7]。

直接分析职能异质性对企业绩效的作用忽略了过程中的影响因素，不一致的研究结果也表明高管团队异质性与企业绩效之间很可能存在影响二者关系作用的边界条件。

进一步分析，信息加工理论与社会类化理论出现分歧的关键点在于资源是否能够有效交换和整合，而交换与整合正是团队做出高质量决策的关键
[3]。

那么，如何充分利用异质性高管团队多样化的资源优势，促进信息交换与整合便成为核心要素。

Hambrick曾指出，CEO的行为对高管团队信息加工
过程至关重要，CEO有能力组织各方观点充分交流，并调节矛盾、抚平情绪，防
止恶意竞争与团队破裂
[8]。

Simsek
[9]、Ling等学者
[10]的研究也证实CEO对高管团队行为整合有重要影响。

尽管Jaw和Lin
[11]、Arendt
[12]等一些学者开始关注CEO的独特影响，但更多集中于探讨CEO对团队整体的作用，如CEO任期对研发投资的影响
[13]、CEO特征和情绪对高管团队决策制定的影响
[14]、CEO个性对高管团队的动态影响
[15]等，很少有学者关注CEO对高管团队异质行为整合的帮助作用。

唯有Buyl等学者
[3]从CEO的专业特长(市场专长与多职能背景)、是否为创始人、与同事交流经验3方面探讨了CEO特征对高管团队职能异质性-企业绩效关系的调节作用，为该领域做出重要贡献，但其研究仍停留在对CEO背景特征的探讨，更多本质内容仍需进一步探究。

而据许多研究表明，在企业决策中，CEO的权力扮演着至关重要的角色
[16-17]，那么在职能背景异质的高管团队中，CEO权力发挥着什么样的作用，CEO权力如何影响高管团队异质资源的整合，这一问题的分析对提升企业管理水平和经营绩效有重要指导意义，值得深入思考。

因此，本研究将CEO权力引入高层梯队理论，集中于探讨CEO权力对高管团队职能异质性和企业绩效关系的影响作用，旨在丰富和发展高层梯队理论中高管职能异质性对企业绩效发挥作用的边界条件模型，为有效利用团队多样化资源信息提供思路。

(一)高管团队职能异质性与企业绩效
高管团队职能异质性是指高管成员进入团队前工作经历的差异程度
[6，18]。

学术界关于高管职能异质性与企业绩效关系的研究结论并不一致。

总体而言，较多以国外企业为研究对象的实证研究证实了高管职能异质性对企业绩效的促进作用
[3]；而国内研究则更多表明高管职能异质性会阻碍企业绩效发展
[6，19]。

本研究认为高管团队职能异质性会负向影响企业绩效。

首先，由于不同职能背景出身的高管对同一事物认知差异较大，不容易达成共识，增加了交流成本
[19]。

其次，不同背景差别易造成群体分化，不利于成员之间资源信息的
分享和交换，导致合作受到影响
[20]。

Smith等学者的研究还指出职能异质性高的团队很难把握团队成员
的态度和行为，容易产生无效讨论，花费不必要的时间而错失机遇
[21]，阻碍企业发展。

此外，由于中国典型“关系取向”的文化特点，与
关键人物关系的好坏显得十分重要
[22]，团队成员为拉近关系、获取资源、避免孤立，不敢甚至不愿意发出
批评声音、提出不同意见，这在很大程度上削弱了异质性多样资源的优势，不利于团队做出高质量决策，提升绩效。

综上，本文提出第一个假设：
假设1：高管团队职能异质性与企业绩效显著负相关。

(二)CEO权力的调节作用
权力是影响他人的能力
[23]。

作为企业生产经营的核心领导者，CEO在高管团队行为一体化进程
中起着不可替代的指导性作用，其工作态度、行为表象等都对高管团队乃至整个企业的生产、管理活动有巨大影响
[8]。

CEO的权力是维持并协调团队运行的关键要素，能够帮助其处理不确定环节，影响企业的战略决策制定等
[16，24]。

本研究采用Finkelstein的分类方式。

Finkelstein对权力的研究在学术界较有影响力，其分类方法受到后来学者的普遍认可和使用
[25-27]。

他根据内外部资源的不确定性，将权力分为结构权力(structural power)、所有权权力(ownership power)、专家权力(expert power)和声誉权力(prestige power)
[16] 4类。

1.结构权力
结构权力是基于组织结构和职位层级的影响控制能力，结构权力越大，对他人的控制力越强
[28]。

CEO处于科层结构顶端，因而可以对其他高管成员施加影响，通过控制下属行为和资源来管理企业
[25]。

Finkelstein指出，当CEO兼任董事长或董事时，以及CEO薪酬远高于其他高管时，其结构权力进一步增大
[16]。

CEO是处理企业日常事务的最高行政官员，对企业经营负根本责任，而其他高管则分别负责公司部分业务，因此，当其他高管建言献策时，往往站在自己分管部门
利益最大化的角度之上，此时，唯有CEO总揽全局、平衡利弊，依靠结构权力选择最有利于企业发展的最佳战略决策，并保障执行，以促进绩效提升。

此外，CEO具有较高结构权力能有效提升工作效率。

职能异质的高管团队由于背景、工
作经验等差异沟通成本较高，容易拉长决策时间降低效率，此时，高结构权力的CEO能够有效控制会议进程，防止因效率低下带来的不良影响。

具有高结构权力
的CEO有能力建立公平公正的建言机制，创造积极的讨论氛围
[29]，有效促进了信息交换与整合，有助于做出高质量决策，提升企业绩效。

因此，本研究认为企业CEO若具有高结构权力，会减小职能异质性高管团队对企业绩效的负向影响，故提出如下假设：
假设2a：CEO的结构权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO结构权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越小。

2.所有权权力
当管理者代表股东权益时，其对董事会的影响力会进一步增强，因此，管理者在委托代理关系中的地位决定了其所有权权力。

该权力大小来源于是否控股以及与公司创始人的关系
[29]。

由于我国管理层股权激励的起步时间较晚，管理层股权的总体水平
较低
[25]，因此，CEO是否为企业创始人，或与创始人的关系程度，成为衡量所有权权力的重要标准
[16]。

当CEO为公司创始人时，往往拥有较高比例的所有权，CEO既为
管理者又是股东，对董事会的控制力更强，所有权权力增大
[25]；当CEO为外部空降时，其对企业的了解不够深入，所有权权力较小。

企业创始人为企业的生存和发展付出了艰辛的努力，其对企业倾注的情感是职业经理人所不可比拟的，这样的CEO更愿意追求长期回报而非短期利益。

为保障企业持续健康发展，高所有权权力CEO更倾向于听取多方意见选择最佳方案，从而有效促进了高管团队异质性资源信息的交换和整合。

高所有权权力的CEO对公司有更强的心理归属感，在组织内有更大控制力和影响力
[30]，能够处理职能异质带来的矛盾分歧；而低所有权权力的CEO，如“空降兵”，对高管团队其他成员的认知和行为模式不能很好掌控，反而容易引发非功能性冲突，削弱决策有效性
[31]，对企业绩效带来不利影响。

综上，本文认为，若CEO具有高所有权权力，高管团队职能异质性与企业绩效的负向影响会降低。

故提出如下假设：
假设2b：CEO的所有权权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO所有权权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越小。

3.专家权力
当CEO在生产经营、技术技能、营销财会、法律金融等领域有一定特长或具有丰富工作经验时，CEO在复杂环境中管理公司事务的能力会增强，这成为CEO权力的另一重要来源，即专家权力
[32]。

一般而言，有良好教育背景、较长工作时间的CEO经验更为丰富，具有较高专家权力。

本文认为高专家权力CEO的出现减小了高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用。

第一，高专家权力的CEO对公司业务更为熟悉，能够及时了解企业经营难点与发展问题，当职能异质性高管团队出现意见分歧、决策困境时，高专家权力CEO凭借多年的工作经验和专业知识能够较为准确地把握核心要害，帮助团队理清问题现状，寻找最佳解决办法。

第二，通过长期的工作积累，高
专家权力的CEO掌握了大量运营管理实战经验，当职能异质性高管团队出现沟通障碍、情绪冲突时，高专家权力CEO能够有效化解矛盾，及时保障团队正常运行，防止团队破裂对企业绩效带来的不利影响。

第三，高专家权力CEO更容易受到他人的认可和尊重。

研究表明，CEO因卓越的工作业绩、长远的战略眼光、丰富的
知识技能和工作经验成为团队其他人崇拜敬佩和寻求建议的对象
[16，33]，在团队中有助于促进和谐、建立信任，从而增强异质性团队成员间的知识分享水平，减少高管团队职能异质对企业绩效带来的负面影响。

因此，本文认为团队若拥有一位高专家权力的CEO会有效降低高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响，故提出以下假设：
假设2c：CEO的专家权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO专家权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越小。

4.声誉权力
权力的第四个重要来源是个人的名誉和声望。

管理者在社会环境中的声誉和地位会影响他人对其能力的判断，该影响力被称为声誉权力
[16]。

社会环境是指组织寻求合法性支持的外部机构，如政府部门和其它
外部机构等
[34]。

若管理者被认为是“管理精英”，即有在政府部门任职、或在其它
外部机构兼职的经历，对高管团队其他人而言具有个人重要性
[16]。

声誉权力高的CEO拥有很多企业外有权力的朋友，能从外部接触中获得对企业有价值的信息，是企业赢得外部信任和支持的关键。

然而CEO具有声誉权力不能有效帮助高管团队战胜职能异质性带来的负面影响。

第一，高声誉权力的CEO往往在其他外部机构有兼职工作或曾在政府部门任职，
前者由于精力有限，对本企业内部业务管理时间相对其他CEO较少；后者则缺乏企业生产运营管理经验。

因而当高管团队出现意见纷争时，高声誉权力CEO很难有能力做到及时抓住要害，解决团队问题，降低了决策有效性。

第二，高声誉权力CEO关注的重点在于拓展外部关系，把握外部环境动态，为团队增加了外部信息
这一异质性资源，加大了沟通内容，但由于高声誉权力CEO运营管理经验的不足，很难控制讨论进程与时间，容易增加沟通成本，错失机遇，加强了高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响。

第三，名誉和地位对高声誉权力CEO而言最为重要，因而，高声誉权力CEO在制定决策方案时容易从自身政治、声誉利益最大化角度出发，选择非最有利于企业发展的决策，因而职能异质性高管团队带来的多样信息不能有效整合，造成对企业的不利影响。

第四，由于高声誉权力CEO在社会环境中的名声地位，容易成为高管团队成员拉关系、拍马屁的对象，成员不愿提出不合群、批判性等意见，极大削弱了异质性团队资源多样性的优势，不利于企业绩效提升。

综上，本文认为，团队若拥有一位高声誉权力的CEO则会加强高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用，故提出以下假设：
假设2d：CEO的声誉权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO声誉权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越大。

根据上述文献回顾与理论分析，本研究理论模型如图1所示。

(一)数据选取
本文选取2004-2013年上证、深证(主板)A股上市公司为研究样本，所使用数据
均来自CSMAR数据库。

其中营业收入相关数据来自CSMAR中国上市公司财务
报表附注数据库，高管团队信息来自于CSMAR中国上市公司治理结构研究数据库。

在获得初始样本后，我们依据以下标准对原始样本进行了筛选：(1)由于金融类上
市公司在会计制度等方面具有特殊性，剔除金融类上市公司样本；(2)剔除高管背
景资料及相关数据无法获取的公司；(3)由于刚上市的公司经营状况不稳，所以剔除当年上市的公司；(4)剔除信息缺失的样本；(5)对异常数据进行与百度网的交叉核对，若无法查实，则予以删除。

通过上述标准选择，最终得到14881个公司年度观测值，其中2004年1319家公司，2005年1394家公司，2006年1431家公司，2007年1428家公司，2008年1468家公司，2009年1480家公司，2010年1542家公司，2011年1598家公司，2012年1618家公司，2013年1603家公司。

样本包含《上市公司行业分类指引》中除金融行业外其他12个行业。

(二)变量测量
1.企业绩效
关于企业绩效，学者们的测量标准不尽相同。

以往很多研究只关注了高管团队特征对会计绩效的影响，如资产回报率(ROA)等，但会计绩效仅衡量了企业短期的年度经营状况，是绩效的狭义测量，不够完整；且考虑到高管团队组成对企业绩效影响具有滞后性
[6]，并存在不定期更迭现象，若用会计绩效作为衡量指标不够准确。

而托宾Q值测量了企业的市场价值，反映出企业的预期情况，如战略决策质量、企业竞争力、增长前景等，更为全面和综合地反映高管团队组成对企业的整体影响。

因而本研究采用托宾Q值测量企业绩效。

2.高管团队职能异质性
本研究采用Hambrick和Mason的分类方法，将职能背景分为产出型、生产型和外围型三种
[1]，较多学者均采用这种分类方法
[6，35]。

由于进入职场的第一份工作十分重要，是个人职业发展的养成教
育
[6]，因而我们根据上市公司年报中披露的高管简历，以高管人员最初的职能背景进行分类，采用Herfindal-Hirschman系数，测算团队异质性
[35，36]，计算公式为：
3.CEO权力
本研究采用Finkelstein
[16]的分类和方法测量CEO权力。

由于每个维度由两个或三个指标构成，故本文采取权小锋等学者
[25]的做法，用两种方法合成指标：第一，将非虚拟变量归一化，直接相
加求平均值(权力1)；第二，对指标进行主成分分析，以特征值大于0.9的标准提
取主成分，按照主成分因子方差贡献率确定因子权重，计算各权力强度(权力2)，
主成分法考虑了指标的权重，而平均值法则按等权处理，最终值均介于[0，1]之间，得分越高，相应权力越大。

(1)结构权力
结构权力用两职兼任、薪酬比和董事会规模3个指标来测量。

两职兼任是指CEO是否兼任董事长或董事，当CEO兼任时，其结构权力得到增强。

兼任董事长，值为1；若为其他董事，为0.5；否则为0。

薪酬比是指CEO薪酬与高管团队第二高薪酬的比值，当CEO薪酬远高于其他高
管时，结构权力较大。

该指标需进行归一化处理。

考虑到Morse
[37]等诸多学者均用董事会规模来测量管理者权力，认为董事会规模越大，CEO的建议对董事会决议的影响力越大，因而，本研究还添加了董事会规模指标
来共同测量结构权力大小。

该指标需进行归一化处理。

(2)所有权权力
由于CEO与创始人及企业的关系程度成为衡量所有权权力的重要标准
[16]，本文选择创始人身份和外部空降两个指标来测量CEO所有权权力。

当CEO为企业创始人时，值为1，否则为0。

当CEO为外部空降时，值为0；当CEO有其他公司任职经历，跳槽到本企业从中、基层干起时，值为1；当CEO一直在本集团内部工作时，值为2；当CEO一直在本公司内部工作时，值为3。

该指标需进行归一化处理。

(3)专家权力
本研究用教育水平和CEO任职时间来测量专家权力大小。

大量研究表明，受教育水平可以衡量个人的知识储备和技能，受教育水平越高，获取和利用信息的能力越强
[38]。

因而本文用教育水平作为衡量CEO专家权力的一个指标，中专及中专以下为1，大专为2，本科为3，硕士为4，博士为5，并对该指标进行归一化
处理。

任职时间长短决定了管理者的经验和能力
[25]，故本研究还选用CEO任职时间作为第二个指标来测量专家权力，并对该指标进行归一化处理。

(4)声誉权力
个人在政府或其它外部机构兼职的经历是声誉权力的重要来源
[16]。

故本研究采用政治关联和在外兼职两个指标测量CEO的声誉权力。

政治关联是指CEO是否有过在政府部门的任职经历。

有政府背景，该指标为1，
否则为0。

在外兼职是指CEO在本企业之外有兼职，有为1，没有为0。

4.控制变量
为了使检验更加准确，本文借鉴已有学者的研究，对可能影响高管团队职能异质性与企业整体绩效关系的因素加以控制，选取高管团队规模
[5]、高管平均年龄
[6]、当年业绩指标ROA
[25]作为控制变量。

(一)描述性统计与相关性分析
首先对各变量进行描述性统计分析，详见表1。

从相关性结果来看，高管团队职能异质性与企业绩效显著负相关，初步证实本文的研究假设，更准确的结论有待进一步检验。

各调节变量除结构权力外，与企业绩效均没有显著相关关系，说明CEO
权力对绩效的直接作用很小，可以更有效地验证其对高管团队职能异质性与企业绩效间的调节作用。

由于本文分别采用平均值和主成分的方法合成权力，两种计算方法仅在指标权重上存在差异，故会出现高度相关的情况。

在做回归分析时，本文检验了变量之间是否存在共线性的问题，结果发现VIF最大值为1.511，远小于10，因此不存在多重共线性问题。

(二)回归结果分析
本文采用层次回归法(最小二乘法估计)来检验假设，在回归之前，对交叉项变量均进行中心化处理，回归结果见表2所示。

首先，验证高管团队职能异质性对企业绩效的影响。

回归结果表明，高管团队职能异质性对企业绩效有显著的负向影响(p<0.001)，假设1得到支持(模型2)。

可见我国上市公司高管团队职能异质性并未发挥出多样化资源整合的优势，不利于企业绩效提升。

其次，本文分别用平均值(权力1)和主成分(权力2)两种合成指标的方法，依次检验了结构权力、所有权权力、专家权力和声誉权力对高管职能异质与企业绩效关系间的调节作用，发现两种方法计算得出的影响结果高度一致。

结果表明，CEO的结构权力(p<0.001)、所有权权力(p<0.001)、专家权力(p<0.01)对高管团队职能异质性与企业绩效的关系均表现出显著的负向调节作用，即当CEO的这3种权力增强时，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响会有效减弱。

假设2a、2b、2c均得到支持(模型3-模型8)。

而声誉权力对高管团队职能异质性与企业绩效的关系表现出显著的正向调节作用(p<0.001)，即当CEO声誉权力提高时，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响会增强。

由于权力1和权力2的分析结果一致，故本文就权力1为例作调节图(图2-图5)，以更清晰表现CEO四种权力大小对高管职能异质性与企业绩效间的调节作用。

从图中可以看出，当CEO的结构权力、所有权权力、专家权力较高时，原本较为陡峭的直线趋于平缓，有效降低了高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响；而CEO声誉权力的提高使直线变得更为陡峭，加强了高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用。

(三)稳健性测试
首先，考虑到2004年是中国经济走出亚洲金融危机后的第一年，为了验证研究结论的稳健性，本文删除了2004年的研究样本，重新进行回归，发现研究结论未发生变化。

其次，考虑到CEO任职时间过短对企业绩效难以产生较大影响，故剔除任职不到1年的CEO数据，并重新进行回归，结论依然保持一致。

本研究对CEO 四个权力指标的测度不论采用平均值法还是主成分法，分析结果均保持高度一致，
再次证明了研究结论的稳健性。

高管团队的异质性资源优势如何有效利用，是企业和学术界共同关心的问题。

本文以2004-2013年上证、深证(主板)A股上市公司为研究样本，首次将CEO权力引入高层梯队理论，系统分析了CEO权力(结构权力、所有权权力、专家权力和声誉权力)对高管团队职能异质性与企业绩效关系的调节作用。

研究结果表明，CEO的结构权力、所有权权力和专家权力可以有效缓解高管团队职能异质性对企业绩效的负面影响。

高管团队是决定组织绩效的核心群体，联想集团创始人柳传志先生著名的管理三要素中也将“搭班子”排在第一位，但大海航行靠舵手，如何将班子团结起来，有效发挥班子的集体智慧，还要依赖高团队最高领导者的能力与水平。

而作为企业处理日常事务的最高领导人，CEO肩负着企业发展的责任与使命，有责必
有权，唯有用好权才能尽好责。

结构权力代表职位层级的控制力，强调CEO在战略决策制定、战略实施执行、企业经营管理中需要具有管控能力。

高管团队成员仅是资源信息的提供者，而CEO
才是最终战略制定者和执行的组织者，若CEO缺乏抉择管控能力，则多样化的资源信息只会降低效率、引发冲突，影响企业发展。

所有权权力衡量CEO在委托代理关系中的地位，强调CEO对企业的心理归属感，只有CEO把企业当自己的家
来对待时，他/她才会全心全意付出，为企业长期持续发展负责。

大量实证研究和
案例都显示“空降兵”表现不尽如人意，主要是因为他们与企业共同成长的情感浅，所以较难融入群体，且容易跳槽
[6，22]。

因此，为提升CEO的归属感，除了给予其股份，还需要培养CEO与企业共同成长的感情，这也是为什么越来越多的学者强调内部培养重要性
的原因。

专家权力是个人能力带来的影响力，强调管理者的经营管理能力和专业知识技能。

CEO的专家权力决定了其决策判断力、管控调节力、创新变革力和行为
示范力，是CEO抓住机会、解决问题矛盾、保障企业健康发展的重要能力，因而。