spin销售

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通过学习本课程，你将能够：
●理解SPIN销售模式；
●了解成功销售三原则；
●处理SPIN在实际运用中的问题；
●学会调动智商、情商与逆商来突破销售困境。

如何做好客户调查
一、如何理解SPIN销售模式
SPIN是Situation（现状）、Problem（问题）、Implication（影响）、NeedPayoff（回报）的组合缩写。

所谓SPIN销售模式，意即在销售访谈中，销售人员能有效、快速挖掘客户需求，实现产品技术优势与客户利益对接的四种提问方式。

SPIN销售模式是客户调查阶段非常重要的销售策略。

1.有关现状之提问（Situation question）
这一提问方式主要是为了了解有关客户组织与现状的背景信息。

2.有关问题之提问（Problem question）
这一提问方式主要是为了发现和理解客户的问题、困难以及不满。

3.有关影响之提问（Implication question）
这一提问方式主要是为了挖掘问题并解决相关问题给客户带来的不利后果。

4.有关需求与回报之提问（NeedPayoff question）
这一提问方式主要是为了取得客户对于解决问题后的回报与效益的看法，从而将销售谈话推进到行动和承诺阶段。

【案例】
善于引导客户的数据库系统销售员
目标客户：爱德华，一家信用卡公司客户服务部的副总裁。

卖方：数据库系统销售员，其产品最大的卖点是运行速度比同龄产品快50%。

销售员：“先生，您的数据库中大约存入了多少客户的信息呢？”
爱德华：“我们在数据库中存入了大约200万个客户的信息，每年还要加入50万个客户的信息。

”
销售员：“您的员工在使用数据库的时候遇到了什么麻烦？”
爱德华：“数据库在高峰时很慢，花三分钟的时间才能输入一个客户的信息，
这件事非常困扰我。

”
销售员：“数据库的缓慢对您员工的生产力会造成什么影响？”
爱德华：“在高峰期客户的电话和要求常常要占用比平时多50%的时间，平均每个员工每天的工作时间要损失一小时。

”
销售员：“在高峰期的时候，客户的电话打不进来，您这边的进程又非常缓慢，是不是造成客户投诉率增高，客户满意度下降？客户流失严重是不是造成员工的士
气下降，部门业绩受阻？作为部门主管，您是不是非常担心这种状况的发生？那么
一个快速的数据库是否能增加客户的满意度，进而避免事态的严重化呢？”
上述案例是一则典型的SPIN销售案例。

作为一家信用卡公司，它一定有大量的客户信息需要存储，那么它的数据库系统肯定存在着不完善的地方。

案例中的销售员正是以此为切入点，挖掘客户的需求。

在这则案例中，销售员的第一问题就是提问现状的提问方式，即Situation question，通过这一提问，销售员能够了解到爱德华公司的客户量及增长速度；第二个问题是提问问题的提问方式，即Problem question，通过这一提问，销售员能够了解到挖掘客户存在的问题；第三个问题是提问影响的提问方式，即Implication question，通过这一提问，销售员能够让客户意识到公司问题的严重性及可能造成的不良影响；而第四个问题，则是对需求与回报的提问，通过这一提问，销售员实际上为客户提出了问题解决的方案。

这四个问题构成了完整的SPIN销售体验。

通过这则案例，销售人员需要懂得：在实际工作中，应该通过启发式的问题挖掘客户的需求，而不是灌输式地游说客户；所提出的问题必须以客户为中心，同时也要有助于建立良好的访谈气氛。

销售员只有先把自己推销出去，才能把产品推销出去，这正是SPIN销售模式的精髓所在。

二、SPIN的起源和成功销售三原则
1.SPIN的起源
SPIN销售模式来源于一项史无前例的销售研究，是历经12年对35000个销售访谈成功案例的智慧总结，其发起者为Huthwaite公司。

Huthwaite公司的创始人兼首任总裁尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）先生被称为销售研究领域的领导者，为了这项工程，尼尔·雷克汉姆和他的团队在全世界范围内设立了116个评估点，涉及23个产业和24个国家，苹果电脑、摩托罗拉、IBM、花旗银行、英孚英国石油公司以及美孚埃克森石油等驰名世界的典型企业都在被观察之列。

通过对浩如烟海的数据的比较、分析，尼尔·雷克汉姆总结出了成功销售
人员的共性，并由此发现了成功销售的规律，提出了一些经典结论。

这些研究成果被Huthwaite整理成集，以《销售巨人》（<Spin Selling>）为名出版销售。

这本书一出版，便在当时美国商业书籍销量排行榜中名列第一，改变了整整一代人的销售思维。

在《销售巨人》一书中，尼尔·雷克汉姆认为，销售高手的共性在于善于通过提问实现沟通的深度与挖掘客户的需要。

在尼尔·雷克汉姆看来，这些销售高手的提问方式可以分为四大类，即有关现状之提问（Situation question）、有关问题之提问（Problem question）、有关影响之提问（Implication question）以及有关需求回报之提问（NeedPayoff question）。

由此，尼尔·雷克汉姆提出了一个全新的概念，即顾问式销售模式（Consultant type sales model）。

顾问式销售模式要求销售员不仅懂产品，还要了解客户的运行现状和业务要求，并善于诊断、挖掘客户的问题和需求，从而为之提供解决方案，达到“读你”、“懂你”、“爱你”的境界，实现与客户长期共同发展。

2.成功销售三原则
从35000个销售访谈案例中，尼尔·雷克汉姆总结出了三条销售原则：
成功的销售访谈中，买方说得更多
客户说的话越多，销售员从中挖掘卖点的机会就越大。

成功的销售访谈中，卖方提问较多
销售员提出的问题只有切合客户的利益，客户才能真诚地与之交流，销售员才有机会挖掘卖点。

卖方在访谈后期会提供产品的解决方案
作为销售人员，切忌在访谈一开始就向客户夸耀产品的优点，而应该要先沟通，先调查，先诊断，先提问，先倾听，在确定了客户的关注点和需求点之后，再结合产品的特性为他提出解决方案。

要点提示
成功销售三原则：
①成功的销售访谈中，买方说得更多；
②成功的销售访谈中，卖方提问较多；
③卖方在访谈后期提供产品的解决方案。

运用SPIN销售模式时，要学会灵活变通。

顾问式销售访谈中，销售员提出的问题不在多，而在精。

只要切入点正确，一个问题也属于SPIN销售模式。

不仅如此， SPIN四个问
题的顺序也可以任意打乱。

三、如何处理SPIN运用中的问题
1.SPIN销售访谈中的问题
销售没有定式。

在实际销售工作中，销售员随时都会遇到各种突发状况，因此必须具备随机应变的能力。

下面两种情况在SPIN销售访谈中经常出现。

销售员问了SPIN问题，客户回答“我没有问题”
面对这一情况，作为销售人员，要为每一个问题可能得到的回答设计好相应的对策。

当客户没有正面回答问题时，销售员可以自己来回答。

客户不愿意回答销售人员的话
很多时候，客户之所以不愿意回答销售员的问题，主要在于客户对销售人员还不够信任。

因此，面对这一情况，销售人员就应该意识到自己还没有取得客户的认可、信任，销售功力还有待提高。

2.SPIN是一种思维方式
【案例】
威乐公司的销售技巧
北京威乐水泵是一家德资企业，该公司出产的水泵品质卓越但是价格昂贵。

新疆的一家风力发电厂需要购买一大批水泵，考虑到自身经济承受能力有限，采购部决定购买价格便宜的国产水泵。

威乐水泵了解到这一情况之后，立刻组织了专业团队进行销售公关。

经过一番详细、周密的调查分析，威乐水泵向这家发电厂提交了一份关于其发展前景的报告。

在报告中，威乐水泵指出了这家风力发电厂存在的三方面问题：
第一，风力发电机组大多设在荒漠深处，故障维修极为不便。

一旦因为泵机问题导致整个供电系统出现问题，就会造成极大损失。

第二，虽然拥有自己的维修团队，但是员工大多是刚毕业不久的大学生，动手实践能力差。

第三，风力发电是个新兴产业，技术的领先水平、服务的保障程度，对行业的品牌建设以及客户未来的忠诚度与流失度至为关键。

如果经常出现技术故障，客户
将会对发电厂不再信赖，发电厂的市场份额也就会减少，就会使竞争对手趁虚而入。

凭借这份详细周密的市场调查，产品价格昂贵的威乐公司依然拿到了新疆这家风力发电厂的订单。

在这则案例中，威乐公司的每一个问题分析都可谓切中要害：“风力发电机组大多设在荒漠深处，故障维修极为不便，会对正常的供电造成不利的影响”，这是在关注客户的客户；“维修员工大多数刚毕业不久，经验不足”，这是在关注客户自己；“技术落后会被竞争对手抢占市场份额”，这是在关注客户的竞争对手。

由这则案例可知，SPIN销售模式不仅仅是一种高明的提问技巧，更是一种思维方式，一种“读你”、“懂你”、“爱你”的渠道。

3.SPIN与价值等式
决定顾客购买一件产品的关键，在于购买产品的回报要大于成本。

而回报的背后，则是客户问题的大小与需求的强度。

【案例】
巧妙转变客户态度的销售员
卖方：“你们这个部门是不是使用Conker生产的机器？”
买方：“是的，我们有三台。

”
卖方：“有没有给您带来什么问题？”
买方：“没什么大问题。

只是有点噪音，不过……”
卖方：（打断）“我们的机器比Conker的机器声音小得多。

实际上，测试表明……”
买方：（打断）“不错，但是噪音不是个问题，因为我们的操作员都戴有护耳装置。

”
卖方：“我明白了。

你们有没有其他问题？”
买方：“没有什么严重问题。

”
卖方：“你们的操作员在使用Conker的机器时是否有困难？”
买方：“是的……有一点……但是我们已学会怎么操作了。

”
卖方：“我们新的Easy系统可以解决您遇到的困难。

这个系统要比Conker好用得多。

”
买方：“这套系统的价格是多少？”
卖方：“基本系统大约12万美元，其中包括……”
买方：“12万美元！就为了让机器好用一些？你在开玩笑吧?！”
卖方：“操作员使用机器有困难吗？”
买方：“确实有一点难用，但是我们已学会怎么操作了。

”
卖方：“你说它们不好用。

这对您们的产量有什么影响？”
买方：“影响很小，我们专门训练了三个人，他们知道如何操作。

”
卖方：“如果你只有三个人会用这些机器，是否会造成工作中的瓶颈现象？”
买方：“不会，只是在某个Conker操作员离去时，才会有些麻烦，要等新操作员受完训练来接替。

”
卖方：“这么说来，由于这些机器不好用，导致受过训练的操作员离去，结果造成人员流动的问题。

对吗？”
买方：“不错，大家当然不喜欢使用Conker的机器，操作员一般不会和我们一起工作很长时间。

”
卖方：“从训练费用来看，人员流动大对您意味着什么？”
买方：“训练一个熟练的操作员需要几个月的时间，所以……我认为训练一个操作员的工资和福利加起来大约要4000美元。

此外，我们还要交给Conker500美
元让新操作员到Conker的工厂受实地培训。

另外还有大约500美元的差旅费。

你
看，我们培训一个操作员大约要花五千美元。

我估计我们今年大约至少培训了五个
操作员。

”
卖方：“那就是说在不到六个月的时间里，培训成本就超过了两万五千美元。

而在这六个月里，从来就没有三个完全称职的操作员同时在岗。

这对生产造成了多
大损失？”
买方：“损失并不大。

每次出现瓶颈现象时，我们就说服其他的操作员加班，或者我们把活儿送到外面去做。

”
卖方：“那么加班费不就更增加了你们的成本吗？”
买方：“是的。

我们的加班费是正常工资的两倍半。

即使付了加班费，操作员还是不太愿意加班。

我想这就是我们人员流动频繁的原因之一。

”
卖方：“另外可以想象，被迫把活儿送到外面去做，是不是使你完全依赖别人的交货时间？”
买方：“别提了！我刚刚打了三个小时的电话，催一笔过期的货。

”
卖方：“从你说的来看，由于你们的Conker机器不容易操作，您今年为培训操作员花了两万五千美元，还致使操作员频繁流动，造成昂贵的代价。

生产上的瓶颈
现象导致了高额的加班费，而且还迫使你把工作送到外面去做。

但是把活儿送到外
面去做，难以令人满意，因为质量难以保证，不能准时交货。

”
买方：“听你这么一说，Conker机器确实给我们带来了很大的问题。

”
在这则案例中，最初客户对价值12万美元的产品并不认可，但当了解到销售员所推销的产品能够解决加班费、培训费、交货期、质量控制、人员流动等多个大问题后，就认为物超所值了。

每位客户的心中都有一杆天平。

如图1所示，天平的左端，是客户从中获得的利益，称为产品的价值；天平的左右端，是客户减去为获得利益而付出的成本。

由此可见，当客户购
买产品获得的回报大于付出的成本，即价值>0时,客户才会产生购买欲望。

图1 价值等式
在“价值＝利益－成本”这个等式中，成本是个相对不变量，想要价值保持正数的唯一方式就是实现利益最大化。

而利益是个可变量，它的大小取决于客户的需求的大小，取决于存在问题的严重程度以及获得回报的大小。

这一切都可以通过SPIN销售模式实现最大化。

所以，销售员不能仅凭降低成本来抢占份额，更要注重产品利益在客户心中的最大化。

【案例】
巧妙推销的福田电工
福田电工的主打产品是开关用的面板，其销售模式是代理商模式。

福田电工进入市场比较晚，好的代理商已经被其他厂家瓜分完毕，唯一能做的是抢占别人的资
源，把好的代理商挖过来经销自己的品牌。

A市地处山区，人口约42万，地广人稀，虽然经济欠发达，但旧城周边改造工程量很大。

福田开关刚刚进入该市，急需代理商。

经调查，福田找到了当地一家
经营电工灯具管业的小型经营批发商行。

这家商行的老板姓王，30多岁。

据了解，王老板店里经营的开关主要是深思电工和一些温州货，年销量达50万左右。

王老板对目前这两个面板品牌非常满意，
因此让他主动放弃原来的供应商而选择福田电工，绝非易事。

然而福田电工的销售
人员没有灰心，经过深入的调查研究，制定了一份详细的SPIN模式销售访谈：从销售业绩角度
a.
销售员：“王老板，目前你的利润率是多少？”
王老板：“20%。

”
销售员：“哦，20%好像不太高，据我们了解，在这一地区有家店的利润率高达25%。

如果按照这个情况发展下去，你跟你竞争对手的差距会越来越大。

”
b.
销售员：“王老板，目前你的业务每年增长率是多少？”
王老板：“10%”
销售员：“10%的增长速度是远远不够的，你只是在原地踏步，应该是20%，甚至30%，应该有更多的品牌来支持你。

”
c.
销售员：“王老板，你目前的市场份额是多少？”
王老板：“30%。

”
销售员：“那你想让你的市场份额达到40%吗？”
从客户竞争对手角度
a.
销售员：“王老板，目前的产品线怎么样？有客户到你这来想买又买不到的东西吗？”
王老板：“有。

”
销售员：“如果有，这说明你的产品线不够丰富，你的客户在流失。

”
b.
销售员：“王老板，目前的产品更新速度快不快？三年以来一直是这些面板吗？如果是这样，客户会到其他店里购买新产品的。

你应该选择一家每年都会有新产品上市的供应商，这样你的产品才会永远是新的，你的客户才会对你的产品有期待。

”
c.
销售员：“王老板，如果在你的店里能买到的东西在别的店里也能买到，你还有竞争优势吗？如果你能经营一些在其他店里买不到的开关面板，特别是那些新的点开关，你就能成为一站式服务的终点。

”
从客户自身角度
a.
销售员：“王老板，目前你在做一些市政府的工程。

你用一些温州产的面板，万一出了故障怎么办？政府的眼睛是雪亮的，你没有维修也没有保障，甚至还存在安全隐患，怎么向政府交代？你还能在A市做下去吗？”
b.
销售员：“王老板，目前深思和温州的供应商服务怎么样？如果出现坏货，能及时退货吗？平时能够给你们一些返点吗？”
c.
销售员：“王老板，我们都知道，串货是经营商的噩梦。

如果您的竞争对手从非正道渠道以更低的价格进货，将会给您带来极大的损失，而且一个品牌在一个地方经营久了之后，串货是难免的。

现在您经营的深思和温州货有串货现象吗？”
d.
销售员：“一个品牌在一个地方越长，其进货价就越透明。

在这种情况下，你再涨一分钱，别人都不会答应。

福田电工在该地区属于新货，买家对进货价尚不清
楚，这更有利于拉大价差，提高你的利润空间。

除此之外，我们福田电工还能免费
为你的员工进行培训。

”
依据事先策划好的这份销售访谈计划，福田电工的销售人员成功地说服了A 市的王老板经销自己的开关面板。

前文已述，SPIN销售模式的核心思路是做客户的顾问，发现、挖掘、引导和满足客户需求，提供解决方案，实现产品技术优势和客户利益的对接。

在这则案例中，福田电工销售员的每个提问都是站在客户的角度，寻找建立信任点的可能性。

只要突破其中的任何一个点，整个销售流程就会顺畅无阻。

此外，做客户顾问，就要分清产品优势与劣势，否则不仅挖掘不到客户的需求，还会使销售工作陷入尴尬的局面。

在这则案例中，福田电工专做面板，产品很精很专，产品线长、更新速度快、质量过硬、服务到位等优点是挖掘顾客需求点的前提，产品供货期长、部分产品价格稍高、终端业务人员执行能力欠佳则是其劣势。

销售员巧妙地将劣势转变成优势：进入市场晚，但价格透明度低，能够提高利润空间，最重要的是，不会出现产品同质化严重、渠道拓展受限以及串货现象。

4.SPIN与客户关注点
在销售工作中，客户最关注的点有三个，销售人员应从这三方面寻找突破口来挖掘客户的需求。

客户的客户
客户的客户的需求点包括销售收入、利润率、增长幅度和市场份额等。

客户的竞争对手
客户竞争对手的需求点包括市场细分、产品区分、产品线与产品更新等。

客户自己
客户自己的需求点包括经济成本、技术性、使用效益及个人利益等。

经济成本、技术性、使用效益。

不同的客户，其立场和需求点自然也不一样。

公司越大，部门越多，这种分类就越明显。

因此，销售员要懂得对症下药、投其所好。

【案例】
辉瑞公司引领全球市场的秘密
辉瑞公司是一家以研发为基础的全球最大的生物制药公司，也是全球最大的胶囊制造商。

辉瑞胶囊的价格是全球其他生产厂家的一倍，因此，辉瑞公司的销售员工作中遇到的最大困难一般都来自于客户的采购部门，因为他们最关注经济成本。

对此，
辉瑞公司的销售员采取了内部攻关、借力打力的营销策略：
首先取得客户公司研发部门和生产部门的认可。

一般地，客户公司的研发部门对胶囊的价格敏感度很低，但对其品质服务却非常重视。

生产部门则首先考虑的是
KPI（考核指标），即胶囊的填充率。

辉瑞公司销售员承诺，他们的胶囊是99.9%的
填充率，即每填充一万粒胶囊，只允许一粒出错；如果出现第二粒，则由辉瑞公司
赔偿。

这一承诺，对生产部门来说无疑是一个福音，因为99.9%的填充率能够使他
们在有效的时间内生产出更多的成品，从而使部门的业绩考核指标也随之提高。

在公司客户研发部门和生产部门这两大关键部门主管的极力要求下，采购部门只好和辉瑞公司签下采购合同。

在这则案例中，辉瑞公司正是看出了客户公司不同部门之间的需求点、利益点各不相同的特征，才对症下药，采取内部各个击破、借力打力的营销策略，从而取得了巨大成功。

个人利益。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛指出：“人的需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理上的需求、安全上的需求、归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。

”同样道理，在销售领域，客户也有多层次的需求：
要点提示
客户的多层次需求：
①生理需求；
②安全需求；
③归属感需求；
④尊重需求；
⑤自我实现的需求。

首先，生理需求。

销售中客户的生理需求内容很简单，主要包括收入、个人好处、心理性别取向及回扣等。

针对这一客户需求，销售人员相对应的销售对策应该是：观察，倾听，投其所好。

其次，安全需求。

客户在购买产品的时候，心理上总处于忐忑不安的状态。

在他们看来，没有一个供应商是最完美的，选择了A就会失去B的优势，选择C又会失去D的优势……这
种博弈心态让客户总是觉得他的采购充满了风险。

因此，要想拿到客户的订单，销售员必须首先要消除客户的顾虑和不安全感才行。

针对这一客户需求，销售人员相对应的销售对策应该是：用资料和案例向客户证明产品的可靠性，通过一次次地与客户交流、沟通，最终以不懈的努力以及个人的人格魅力取得客户的信赖，消除客户的顾虑和不安全感。

再次，归属感需求。

客户的使用习惯、客情关系、产品更换的成本以及品牌编号等因素，都决定了客户在选择了一家供应商之后一般就不会轻易改变，这些都源于对原有供应商的归属感。

针对这一客户需求，销售人员相对应的销售对策应该是：凭借不懈的努力与真诚的服务，与客户建立信任关系，取得向客户提供试用和售前服务的机会。

所谓售前服务，是指在客户没有做出承诺购买产品之前，销售员为客户做一些力所能及的事情，希望以此来感动客户，进而促使客户购买自己的产品。

销售员要懂得“先予后取”“欲将取之，必先欲之”的道理——在客户身上花的时间精力越多，客户的归属感就越大。

再次，尊重需求。

每个人都有向往被人注视和赞赏的心理。

在销售工作中，这种渴望被尊重的心理需求体现在客户好胜心强，希望能在季度的业绩考核中胜出等方面。

【案例】
善于挖掘机会的雷曼销售员
深圳雷曼光电公司的主打产品是LED，即液晶显示屏。

天安门广场上的超长显示屏便来自雷曼光电公司，这也是他们一直引以为傲的事情。

在雷曼广电公司，从
公司总裁到员工，名片上都印着“天安门广场液晶显示屏供应商”字样。

随着业务的发展，雷曼公司把目光瞄向了国内一家极具实力的大公司——华为集团。

如何寻找突破口，成了摆在雷曼公司销售人员面前的一大难题。

与雷曼公司
销售员洽谈的是华为公司的工程管理部门，很快，销售员发现了该部门存在两方面
的问题：一、华为公司使用的是传统的日光灯，而且已经到了更换的年龄，工程管
理部门的员工每天都要扛着梯子爬上爬下维修；二、工程管理部门制定了一个节能
指标，但评比所需的案例和素材，还没有任何准备。

找到切入点后，雷曼公司的销售员对工程管理部门的主管说：“使用我们公司的LED灯，五年都不需要更换一次灯管。

这意味着我们公司的产品可以让你的员工
减少劳动量，同时也体现了你作为一名领导对员工的关怀与魄力。

此外，我们公司
的LED灯采用最新节能技术，每年可以为你们部门节省大量的能源，正好符合现在
低碳节能的理念，能够完成你的销售业绩与节能指标。

”
就这样，雷曼公司和华为确定了合作关系。

在这则案例中，雷曼公司的销售员正是因为找准了切入点，从人文关怀与个人能力角度出发，满足了客户自身渴望被尊重的需求，从而促成了交易。

第五，自我实现的需求。

自我实现的需求包括升迁、获得上级的肯定、个人权利及事业。