供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理
组织运作机制与供应链管理
组织运作机制与供应链管理在组织运作机制与供应链管理方面，有效的组织运作机制对于供应链的管理至关重要。
组织运作机制是指确保各个环节之间协同合作的体系，以实现高效、灵活和可持续的供应链管理。
本文将探讨组织运作机制与供应链管理的关系，并提出一些增强供应链管理效能的方法。
一、组织运作机制的重要性组织运作机制是指企业内部各个部门、团队之间的相互配合与协作方式。
在供应链管理中，一个良好的组织运作机制可以确保各个环节之间的顺畅沟通与协调。
它可以帮助企业实现供应链上下游之间的协同合作，从而提高供应链的效率和灵活性。
此外，组织运作机制还可以通过确保资源的合理配置和风险的控制，增加供应链的可持续性。
二、供应链管理的核心任务供应链管理的核心任务是确保产品或服务能够按时、按质地到达客户手中。
这需要企业与供应链上各个环节的合作与配合。
为了实现供应链管理的目标，企业需要建立一个有效的组织运作机制。
1. 组织架构的优化企业可以通过重视组织架构的优化来提升供应链管理的效能。
合理的组织架构可以确保不同部门和岗位之间的信息传递和协作无障碍，避免信息滞后、误解和决策延误等问题。
同时，通过合理划分职责和权限，可以提高决策的效率和准确性。
2. 信息共享与协同供应链管理需要各个环节之间的信息共享和协同。
企业可以通过建立信息化系统来实现信息的实时共享和准确传递，以及通过协同工具和平台促进各个环节之间的协同和合作。
这样可以降低信息传递的成本和误差，并加快决策的速度和准确性。
3. 供应链绩效评估与优化组织运作机制的优化也包括对供应链绩效的评估与优化。
企业可以建立一套完整的绩效评估体系，对供应链各个环节的绩效进行全面、定期的评估，并基于评估结果制定优化方案。
这可以帮助企业及时发现问题、解决问题，并不断提升供应链的绩效水平。
三、提升组织运作机制的方法为了提升组织运作机制，增强供应链管理的效能，企业可以采取以下方法：1. 建立跨部门沟通的机制为了促进信息共享和协同，企业可以建立跨部门沟通的机制，如定期召开供应链管理会议、建立协调小组等。
物流与供应链管理第十一章-逆向物流
在逆向物流活动中，企业物流活动的流程管理可能产生很大的影响，通常主要涉及以 下几个方面：原材料管理、产品营销管理、回收物品配送管理、物流信息管理。
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First Policy
二、逆向物流系统设计的原则
1.“预防为主、防治结合”原则
逆向物流实施过程中的基本原则是“预防为主，防治结合”，也就是“事前防范重于事后处理”
11.1
逆向物流的内涵和构成
11.2 逆向物流的分类和特点
11.3 逆向物流系统的功能与设计原则
11.4
逆向物流系统的业务流程分析
First Policy
11.1 逆向物流的内涵和构成
1.逆向物流的内涵 2.逆向物流的构成
First Policy
一、逆向物流的内涵 逆向物流的内涵
《中华人民共和国国家标准物流术语对逆向物流下的定义如下：逆 向物流也称反向物流(Reverse Logistics)，是指物品从供应链下游向上游 的运动所引发的物流活动。
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First Policy
1.逆向物流系统的功能 2.逆向物流系统设计的原 则
11.3 逆向物流系统的功能与设计原则
First Policy
一、逆向物流系统的功能
1．信息功能
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图11-2 回收信道的功能 逆向物流系统的信道功能包括收集功能、分拣功能、运输功能、拆卸功能、修复(再加工/再生)功能。
产品再循环：主要指可直接用于其他企业加工的原材料，例如，废钢、废铁 可直接作为炼钢厂的原材料直接使用。
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First Policy
一、逆向物流的业务流程
产品再分配：把可再使用和再处理过的产品投放到市场中，并运输到使用者手 中，该过程包括：储存、销售和运输。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理PPT全套课件
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理的原理
供应链管理的原理随着全球化的发展，供应链管理成为了许多企业的重要战略手段。
它通过有效的流程和协调各个环节，帮助企业在市场竞争中获得优势。
供应链管理的原理涉及多个方面，包括供应商选择、运输与物流、库存管理以及信息技术的应用。
本文将对这些原理进行探讨。
一、供应商选择供应链管理的第一步是选择合适的供应商。
一个优秀的供应商能为企业提供高质量的原材料或产品，以及准时的交货。
在选择供应商时，企业需要综合考虑价格、质量、信誉和交货能力等因素。
此外，还需要考虑供应商的地理位置和运输成本，以便在供应链中实现高效的物流。
二、运输与物流运输与物流是供应链管理中不可或缺的环节。
合理的运输安排能够降低成本、提高效率，并确保产品按时送达目的地。
企业可以选择合适的运输方式，如公路、航空、铁路或海运，根据产品特性和客户需求来决定。
此外，物流管理也至关重要。
通过精确的订单处理、货物追踪和库存管理，企业能够实现良好的客户服务和库存控制。
三、库存管理库存管理在供应链管理中占据重要位置。
良好的库存管理可以平衡成本和服务水平之间的权衡。
企业需要掌握供应链中各个环节的库存量和需求，以确保产品可及时供应并避免过剩库存。
同时，通过有效的预测和计划，企业能够减少库存风险和废品损失，提高资金利用率和运营效率。
四、信息技术的应用信息技术在供应链管理中扮演着至关重要的角色。
企业可以利用信息技术来提高供应链的可见性和协作效率。
例如，通过建立供应链管理系统，实时监控订单和库存，并与供应商进行沟通和协商。
此外，自动化的数据分析和预测工具可以提供对市场需求和供应链风险的洞察，帮助企业做出更好的决策。
供应链管理的原理并非一成不变，它需要根据市场环境和企业特性不断调整和优化。
企业应该与供应商和客户密切合作，建立良好的合作关系和信息共享机制。
同时，强调持续改进和创新，不断提高供应链的灵活性和反应速度，以应对市场变化和客户需求的挑战。
综上所述，供应链管理的原理包括供应商选择、运输与物流、库存管理和信息技术的应用。
供应链管理基本原理及运行机制
供应链管理基本原理及运行机制供应链管理基本原理及运行机制供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
那么，下面是店铺为大家整理的供应链管理基本原理及运行机制，欢迎大家阅读浏览。
供应链管理的基本原理资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为：在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。
企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合,优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。
不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。
该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链系统管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。
系统原理系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链的系统特征首先体现在其整体功能上。
这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。
供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
其次，体现在供应链系统的目的性上。
供应链管理的原理
供应链管理的原理1.整体优化原则：供应链各环节之间相互关联，任何一个环节的问题都可能对整个供应链产生负面影响。
因此，供应链管理要从整体优化的角度出发，创造供应链的整体价值。
2.协同合作原则：供应链管理要求各成员之间建立紧密的合作伙伴关系，通过信息共享、风险共担和利益共享，实现各环节间数据交换、资源共享和风险分散，提升整个供应链的绩效。
3.风险管理原则：供应链管理要关注风险的识别、评估和应对。
风险可能来自原材料供应、物流运输、市场需求波动等方面，供应链管理需要预测和应对这些风险，通过灵活的调整和响应来降低风险对供应链的影响。
4.信息技术支撑原则：供应链管理离不开信息技术的支持。
通过信息技术的应用，可以实现供应链上下游信息的及时共享和透明化，提高供应链的可见性和准确性，加快决策和响应的速度。
5.研发创新原则：供应链管理要求不断进行研发和创新，寻找新的技术和方法来提高供应链的效率和竞争力。
创新可以包括产品创新、工艺创新、管理创新等方面，以适应市场需求的变化和发展。
6.真实的需求原则：供应链管理要根据市场需求的变化，进行需求预测和合理的库存管理，避免产生过剩或缺货的情况。
同时，供应链管理还要关注消费者的反馈和需求，及时作出调整来满足消费者的真实需求。
供应链管理的原理不能仅停留在纸面上，更要落实到实际操作中。
在实施供应链管理时，需要借助信息技术的发展和应用，建立起高效的物流和信息流系统，使各个环节之间的协调和协作变得更加便捷和准确。
同时，还需要建立起共享风险和利益的机制，鼓励供应链各成员间的合作和沟通，形成共赢的合作关系。
只有在实践中不断优化和完善，才能实现供应链管理的原理和目标。
供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理
部门划分主要表现为按专业分割。 各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致 重复浪费 没有独立的物流职能和独立的物流职能部门
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（二）简单功能集合的物流组织形 式
总经理
财务
制造
市场营销
预测 物资配送
库存控制（除场地以 外的所有地点）
工厂仓储 工业工程
信贷授权 管理信息系统 设施计划
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传统组织结构常见形式 回顾
1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构 U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构， 又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部， 在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若 干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中 管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责 分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来 U型结构在美国的制造业中居于统治地位。
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组织定位
3、基于渠道
强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。 采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。
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物流组织的发展总结
●
物流组织发展过程（一般架构）
第一阶 段群组 式功能 结构 第二阶 段群组 式功能 结构 第三阶 段群组 式功能 结构 第四阶段 程序式功能 整合结构 第五阶段 程序式信息 整合结构
Allan M．Scherr
Davenport和Short
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流程强调 工作任务如何在组织中得以完成
一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
供应链管理
戴尔的直线订购模式
• 直线模型是根据客户的具体需求、而不 是根据市场的预测制定生产计划的。其 核心是在于直销背后的一系列包括采购、 生产、配送等环节在内的快速反应。利 用一切先进的通讯方法和自己的客户保 持联系。了解每个客户的独特需求，细 分产品。
惠普的大规模定制
大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提 供高度个性化产品和服务的能力。其关键在于 将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一 点来进行。为了做到这一点，公司必须重新 构 思和整合其产品的设计制造和发送这些产品的 过程以及整个供应网络的结构，通过采用这样 一个全面的方法，公司能以最大的效益来运作， 以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的定单。
供应链
• 为有效地满足最终客户的生产需要，而 将各个环节的成员联结成一个整体的网 络。 • 家具店 • 鲜鱼店
供应链
• 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流和资金流的控制， 物流和资金流的控制，从采购原材料开 制成中间产品以及最终产品， 始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、 供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网链结 构模式
供应链结构
• 供应链结构差别大 • 不同待行业，相同行业
供应链管理的作用
• • • • • • • 预测需求 选择供应商 订购原材料/零部件 订购原材料 零部件 库存控制 生产进度计划 企业间资金流管理 基于Internet/Intranet 基于 的供应链交互信息管 理等 供应链设计 发货和运输 质量管理 用户服务 基于供应链管理的 产品设计与制造 • 生产集成化计划、 生产集成化计划、 跟踪和控制 • • • • •
供应链的组织与运行管理课件
成本控制策略
制定成本控制策略，包括 采购、库存、运输等方面 的成本控制措施。
持续改进
对成本控制措施进行持续 优化和改进，降低供应链 总成本。
供应链的创新与发展
技术创新
引入先进的供应链管理技 术，如物联网、大数据、 人工智能等，提高供应链 的智能化水平。
模式创新
探索新的供应链管理模式， 如协同供应链、共享经济 等，提高供应链的协同效 应和资源利用效率。
02
EDI技术
通过电子数据交换（EDI）技术，实现 企业与供应商、客户之间的数据交换 和信息共享。
01
信息质量管理
03
信息系统应用
利用供应链管理软件、ERP系统等工 具，实现企业内部和外部的信息集成 和共享。
通过数据清洗、校验和标准化等手段， 提高信息的准确性和可靠性，为决策 提供有力支持。
05
04
详细描述
随着全球化和市场竞争的加剧，企业越来越依赖于高效的供 应链管理。通过优化供应链，企业可以降低成本、提高运营 效率、增强市场竞争力，并快速响应市场需求。
供应链的分类
总结词
根据不同的标准，供应链可以分为多种类型，如按产 品类型可分为消费品供应链、工业品供应链等；按地 理范围可分为区域供应链、全球供应链等。
绿色发展
推动绿色供应链的发展， 关注环保和可持续发展， 降低供应链的环境影响。
06
案例分析
案例一：某企业的供应链组织结构优化
总结词
企业供应链组织结构优化
详细描述
某企业在发展过程中，面临供应链组织结构不合理的挑战，如部门间沟通不畅、信息传递延迟等。为了提高供应 链的效率和响应速度，企业进行了组织结构的优化，包括调整部门职责、加强跨部门协作、建立信息共享平台等 措施。
供应链管理的原理、内容与模式
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
第四节 供应链环境下的业务流 程重组
一，业务重组定义（P283）－－－哈玛仕
对企业业务处理的核心过程从根本上重新思考和彻底 的重新设计，使企业的多项关键性能，如成本、质量、 服务及速度同时得到显著的改善，从而满足不同客户 对成本、质量、服务及速度的需求，使企业能最大限 度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营 环境。
物流与供应链管理
章 供应链集成
本章主要内容
供应链管理的原理、内容、目标 供应链管理的模式 供应链合作伙伴关系 供应链环境下的业务流程重组
第一节 供应链管理原理、内容和 目标
一，供应链管理原理 供应链管理就是运用集成的管理思想和
方法，对一系列活动或全过程跟踪管理， 它执行供应链中从供应商到最终用户的 物流计划和控制等职能。
模式一，以制造企业为主导的 供应链
模式二，以批发商为主导的供 应链
模式三，以零售商为主导的供 应链
模式四，以3PL(集成物流供应 商)为主导的供应链
3PL---第三方物流
3PL
广义的第三方物流是相对于自营物流而言，凡是 由社会化的专业物流企业为他人提供物流服务的物流 活动都包含在第三方物流范围之内
制造商
定单 产品
零售商
外部需求
（2）拉式市场的供应链系统
供应链系统利用快速的信息机制把顾客 需求信息传递给制造商，使库存能够降 低、资源管理能力加强。
整个系统的成本低于相应的推式市场的 供应链系统。
信息
制造商
产品
零售商
外部需求
二，供应链管理内容
供应链管理涉及到四个领域： 供应、生产计划、物流、需求 主要包括： 计划、合作、控制物料（从供应商到用
供应链管理的基本原理和常用工具
供应链管理的基本原理和常用工具一、供应链管理的基本原理供应链管理是指协调和管理企业上下游环节的过程，以确保从原材料采购到产品销售全过程的高效性和顺畅性。
基本原理有四个方面：1.供应链链条化管理在顺畅的供应链中，企业需要用数字化工具来完善供应链上下游关系，优化供应商谈判，提高配送效率以及降低各项成本。
供应链与之相关的业务过程将被数字化解决，并实现供应链链条化管理。
2.供应链交互化管理仅仅链条化的管理仍然不能保证供应链流程的高效性和稳定性，因为在过程中面临无法预测的风险。
因此，供货商需要通过交互化管理确保供应链衔接，就是在企业和供应商间建立相互信任和联系。
3.供应链协同化管理企业的生产系统和物流系统需要系统和协同化，从而共同推动管理好供应链各环节。
比如通过供应链社群共享信息、资讯、经验等，优化下游与上游商之间的终端管理和选品范畴的调整。
4.供应链协同化创新供应链协同管理的核心就是促进整个供应链与客户一起完成持续创新。
传统的供应链管理思路已经不能满足消费者的需求，因此需要加强整条供应链的合作与交互，进行供应链协同化创新。
二、供应链管理的常用工具1.物流管理工具物流管理工具包括配送管理、运输管理、库存管理、装卸货管理、仪器监控和GPS位置等技术支持。
2.采购管理工具采购管理工具包括供应商管理、交流管理和商品流通状态分析等技术支持。
3.生产管理工具生产管理工具包括计划管理、生产控制、评估管理以及设备维护等技术支持。
4.商业智能工具商业智能工具包括数据分析、数据挖掘、业务智能、数据挖掘、性能优化和数据安全等技术支持。
5.供应链智能系统供应链智能系统是基于物联网、云计算等新技术，实现供应链管理的一种新型工具。
它通过信息化工具，将企业的所有环节进行最优化整合，实现从产业链各节点至消费者之间无缝协同，以及供应链的随时优化调整。
总之，全球化的商业环境中，透过供应链的学习和掌握，尤其是加强供应链的协同管理与创新，可以在企业内建立一种协调和管理流程的联想式方法，以期获得更好的企业价值，同时，使企业在行业竞争中占据优势地位。
供应链管理原理
供应链管理是指有效地协调和整合各个环节的活动，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理。
以下是供应链管理的一些基本原理：
1.综合化规划：供应链管理需要通过规划来确保与销售、生产、采购等各个环节的协调。
综合化规划考虑需求预测、库存管理、生产计划和物流配送等因素，并根据市场需求和资源能力进行决策。
2.协同合作：供应链管理强调各个环节之间的紧密协作和合作关系。
供应商、制造商、分
销商和零售商等各方需要共享信息、资源和风险，以确保供应链的高效运转和业务目标的达成。
3.风险管理：供应链管理需要识别、评估和管理可能的风险和不确定性。
这包括供应商延
迟、质量问题、自然灾害、政策变化等不可控因素。
通过风险管理策略，可以减少损失，并提前采取应对措施。
4.信息技术支持：供应链管理依赖于信息技术系统来支持信息共享、数据分析和决策制定。
包括供应链规划系统、物流管理系统、供应商管理系统等，通过集成和自动化的信息流程提高效率和准确性。
5.持续改进：供应链管理强调持续改进和优化。
通过不断评估和反馈机制，识别问题和瓶
颈，并采取改进措施以提高供应链的效率、质量和灵活性。
6.客户导向：供应链管理的最终目标是满足客户需求并提供价值。
通过理解客户需求、关
注客户体验，并在供应链中确保产品或服务的及时交付和质量，以实现客户满意度和忠诚度的提升。
这些原理在供应链管理中起到关键作用，帮助组织建立高效、灵活和可持续的供应链体系，以适应市场变化和竞争压力，提供更好的产品和服务。
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
第十一章供应链的组织与运行管理
11.2 供应链管理的组织结构
11.2.1 传统物流管理组织结构
总经理
财务
制造
市场营销
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
物料需求计划 采购
物料仓储 制成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划
预测 顾客销售服务 制成品场地仓储
图4 传统型物流管理组织结构
第十一章供应链的组织与运行管理
11.2.2 简单功能集合的物流组织形式
实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 建立“扁平化”组织 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 面向客户和供应商整合企业业务流程 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾
第十一章供应链的组织与运行管理
企业物流职能与组织系统变革
l 物流职能在企业组织的发展与变化 1. 传统企业的组织结构 2. 具有物流功能的组织结构 a. 阶段1的组织结构：1950-1960 b. 阶段2的组织结构：1960-1970 c. 阶段3的组织结构：1980以后
第十一章供应链的组织与运行管理
l 整个组织的设计理念革命 1. 从职能向过程转化 2. 虚拟组织 3. 组织透明
l 问题与挑战
第十一章供应链的组织与运行管理
11.3 供应链管理过程监控与协调
11.3.1 CPFR的概念与应用
l 合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它 应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供 应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享 信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预 测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库 存和提高消费者满意程度的目的。
CPFR实施中的关键因素
1. 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相 互作用
供应链管理系统的工作原理
供应链管理系统的工作原理供应链管理系统是一种内部协调和管理物流、生产和销售的软件系统。
它通过整合各部门的工作流程，协调各环节之间的关系，使各环节之间的生产、物流、销售等环节能够有效地连接在一起。
该系统实现了生产和销售之间的协调，避免了生产和销售之间的不必要摩擦，提高了供应链的效率和竞争力。
1.基本构成供应链管理系统通常包括以下几个部分：1）采购管理模块。
一般包括采购计划、采购订单、供应商档案、报价、合同等功能，帮助企业管理采购流程和供应商管理。
2）生产管理模块。
是指生产计划、生产订单、生产排程、生产出库等管理模块。
3）库存管理模块。
包括库存计划、入库、出库、调库等功能，以保证企业库存水平。
4）销售管理模块。
主要包括销售预测、销售订单、客户关系管理、报价、销售出库等。
5）物流管理模块。
包括仓储管理、运输管理、配送管理等，以确保供应链的可靠性和快速性。
6）质量管理模块。
主要包括检验、测试、工艺管理等，以确保企业产品和服务的质量。
供应链管理系统的基本构成如上所述，采购、生产、库存和销售环节相互关联，整合形成了一个完整的供应链。
2.工作原理供应链管理系统的工作原理主要分为四个阶段：1）需求预测需求预测是头脑风暴的重要环节，对预测准确率要求较高。
主要是基于历史数据分析，结合市场趋势、季节性和预测模型等因素，对未来需求进行合理的预测。
2）生产计划生产计划是根据需求预测结果，制定合理的生产计划。
企业根据自身的生产能力和生产运作周期，按照需求预测数据进行生产计划的编制，确保生产运作能够按计划执行。
3）供应物流管理供应物流管理是以采购、入库和库存等环节为基础，协调供应商进货、仓储和配送等整个供应链生命周期的各个环节。
包括采购订单的下达、货物的取货、运输和收货、库存的管理、退货等一系列重要环节。
4）销售和服务通过销售和服务环节，企业为客户提供良好的服务，保证客户的满意度。
提供高质量的服务，不仅可以提高客户的忠诚度，还可以提高企业的利润率。
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第二节 供应链管理的组织结构
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引言： 物流管理是企业管理活动的主要工作 本节通过企业物流管理的组织结构来解释供应链
管理的组织体系
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一、供应链企业物流管理组织形式 的变化
（一） 传统物流管理组织结构 （二） 简单功能集合的物流组织形式 （三） 物流功能独立的组织形式 （四） 一体化物流组织形式 （五） 从功能一体化向过程重构转移
办公自动化
客户服务
如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技 术，也不会对工作有根本性的帮助
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企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为 企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是 组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡 的必要条件。
换言之，新经济环境的动态多变，信息技术的高 速发展必牵引着企业组织结构形态及业务流程的 变革。
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订单 落实
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传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流 程的管理模式，可以追溯到2 0 0多年前英国经济 学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理 论
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题 的单位效率提高
但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并 不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便 于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
传统组织变革的侧重的是集权和分权的权重或是 顾客、地区或产品之间的合作。
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• 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组织结构
销售部
总经理 制造部
财务部
：采用了 计算机管 理的部门
用户 需求
订单 落实
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利用计算机和信息技术建立管理信息系统( M a n a g e m e n t Information System, MIS)， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。 但是， M I S在企业中应用的效果并不尽如人意。
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传统组织结构常见形式 回顾
2.控股公司结构—H型结构
H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或 全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关 联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通 过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司 保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司， 集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员 会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模 式。
第十一章 供应链的组 织和运行管理
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第一节 传统企业组织结构特征分析
一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组
织结构
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• 一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部
制造部
财务部
用户 需求
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传统企业组织结构的特点是多职能部门、多层 次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的 员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织 体系
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、 在以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复 劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工 作时间的延长
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原因：
1、在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变 化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分。 这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为 它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计 算机化而已。
2、信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一， 就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存 在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做， 然后考虑应用信息技术来辅助完成它
部门划分主要表现为按专业分割。 各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致
重复浪费 没有独立的物流职能和独立的物流职能部门
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传统组织结构常见形式 回顾
3.事业部制或称多分支单位结构—M型结构
M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公 司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件 下，出现的一种组织形式。是以集团公司与中层管理者之 间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结 构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构 有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在 所提倡的扁平式的组织结构。
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➢传统组织结构常见形式 回顾
1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构
U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构， 又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部， 在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若 干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中 管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责 分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来 U型结构在美国的制造业中居于统治地位。
2021/3/12精选课件19（一）传统物流管理组织结构
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
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总经理
制造
市场营销
物料需求计划
预测
采购
顾客销售服务
物料仓储
制成品场地仓储
制成品工厂仓储
运输
工业工程 生产计划
传统型物精选流课管件 理组织结构
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按职能专业部门分工
特点：
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传统组织结构常见形式 回顾
4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构
在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发 展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。于是 企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐 渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克·韦尔奇领 导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行 多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。