中国企业竞争战略的主要缺失

中国企业竞争战略的主要缺失
能够如此说，企业选择什么样的竞争战略决定了企业以后进展的要紧优势方向。

战略确实是方向，战略确实是选择，战略确实是定位，战略确实是文化。

如此的表述是在企业的不同层面，不同角度来看战略问题的结果，不同层面，不同角度，战略就出现出不同的特点与功能。

但关于市场来说，战略第一是选择与定位，一个企业，没有对这两者的把握，那个企业以后的进展必将是困难重重的。

时下，中国的经济正处在转型进展的新时期：这要紧表达在两个层面，一是中国企业粗放经营模式的转变。

即从高碳经营到低碳经营，从中国制造到中国制造；一是中国市场的结构正的发生庞大变化，城乡二元结构正在被打破，城镇化，工业化，全球化正方兴未艾。

专门是政府提出的新农村建设，让一大批的农村经济体快步进展。

有些典型与样板地区，其生活水平与质量远远超过了都市人群的平均水平，农村地区的消费结构正在改写，都市地区的消费模式也发生了改变。

都市人群的消费能力不再
是一支独秀，而是与农村消费劲形成遥相呼应的新格局。

个别农村地区的消费劲像是小荷露出尖尖角，还没有形成整体的消费能力，因此，我说是一种呼应的状态。

与此同时，全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走向国际化，全球化。

这两种变化，正考查着中国企业竞争战略的选择能力，这关于企业抓住市场机遇，少走弯路，实现可连续进展，跨过式进展有着重要意义。

一、低成本与差异化
大部分中国的企业，专门是中小企业，都面临着是低成本依旧差异化的战略选择。

低成本确实是以低价格为要紧战略，差异化确实是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和政府关系6个方面为要紧竞争手段的战术。

具体的表现上，低成本战术以制造企业多于非制造企业，大企业多于中小企业。

专门是小企业依旧
以这种方法为主。

关于宽产品线的方法，中型企业大多都采纳这一手段。

低成本是最原始的竞争手段，这类企业只明白提供低成本的产品，却不明白得如何服务，（由因此低成本，他们己经没有能力进行服务）对市场定位更是模糊不清。

他们的差异化手段，只是更多的在传播上做文章，结果只是一种概念化的差异化。

在实际的市场表现中，并没有完全提升企业的市场业绩。

能够如此说，中国中小企业的大部分营销，都处于产品没有差异化，宽产品线与企业绩效没有形成正面关系的状态之中，与企业的成长性，盈利性并没有太大的关系。

在此种情形下，企业做大量的营销，大量的传播只能造成庞大的白费。

还有企业的竞争战略没有创新性，没有颠覆性，没有考虑企业各个方面的战略要素，只关注一方面的特点，是不可能有自己的竞争战略的。

竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。

要做到这一点，产品是核心，传播是载体，品牌是认知。

二、多元化与专业化
这两者的关系，也是中小企业战略选择经常碰到的问题。

中小企业常常在那个问题上显现偏差，致使企业显现战略性的方向错误。

中国的企业大部分差不多上从单一产品开始创业的，差不多上走的是一种专业化道路。

即便是多元化也是在同一品类中的相关多元化。

极少企业是无关多元化，只有企业到了一定的规模才有可能。

小企业走专业化之路，大企业可进行多元化选择，这是一种通常的市场决策表现。

值得注意的是，有一项调查发觉，国有企业中，单一产品企业，主导型业务企业及多元化企业的比重约为6：3：1，私营企业约为7：2：1，外商和港澳台投资企业为8：1.5：0.5，从这三组数据来看，国有企业的多元化程度较高，私营企业企业多元化程度居中，而外商和港澳台企业更集中于一个产品进行专业化。

换句话说，中资企业大多集中于能源类行业，钱多政策好，促使他们要进行多元化进展。

民营企业初期也是什么赚钱干什么？到了市场进展的今天，他们也是慎重多元化。

外商企业大多是来自于充分市场化的地区，他们对战略与定位的认知明显要高
于国内的本地企业，关于每个项目的推进与选择，都有周密的策划与准确的定位，少有突然冒进的。

他们更多的是在一个领域深入开掘，然后再横向进展，于此成为那个品类的领导者。

从此我们不难看出，越是市场认知较高的企业，越是选择专业化之路。

越是盲从期的企业，其战略选择越是纷乱。

我的判定是，企业进展初期，宜专业化选择，到了中期适当进行相关多元化，以丰富产品线和扩大市场占有率，远期随着的企业规模的不断扩大，可在相关多元化基础上进行无关多元化的大跨度进展。

对新项目的选择，跨行业进行新投资，企业显得盲目些，专门是一些新农村企业，差不多上差不多上多元化进展，他们进入新领域第一考虑的因素是市场吸引力，其次是业务相关性，市场要紧差不多上当地市场，鲜有进入全国市场的，这些动作，说明他们尚未形成以长期进展为基础的多元化战略，只能说走到哪是哪。

关于专业化的企业来说，关于扩充产品线，母子品牌的关系治理，易显现纷乱选择，常致使企业进展停滞或走偏。

如此的逆境说明，
他们没有清晰的品牌战略，产品治理也处于纷乱状态。

这因此是企业进展战略中核心战略缺失的表现。

三、5年企业进展战略制定的重要性
正如政府的十二五规划一样，企业的5年规划对企业前瞻性进展也是专门重要的。

专门多大企业都在这方面下了专门大的心力，中小企业这方面做的工作明显不够。

有专门多企业的规划只是政府规划下的小打算，完全没有市场战略，实际上用处不大。

在我看来，有用的规划是基于市场的产业规划与品牌规划才有积极的意义。

以后企业3—5年，面临的机遇与挑战，绿色战略与社会责任意识，连续进展与创新，是企业在以后应该看到的市场。

以后国内市场的机遇在哪里？企业如何开发新产品和新业务，如何提升技术水平打造新品牌，如何开发新兴市场，这些差不多上企业必须要搞清晰的问题。

面对国内原材料和劳动力成本提升，政策导向变化，顾客需求变化，生产能力如何转变为品牌能力，如何提高研发能力与资本及融资能力，这些差不多上企业面临的威逼。

以后进展，企业要从低成本低价格的竞争，走向国际国内两个市场在技术与产品之间的差异竞争，将制造能力转化为品牌能力。

目前，中国企业的国际化要紧采取的是产品出口，仍旧是靠低成本与低价格的方式生存，这使得中国制造在国际上占有率专门高。

但我们没有治理国际市场的能力，和培养国际品牌的能力。

采纳战略联盟，承包工程，直截了当投资，海外特许权和市场并购或兼并方式的企业，进行国际化，进入的方式也是先近后远，先易后难。

在我看来，这些方式的进入，都不是真正的国际化，只有通过完全市场化的方式提高的市场占有率，才是真正的国际化。

因为这种国际化是可连续进展的。

总的来看，中国企业的战略治理水平，还处于市场的初级时期，在战略运用上还应在高度，广度，深度，在定位，定义，定力上多下功夫。

要有品牌化的战略思维，差异化的产品思维，团队化的市场思维，法制化的国际思维，制度化的治理思维。

来应对以后中国与国际市场的转型进展挑战和跨过式进展的机遇。