企业人力资源管理系统师二级教材整理

第一章人力资源规划
本章习题：
1、请分析企业战略与组织结构的关系。

2、请分析组织结构的外部环境。

3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

4、简述组织结构诊断的内容和程序。

5、建筑组织变革实施的程序和方式。

6、简述组织结构整合的依据及过程。

7、简述企业人员规划的内容和作用。

8、请对企业人员规划的环境进行分析。

9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。

10、分析人力资源需求预测的影响因素。

11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

12、列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

13、如何进行企业人员的供需平衡分析？
14、简述制定人员规划应遵守的原则以及具体的制定程序。

15、请列出一个具体的实例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自己编制一份企业年度人力资源计划书。

第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
（二）组织设计的基本原则p2
1 任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一项最基本的原则；
2、专业分工与协作原则
（1）实行系统管理：将职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个子系统；
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则
领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证工作的有效性。

（曾极高，管理幅度少）4、集权和分权相结合的原则
集权有利于领导的统一领导，分权有利于调动下级的积极性、主动性。

5、稳定性和相适应相结合的原则
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构、（二）模拟分权组织结构、（三）分公司与总公司、（四）子公司与母公司、（五）企业集团：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
【能力要求】
一、组织结构设计的程序
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（1）企业环境。

企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。

（2）企业规模。

一般而言，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

（3）企业战略目标。

企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

（4）信息沟通。

信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、以及能否及时地利用信息。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构。

（二）以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制。

（三）以关系为中心来设计部门结构：某些跨国公司。

第二单元企业组织结构变革
【学习目标】
通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。

【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施饿必要手段。

2、企业发展到一定规模，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：
（1）增大数量战略。

（2）扩大地区战略。

（3）纵向整合战略。

（4）多种经营战略。

企业组织结构变革的程序
为了使企业适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，应该及时的对企业的组织结构进行
调整和变革，这往往是企业发展战略中的关键课题之一。

一、组织结构诊断
1、组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

（1）工作岗位说明书。

包括各岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

（2）组织体系图。

一般常采用金字塔的体系图。

（3）管理业务流程。

它主要包括：业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制。

2、组织结构分析
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？等等。

（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心地位。

（3）分析各种职能的性质及类别。

3、组织决策分析，需要考虑的因素有：
（1）决策影响的时间。

（2）决策对各职能的影响面。

（3）决策者所需具备的能力。

（4）决策的性质
4、组织关系分析
二、实施结构变革
1、企业组织结构变革的前兆
（1）企业经营业绩下降。

比如：市场占有率小，产品质量下降、成本增多、顾客意见多，缺少新产品、新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露。

如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多，人事纠纷增加等；
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、企业变革的方式
（1）改良式变革；日常的小改小革，修修补补。

符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革；企业合并等，容易造成员工丧失安全感，阻力增大，必须十分谨慎使用。

（3）计划式变革。

循序渐进，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3、排除组织结构变革的阻力。

人们反对组织变革的根本原因：
1、改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；
2、由于人们因循守旧的思想，不大了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应采取的相应措施07简答08多选
（1）让员工参与企业变革前的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的重要性和责任感；
（2）大力推行与变革相适应的培训课程，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的新岗位；
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从阻止方面减少变革的阻力。

三、对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施着，为以后的调整和变革做好准备。

综上所述，任何一种组织结构变革都不是完美的，我们应根据企业的实际情况，在分析各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择最优的方案。

同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三种方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。

只有经过一段时期的“磨合---微调---适应，再磨合---再微调---再适应”的过程，才能使全员及企业自身接受这种变革，为完成企业改革和发展以及总体战略目标的实现做出贡献。

【注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。

在组织变革中要做到：1组织结构变革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”现象。

2尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第二节企业人力资源规划的基本程序
【学习目标】
通过学习，了解企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。

【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
（一）狭义的人力资源规划
1、人员配备计划；
2、人员补充计划；
3、人员晋升计划。

（二）广义的人力资源规划
1、人员培训开发计划；
2、员工薪酬激励计划；
3、员工职业生涯规划；
4、其他计划：劳
动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

二、企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体战略发展的要求；
（二）促进企业人力资源管理的开展；
（三）协调人力资源管理的各项计划；
（四）提高企业人力资源的利用效率；
（五）使组织和个人发展目标相一致。

三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境
1、经济环境：(1)经济形势；（2）劳动力市场的供求关系。

2、人口环境；
3、科技环境；
4、文化法律等社会因素。

（二）内部环境
1、企业的行业特征；
2、企业的发展战略；
3、企业文化；
4、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
为保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循以下原则：
（一）确保人力资源需求的原则；
人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

（二）与企业的战略目标相适应的原则；
（三）与企业内外环境相适应原则；
（四）保持适度流动性的原则。

【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序08年简答
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（收集资料）
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测
工作准备精确二翔实的资料。

（现状分析）
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主
的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（供求预测）
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大
于求或求大于供的政策措施。

（制定计划）
5、人员规划的评价和修正。

（评价修正）
二、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划；（二）人员需求计划；（三）人员供给计划；（四）人员培训计划；（五）人力资源费用计划；（六）人力资源政策调整计划；（七）对风险进行评估并提出对策。

第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【学习目标】
通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。

【知识要求】
一、人力资源需求预测的内涵
（三）人力资源需求预测与人员规划的关系
1、从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产
资料和生产技术条件的要求；
2、在实现组织目标的同事，也要满足个人的利益；
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

二、人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测；（二）企业人力资源存量与增量预测；（三）企业人力资源结构预测；（四）企业特种人力资源预测。

三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；
2、提高组织的竞争力；
3、人力资源预
测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；
2、有助于调动员工的积极性。

四、人力资源预测的局限性
（一）环境的不确定型（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）
2、生产需求(或者企业总产值)
3、劳动力成本趋势（工资
状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障。

【能力要求】
人力资源需求预测的原理：
1、惯性原理；
2、相关性原理；
3、相似性原理。

人力资源需求预测的定量方法P41 简答非常非常重要
各种人员需求预测方法的应用P48 非常重要
企业人员供给预测的步骤p64 非常重要
综合题解答要点：
1、对工作岗位分析，写出工作岗位说明书；
2、分析该单位组织结构；
3、赵题目当中具体数据；
4、加强人力资源制度建设和计划编写；
5、对人力资源提出需求预测和分析；
6、从原则角度进行规划；
7、按章节原则找不同之处；
8、从战略角度；
9、从注意事项；
10、强化企业核心价值观；
11强化企业文化建设。

培训与开发
1、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。

2、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。

3、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。

4、简介培训手段的设计方法。

5、简述企业管理人员培训的内容及方法。

6、简介培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤。

7、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。

8、简述培训评估报告的撰写步骤和要求。

第二节企业员工培训规划与课程设计
第一单元员工培训规划的制定
一、制定培训规划的要求：1、系统性；2、标准化；3、有效性；4、普遍性。

二、培训规划的主要内容：
1、培训的目的；
2、培训的目标；
3、培训对象和内容；
4、培训的范围；
5、培训的规模；
6、培训的时间；
7、培训的地点；
8、培训的费用；
9、培训的方法；10、培训的教师；11、计划的实施。

【能力要求】
一制定培训规划的基本步骤
1、培训需求分析；
2、工作岗位说明；
3、工作任务分析；
4、培训内容排序；
5、描述培训目标；
6、设计培训内容；
7、设计培训方法；
8、设计评估标准；
9、试验验证。

二制定培训规划应注意的问题
培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。

起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：
1、制定培训的总体目标；
2、确定具体目标的子目标
3、分配培训资源
4、进行综合平衡
第二单元教学计划的制定
一、教学计划的内容
1、教学目标；
2、课程设置；
3、教学形式；
4、教学环节；
5、时间安排
二、教学计划的设计原则
（一）适应性原则；（二）针对性原则；（三）最优化原则；（四）创新性原则
【能力要求】
一、国外常见的几种教学计划设计程序（略）
二、我国常见的教学设计程序
1、确定教学目的；
2、阐明教学目标；
3、分析教学对象的特征；
4、选择教学策略；
5、
选择教学方法及媒体；6、实施具体的教学计划；7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。

第三单元培训课程的设计
一、培训课程的要素
（一）课程目标；（二）课程内容；（三）课程教材；（四）教学模式；（五）教学策略（六）课程评价；（七）教学组织；（八）课程时间；（九）课程空间；（十）培训教师
（十一）学员
二、培训课程设计的基本原则
1、培训课程设计要符合企业和学员的需求；
2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律；
3、培训课程的设置要体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

三、课程设计文件的格式
1、封面；
2、导言；
3、内容大纲；
4、开发要求；
5、交付要求；
6、产出要求
【能力要求】
培训课程设计的程序
一、培训项目计划
培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：
（一）企业培训计划；（二）课程系列计划；（三）培训课程计划——它是企业培训课程的一部分，也是课程系列计划的一部分。

二、培训课程分析：（一）课程目标分析；（二）培训环境分析
三、信息和资料的收集：（一）咨询客户、学员和有关专家；（二）借鉴其他培训课程
四、课程模块设计
五、课程内容的确定（一）课程内容的选择；（二）课程内容的制作；（三）课程内容的安排
六、课程演练与试验：
收集学员、同事、专家的意见常用方法如下：1、头脑风暴法；2、问卷调查法
七、信息反馈与课程修订
总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：
1、检查课程目标并修订课程内容；
2、修改活动；
3、核查资料；
4、调整培训风格
【注意事项】
一、培训内容选择的基本要求：1、相关性；2、有效性；3、价值型
二培训内容制作的注意事项
1、培训教材是培训时的辅助材料，因此教材内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力；
2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；
4、应将课外阅读资料与课堂教材分开；
5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；
6、制作时用“教材制作清单“进行控制和核对。

三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1、创业初期：企业的当务之急是发展客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业
者的营销公关能力、客户沟通能力；
2、发展期：在发展期，企业已经有了稳定的销售量，随着业务的增长，组织开始扩张，企
业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。

此时，企业应集中力量提高中层管理能员的管理能力，提高管理知识，培养他们的管理观念和管理技能，促进企业长远发展。

3、成熟期：成熟期是企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。

此时，企业需要
提升自己的核心竞争力，推动企业中每一位员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。

因此，企业应集中力量建设企业文化，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

第四单元企业培训资源的开发
一、培训中的印刷材料：1、工作任务表；2、岗位指南；3、学员手册；4、培训者指南；
5、测验试卷。

二、培训教师的来源
（一）聘请企业的外部培训师
1、外部聘请师资的优点：
（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；（2）可带来全新的理念；
（3）对学员具有较大的吸引力；（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视；
（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。

2、外部聘请师资的缺点
（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训的风险；（2）外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；（3）学校老师可能会由于缺乏工作经验，而导致“纸上谈兵”；（4）外部聘请教师成本较高。

3、外部培训资源的开发途径
（1）从大中专院校聘请教师；（2）聘请专职的培训师；（3）从顾问公司聘请培训顾问；（4）聘请本专业的专家、学者；（5）从网络上寻找并联系培训教师。

（二）开发企业内容的培训师
1、内部开发途径的优点：
（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；
（2）使学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；（3）培训相对易于控制；
（4）内部开发教师资源成本低
2、内部开发途径的缺点
（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；
（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；
（3）内部教师看待问题易受环境决定，不易上升到新的高度。

【能力要求】
一、设计合适的培训手段
1、培训内容和培训方法；
2、学员的差异性；
3、学员的兴趣和动力；
4、评估培训手段的
可行性
二、开发培训教材的方法
1培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须足够的能反映该领域内最新信息的材料；2资料包的使用；3利用一切可开发的学习资源组成活的教材；4 尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系；5、设计试听材料
三、培训教师的选配
培训教师的选配标准如下：
1、具备经济管理类的培训内容方面的专业理念知识；
2、对培训内容所设计的问题应由实
际工作经验；3、具有培训授课经验和技巧；4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具；5、具有良好的交流与沟通能力；6、具有引导学员自我学习的能力；
7、善于在课堂上发现问题并解决问题；8、积累与培训内容相关的案例与资料；
9、掌握内容内容所涉及的一些相关前沿问题；10、拥有培训热情和教学愿望。

第五单元企业管理人员的培训设计
一、管理人员的层次等级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。

二、管理人员的技能组合：专业技能、人文技能、理念技能。

【能力要求】
一、企业管理人员的一半培训：
1、知识补充与更新；
2、技能开发；
3、观念转变；
4、思维技巧。

二、企业高层领导人员的培训
（二）接班人的教育培训：
1在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会2、参加公司外部各种研讨班；3到国内外高等学校的工商管理学院进修；4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
5、将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

三企业中层管理人员的培训
五管理技能开发的基本模式
（一）在职开发；（二）替补训练；（三）短期学习；（四）轮流任职计划；（五）决策模拟训练；（六）决策竞赛；（七）角色扮演；（八）敏感性训练（九）跨文化管理训练
关于跨文化管理训练的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转换为竞争优势。

培训的方式是讲课和开展讨论。

培训主要分为三部分:
1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识；
2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，
实他们形成这样一种观念“文化没有好坏之分，只有各不相同，我们必须理解和尊重各自的文化”；3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。

第二节企业员工培训效果的评估
培训效果评估分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。

（一）培训前评估的作用和评估内容
1、作用：（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划于实际需求的合理衔接；
（3）帮助培训资源的合理配置；（4）保证培训效果测定的科学性。

2、评估内容：（1）培训需求整体评估；（2）培训对象知识、技能和工作态度评估；
（3）培训对象工作成效及行为评估；（4）培训计划评估。

（二）培训中评估的作用和主要内容
1、作用：（1）保证培训活动按照计划进行；（2）片培训执行情况的反馈和培训计划的调整；（3）可以找出培训的不足，规划出教训，以便改进今后的培训，同时可能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

2、评估内容：（1）培训活动参与状况监测；（2）培训内容监测；（3）培训进度与中间效果
监测评估；（4）培训环境监测评估；（5）培训机构和培训人员监测评估。

（三）培训效果评估的作用和主要内容
1、作用：（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目
标和要求；（2）受训人只是技术能力的提高和行为表现的改变是否直接来自培训的本身；（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；（4）可以较客观地评价培训者的工作；（5）可以为管理者决策提供所需的信息。

2、评估内容：（1）培训目标达成情况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者
的工作绩效评估
三、培训效果评估的形式
（一）非正式评估和正式评估；（二）建设性评估和总结性评估。

【能力要求】
培训效果评估的基本步骤
一、做出培训评估的决定：（一）评估可行性分析；（二）确定评估的目的
二、制定培训评估的计划（一）选择培训的评估人员；（二）选定培训评估的对象；（二）简历培训评估数据库；（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具。