汪纲领-项目管理基本知识
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项目管理的基本知识:概念•常识•理念——中铁隧道集团广州指挥部汪纲领
一、项目的定义与内涵
项目在汉语中的定义,是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。
项目是一件事情、一项独一无二的任务,也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。
项目侧重于过程,它是一个动态的概念,例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目,但不可以把高速公路本身称为项目。
那么到底什么活动可以称为项目呢?安排一个演出活动;开发和介绍一种新产品;策划一场婚礼;涉及和实施一个计算机系统;进行工厂的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。
项目与日常运作有着本质的区别。
项目是一项独一无二的任务,而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动,如食品厂每天制作蛋糕、邮递员每天送报纸等活动都是反复进行的日常运作。
为了更好地理解项目的内涵,可以进一步从下表了解项目与日常运作的区别所在。
表1:项目与日常运作的区别
项目构成:项目管理人、项目内容、项目执行人。
二、项目的典型特征
1、一次性
这是项目与日常运作的最大区别。
项目有明确的开始时间和结束时间,项目在此之前从来没有发生过,而且将来也不会在同样的条件下再发生,而日常运作是无休止或重复的活动。
2、独特性
每个项目都有自己的特点,每个项目都不同于其他的项目。
项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。
项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。
因此,项目的过程具有自身的独特性。
3、目标的明确性
每个项目都有自己明确的目标,为了在一定的约束条件下达到目标,项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划,事实上,项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。
4、组织的临时性和开放性
项目开始时需要建立项目组织,项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化,项目结束时项目组织将会解散,因此项目组织具有临时性。
一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作,它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起,可见项目组织没有严格的边界。
5、后果的不可挽回性
项目具有较大的不确定性,它的过程是渐进的,潜伏着各种风险。
它不像有些事情可以试做,或失败了可以重来,即项目具有不可逆转性。
三、项目的分类
1、大型项目
它通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成,是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目,也称为项目群。
例如三峡水利工程就是一个项目群,由若干个项目构成。
通常大型项目的规模特别大,持续时间也相当长。
大型项目具有与项目相同的特性,也可能包括运作的成分。
2、项目
它是是大型项目的组成部分。
3、子项目
它是一个项目中的更小的和更易于管理的部分。
子项目与项目的特性相同,一般被视为项目,通常是指外包给一个外部企业的一个单元,并按项目进行管理。
子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。
下面是子项目的一些例子:
①根据项目过程规定的子项目,例如一个项目阶段。
②根据人力资源技能要求规定的子项目,例如施工项目中的管道或电气设备安装。
③需要使用专项技术的子项目,例如隧道施工中大管棚施工、帷幕注浆、独立检测等。
大型项目、项目和子项目的关系:一个大型项目可以包括很多的项目和一些运作管理,一个项目可以包括若干个子项目,子项目是项目的最小实施部分。
大型项目、项目和子项目的关系如下图所示:
图1:大型项目、项目和子项目的关系图
注:在一些专业工程领域里,并不是直接使用大型项目、项目、子项目这样的术语,而往往使用其特有专业术语。
例如,在建筑工程中,单项工程、单位工程和分部分项工程之间的关系与大型项目、项目和子项目之间的关系是一样的。
所以,理解应在具体工作中灵活运用相关的概念,理解在不同工作领域中的专业名词与项目管理中的相关概念的关系。
四、项目管理的知识体系
1.知识体系的形成与发展
项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称,它是20世纪80年代由美国项目管理协会(PMI)总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
后经过数次修订,形成最新版本PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程,从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述,基本
覆盖了项目管理实践中的基本管理过程。
有两大系统:
欧系——国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association)。
IPMA 知识体系标准《IPMA Competence Baseline,ICB》即《国际项目管理专业资质标准》,其对项目管理者的素质要求大约有40个方面。
美系——美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 。
PMI开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge)。
在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域(范围管理、时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,采购管理,风险管理和综合管理)。
国际标准化组织以此为框架, 制订了ISO10006 关于项目管理的标准。
传统项目管理方法主要致力于项目预算、规划和实现特定目标而采用的一些管理方法,在相对较小的范围内所开展的一种管
理活动。
20世纪50年代, 在美国出现了关键路径法和计划评审技术。
70年代以后,各类项目日益复杂、规模日益增大,项目外部环境也经常变化莫测,项目管理成了企业、政府部门经常性的事务,成了他们管理工作的主要组成部分。
项目管理理论创新成了全社会的需求,也就是在这样的背景下,20世纪80年代产生了现代项目管理理论体系。
项目管理作为管理科学的一个分支,研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法,逐渐形成自己的理论和方法体系。
1965年欧洲就成立了国际项目管理协会,1969年美国也成立了项目管理学会。
1976年,美国项目管理学会在蒙特利尔召开研讨会,讨论形成项目管理的通用标准;正是把项目管理看作一项单独职业,才产生了职业经理人队伍。
2.项目管理知识体系——过程
过程就是基于一定输入,采用相关工具和技术,产生一定输出的活动集合。
项目是由各种过程组成的,这些过程可分为两类:
1)与项目管理有关的过程,涉及项目组
织和管理;
2)与产品有关的过程,涉及具体的项目产品生成。
这两类过程结合起来,才能完成整个项目活动。
PMBOK主要讨论项目管理过程。
PMBOK2000包括39个过程,把项目管理过程分为五类:
1)启动。
成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。
启动是一种认可过程,用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
(成立项目现场管理机构)
2)计划。
定义和评估项目目标,选择实现项目目标的最佳策略,制定项目计划。
(施工:项目组织策划)
3)执行。
调动资源,执行项目计划。
4)控制。
监控和评估项目偏差,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标。
5)结束。
正式验收项目,使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。
各个过程通过各自的输入和输出
相互联系,构成整个项目管理活动。
根据重要程度,PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。
核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程,这些过程具有明显的依赖性,在项目中的执行顺序也基本相同。
辅助过程指那些视项目实际情况可取舍的项目管理过程。
在PMBOK2000中,核心过程共17个,辅助过程共22个。
按所属知识领域分为九类,按时间逻辑分为五类,按重要程度分为两类。
3.项目管理知识体系——领域
图2:项目管理的九个领域
(1)项目集成管理
项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成,是一个综合性过程。
其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡,以便满足项目利害关系者的要求。
(2)项目范围管理
项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的,而且也仅仅是完成规定要做的工作,最终成功地达到项目的目的。
基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
(3)项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。
(4)项目费用管理
项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。
(5)项目质量管理
项目质量管理,是为了保证项目能够满足标准设定的各种要求。
(6)项目人力资源管理
项目人力资源管理,是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。
(7)项目沟通管理
项目沟通管理,是在人、思想和信息之间建立联系,这些联系对于取得成功是必不可少的。
参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。
项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。
(8)项目风险管理
项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素,并对这些因素采取应对措施。
项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。
(9)项目采购管理
项目采购管理, 需要进行的过程都是为
了从项目组织外部获取货物或服务。
1.已公认的项目管理理论与实践;
2.全局管理理论与实践;
3.应用领域理论与实践。
图3:项目管理知识体系之间关系
图4项目管理流程:
4.项目管理知识体系——关系
项目管理是管理科学的一个分支,同时
又与项目相关的专业技术领域不可分割。
通常, 一个学科和专业可能包括一些已被其它学科和专业所包含但仍为本专业人员普遍接受的知识领域。
但是, 作为一门独立的学科和独立的专业, 必须有独特的知识体系, 这个知识体系既不是另一个专业知识体系的翻版, 也不是一些其它专业知识体系内容的简单结合。
比较典型的情况是,一个专业的知识体系与其它专业的知识体系在内容上有所重叠, 但它必须有与本专业相关的独特的知识内容,例如:管理项目所需要的许多知识(关键路径分析、工作分解结构)对项目管理学科而言是唯一的。
国际项目管理界普遍认为,项目管理知识体系知识范畴包括三大部分,即项目管理特有的知识、一般管理的知识和项目相关应用领域的知识。
一般管理的领域包括企业管理中日常运作的计划、组织、实施和控制等。
项目管理知识领域与一般管理知识在很多领域相互交叉或者是对其有所修正。
应用领域是指某些项目所从属的, 但不是所有项目都从属的应用范围。
图5:项目管理知识体系
五、项目干系人管理
1.项目干系人
项目干系人又称为项目相关利益者,是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。
项目干系人对项目的目的和结果施加影响。
项目管理团队必须识别项目干系人,确定他们的需求和期望,尽最大可能地管理与需求相关的影响,以获得项目的成功。
(1)主要的项目干系人包括:
项目经理:负责管理项目的人。
客户或业主:使用项目产品的组织或个人。
代建机构:雇员直接为项目工作的组织。
项目组成员:执行项目工作的一组人。
项目管理团队:直接参与项目管理的项目组成员。
投资人:以现金或实物形式为项目提供资源的组织或个人。
权力阶层:并不直接采购或使用项目产品,但是因为自身在消费者组织或执行组织中的位置,可以对项目进程施加积极或消极影响的个人或组织。
除了这些主要的项目干系人,还有许多其他类型,包括内部和外部干系人,业主和投资商,销售商和分包商,团队成员和他们的家属,政府机构和媒体渠道,公民,临时或永久的游说团体,甚至整个社会。
(2)项目干系人管理
①项目干系人分析
识别出项目的干系人,并对干系人的兴趣、影响力等进行分析,理解关键项目干系人的需要、希望和期望;
②沟通管理
根据项目干系人分析的结果,制定相应的沟通计划,执行;
③问题管理
对沟通过程发现的问题,记录,并采取行动进行解决;
项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。
项目干系人管理将会赢得更多人的支持,从而能够确保项目取得成功。
具体来说,项目干系人管理能够带来以下好处:
a.将会赢得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源;
b.快速频繁的沟通将能确保对项目
干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分;
c.能够预测项目干系人对项目的影响,尽早进行沟通和制定相应的行动计划,以免受到项目干系人的干扰;
2.项目团队
按照现代项目管理的观点,项目团队是指“项目的中心管理小组,由一群人集合而成并被看作是一个组,他们共同承担项目目标的责任,兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。
(1)项目团队有如下几个特征:
①项目团队具有一定的目的。
项目团队的使命就是完成某项特定的任务,实现项目的既定目标,满足业主的需求。
此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征,因此项目团队的目标也具有多元性。
②项目团队是临时组织。
项目团队有明确的生命周期,随着项目的产生而产生,项目任务的完成而结
束,即可解散。
它是一种临时性的组织。
③项目经理是项目团队的领导。
④项目团队强调合作精神。
⑤项目团队成员的增减具有灵活性。
⑥项目团队建设是项目成功的组织保障。
(2)项目团队的发展阶段
项目团队从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,一般可分为五个阶段:组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。
在项目团队的各阶段,其团队特征也各不相同。
表2:项目管理各阶段特征
①组建阶段
在这一阶段,项目组成员刚刚开始在一起工
作,总体上有积极的愿望,急于开始工作,但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解,他们会有很多的疑问,并不断摸索以确定何种行为能够被接受。
在这一阶段,项目经理需要进行团队的指导和构建工作。
应向项目组成员宣传项目目标,并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益,公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制,使每个成员对项目目标有全面深入的了解,建立起共同的愿景。
明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求,帮助他们更好地理解所承担的任务与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策,以便取得一致意见,保证今后工作的顺利开展。
②磨合阶段
这是团队内激烈冲突的阶段。
随着工作的开展,各方面问题会逐渐暴露。
成员们可能会发现,现实与理想不一致,任务繁重而且困难重重,成本或进度限制太过紧张,工作中可能与某个成员合作不愉快。
这些都会导致冲突产生、士气低落。
在这一阶段,项目经理需要利用这一时机,创造
一个理解和支持的环境。
允许成员表达不满或他们所关注的问题,接受及容忍成员的任何不满;做好导向工作,努力解决问题、矛盾;依靠团队成员共同解决问题,共同决策。
③规范阶段
在这一阶段,团队将逐渐趋于规范。
团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来,开始表现出相互之间的理解、关心和友爱,亲密的团队关系开始形成,同时,团队开始表现出凝聚力。
另外,团队成员通过一段时间的工作,开始熟悉工作程序和标准操作方法,对新制度,也开始逐步熟悉和适应,新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。
在这一阶段,项目经理应尽量减少指导性工作,给予团队成员更多的支持和帮助;在确立团队规范的同时,要鼓励成员的个性发挥;培育团队文化,注重培养成员对团队的认同感、归属感,努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。
④成效阶段
在这一阶段,团队的结构完全功能化并得到认可,内部致力于从相互了解和理解到共同完成
当前工作上。
团队成员一方面积极工作,为实现项目目标而努力;另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通,互相帮助,共同解决工作中遇到的困难和问题,创造出很高的工作效率和满意度。
在这种一阶段,项目经理工作的重点应是:授予团队成员更大的权力,尽量发挥成员的潜力;帮助团队执行项目计划,集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况,以保证项目目标得以实现;做好对团队成员的培训工作,帮助他们获得职业上的成长和发展;对团队成员的工作绩效作出客观地评价,并采取适当的方式给予激励。
(3)项目团队考核:企业绩效考核的难点
企业在进行绩效考核时,对项目团队的考核,往往因项目施工周期长、参与人员多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测等因素的影响而难以适时进行,或即便进行考核,因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。
因此,项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。
随着企业的发展,项目团队的作用越来越重要,甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。
因而对项目团队的
考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。
如何对项目团队进行考核,是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。
3.项目经理
项目能否有效的执行,主要是项目经理在项目管理上的经验和对项目管理上的理解。
在项目前期,项目计划是否能做的尽可能的详细;各种风险因素考虑的是否周全,对各种风险的应对是否有相应的风险应对计划,换言之就是说项目经理能否在项目执行的前期有效的分析项目,能预见到项目执行过程中所遇到的困难,已经对可识别的风险进行必要的准备;俗话说,预则立,不预则废,一切都能尽在把握中,是每一个项目经理的追求。
如何提高项目经理在管理项目中的能力,这方面就见仁见智了,但主要可以通过实施项目的不断经验的积累,同其它项目经理不断的交流,通过必要的培训;失败的项目并不可怕,可怕的是不从失败的项目中吸取教训。
谈到项目经理的能力,就不能不说一下项目经理的权限;理论上说,项目经理应该是执行项目的最高决策者和管理者,但这方面在现实中是
一个可遇不可求的情况,项目经理在很多方面都要收到制约,无论是公司内部还是外部的因素都制约了项目经理无法得到项目管理的全部权力;这样就存在了项目经理权限的倒挂问题,就是说责任和权力不对等的情况比比皆是。
那么,项目经理该如何面对这种情况呢?
①选择逃避,不做项目经理;
②选择消极,一切都由别人来做主;
③选择积极,在可执行的职权内,努力的争取项目的顺利进展。
首先,分析自己在该项目中所处的位置;然后,评估一下自己可动用的资源数量,以及各个资源的动用难度;再者,考虑一下,自己如何能通过其它途径得到各种资源。
汇总这些资源,然后在项目执行的开始,仔细进行这些资源的分配,考虑一些必要的风险因素,然后把这些资源分配到各个工作中去;如果存在有些工作无法得到可用资源的时候,那你就要第一时间内把这些风险反馈给公司,有掌握更多资源的领导层决定如何解决这种情况。
特别注意:千万不要把这种风险放大到问题即将发生的边缘,那时候你就会发现你对很多事
情都无能为力了,即使有办法解决,所付出的成本可能是无法衡量的。
六.项目冲突管理
冲突是双方感知到矛盾与对立,是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响,因而与另一方产生互动的过程。
项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态,是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
图6:项目冲突管理
1、项目冲突的类型
(1)人力资源的冲突
对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。
当人员支配权在职能
部门或参谋部门的领导手中时,双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
(2)资金、成本、费用冲突
反应在A类项目上,资金使用问题最为突出,成本不透明,费用冲突相对较小。
(3)技术冲突
在涉及质量、安全的技术方案中,往往在成本与技术方法之间权衡,在实现目标的手段上发生冲突,业主或专家认为应该采用的技术方案,而项目则认为采用自己熟悉的技术更为稳妥。
(4)管理程序上的冲突
许多冲突来源于项目应如何管理,项目报告涉及关系定义、目标责任、边。