美国西南航空公司案例
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• （3）亲切周到的个性化服务
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 3. 优质的服务态度
• 西南航空公司并没有因为低廉的成本和价 格而降低服务质量，反而十分注重这一环 节。除了价格低廉以外，良好的服务也是 西南航空吸引顾客的因素之一。员工以顾 客为重心，以真诚和亲切的服务态度对待 顾客，使顾客再消费中感到满意，顾客在 同等的条件下自然会再次选择西南航空。
二、美国西南航空公司经营策略
• 西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源 其卓有成效的经营策略与运作管理：
• （1）使用同一的机种 • 由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司
的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。 驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司 任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的 忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。 • （2）拥有最有生产力的团体 • 西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的 团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公 司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来 说，这数字是最低的。 • 由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20 分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其 它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航 空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
• （3）精简的业务流程运作 • 西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西
南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员 工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的 工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规 则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。 • （4）高效的内部信息流动 • 西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际 关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以 协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为 公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公 司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人 员一起清洁飞机。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• 在当前经营极其困难的美国航空业中，美国西南航空公司是目前 惟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一家保持盈利的美国主要航空公司。近两年来，美国的航空 业令业界人士不堪回首。２００１年的经济衰退已经使供大于求 的美国航空业处境艰难，“９·１１”事件又使航空公司雪上加 霜。客流量大幅度下降，运营成本不断提高，一系列难题使绝大 多数航空公司严重亏损，排行第二和老六的联合航空公司和美国 航空公司相继宣布申请破产保护。老大美洲航空公司几度谈判、 几度历险才暂时避免了破产。其他几大公司也陷入严重的经营困 难。而西南航空却在这前所未有的逆境中始终保持着盈利，让许 多人不得不对它刮目相看。在２００１和２００２两年中，美国 八家主要航空公司的经营情况是：美洲公司亏损５２．７亿美元， 联航亏损５３．６亿美元，德尔塔公司亏损２４．９亿美元，西 北公司亏损１２．２亿美元，大陆航空公司亏损５．５亿美元， 西南航空公司盈利７．５亿美元，美国航空公司亏损３７．６亿 美元，美国西部航空公司亏损５．８亿美元。在美国各大航空公 司仍在减少运力大量裁员以求生存的今年第一季度，西南公司又 盈利２４００万美元，比去年同期的２１００万美元增长了１ ４．３％。经营总收入为１３．５亿美元，也比去年同期的１ ２．６亿美元增长了７．５％。
• 4、优质服务 • 低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这
也西南航空持续盈利的秘密武器。
• （1）低价策略 • 从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，
并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种， 采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。 西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公 司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原 则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价， 而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还 要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们 是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位 按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给 正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料，所以成本不高。西南航空注重降低 成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成 本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比 其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机 并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航 空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在 它所有的航线上提供最低的票价。
• 2. 成本低、效率高
• （1） 整个航空公司只使用波音737这一机种， 使得公司的驾驶员、乘空人员和维护工程人员都 可以随时调动，不会被机种的问题而阻挠。这一 措施大大提高了员工的使用率，和员工调动的灵 活性，最大限度地减少了因为员工调动的问题而 带来的经济损失。
• （2） 西南航空注重员工的团体合作精神， 同时能赋予员工家庭式的归属感，使得企业的内 在凝聚力很强，每个员工都尽心尽力的工作，保 证整个企业的高效运转。员工的支持合作，是西 南航空公司成功的一个后盾。
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美国西南航空公司案例
一、美国西南航空发展概述
• 上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜 分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄 而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作 为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们 的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。 “我们的对手是公路交通， 我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。 我们要把高速公路上的客流搬到天上来”，西南航的操刀者赫伯·凯莱赫这样 解释道。事实上，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南 航刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其 总部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点 对点空运服务。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的 低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战， 西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比 联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成 本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线 上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。这样的成绩 使西南航成为战略大师迈克尔·波特演讲稿上的常用案例，其低成本之路也成 为众多航空公司和其他商业公司效仿的模板，然而，步其后尘者有成功者， 也有失败者。对于失败者而言，有一个很重要的原因，那就是没有注意到西 南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程，而且需要持之以恒，绝非一招 一式、一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 3. 优质的服务态度
• 西南航空公司并没有因为低廉的成本和价 格而降低服务质量，反而十分注重这一环 节。除了价格低廉以外，良好的服务也是 西南航空吸引顾客的因素之一。员工以顾 客为重心，以真诚和亲切的服务态度对待 顾客，使顾客再消费中感到满意，顾客在 同等的条件下自然会再次选择西南航空。
二、美国西南航空公司经营策略
• 西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源 其卓有成效的经营策略与运作管理：
• （1）使用同一的机种 • 由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司
的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。 驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司 任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的 忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。 • （2）拥有最有生产力的团体 • 西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的 团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公 司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来 说，这数字是最低的。 • 由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20 分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其 它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航 空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
• （3）精简的业务流程运作 • 西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西
南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员 工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的 工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规 则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。 • （4）高效的内部信息流动 • 西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际 关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以 协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为 公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公 司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人 员一起清洁飞机。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• 在当前经营极其困难的美国航空业中，美国西南航空公司是目前 惟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一家保持盈利的美国主要航空公司。近两年来，美国的航空 业令业界人士不堪回首。２００１年的经济衰退已经使供大于求 的美国航空业处境艰难，“９·１１”事件又使航空公司雪上加 霜。客流量大幅度下降，运营成本不断提高，一系列难题使绝大 多数航空公司严重亏损，排行第二和老六的联合航空公司和美国 航空公司相继宣布申请破产保护。老大美洲航空公司几度谈判、 几度历险才暂时避免了破产。其他几大公司也陷入严重的经营困 难。而西南航空却在这前所未有的逆境中始终保持着盈利，让许 多人不得不对它刮目相看。在２００１和２００２两年中，美国 八家主要航空公司的经营情况是：美洲公司亏损５２．７亿美元， 联航亏损５３．６亿美元，德尔塔公司亏损２４．９亿美元，西 北公司亏损１２．２亿美元，大陆航空公司亏损５．５亿美元， 西南航空公司盈利７．５亿美元，美国航空公司亏损３７．６亿 美元，美国西部航空公司亏损５．８亿美元。在美国各大航空公 司仍在减少运力大量裁员以求生存的今年第一季度，西南公司又 盈利２４００万美元，比去年同期的２１００万美元增长了１ ４．３％。经营总收入为１３．５亿美元，也比去年同期的１ ２．６亿美元增长了７．５％。
• 4、优质服务 • 低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这
也西南航空持续盈利的秘密武器。
• （1）低价策略 • 从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，
并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种， 采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。 西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公 司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原 则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价， 而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还 要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们 是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位 按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给 正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料，所以成本不高。西南航空注重降低 成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成 本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比 其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机 并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航 空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在 它所有的航线上提供最低的票价。
• 2. 成本低、效率高
• （1） 整个航空公司只使用波音737这一机种， 使得公司的驾驶员、乘空人员和维护工程人员都 可以随时调动，不会被机种的问题而阻挠。这一 措施大大提高了员工的使用率，和员工调动的灵 活性，最大限度地减少了因为员工调动的问题而 带来的经济损失。
• （2） 西南航空注重员工的团体合作精神， 同时能赋予员工家庭式的归属感，使得企业的内 在凝聚力很强，每个员工都尽心尽力的工作，保 证整个企业的高效运转。员工的支持合作，是西 南航空公司成功的一个后盾。
请用SWOT方法分析
美国西南航空公司案例
一、美国西南航空发展概述
• 上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜 分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄 而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作 为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们 的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。 “我们的对手是公路交通， 我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。 我们要把高速公路上的客流搬到天上来”，西南航的操刀者赫伯·凯莱赫这样 解释道。事实上，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南 航刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其 总部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点 对点空运服务。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的 低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战， 西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比 联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成 本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线 上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。这样的成绩 使西南航成为战略大师迈克尔·波特演讲稿上的常用案例，其低成本之路也成 为众多航空公司和其他商业公司效仿的模板，然而，步其后尘者有成功者， 也有失败者。对于失败者而言，有一个很重要的原因，那就是没有注意到西 南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程，而且需要持之以恒，绝非一招 一式、一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。