生产现场管理与改善培训(DOC 54页)

生产现场治理与改进培训课件现场治理的核心：宁静、质
量、本钱、交货周期
现场治理的途径：人/机/料/法/环
现场治理的要领：目标治理现场治理的永恒主题：连续改造
1.制造系统介绍
●制造系统企业运营代
价链
●物流治理
●设计开发
●筹划能力
●车间治理与运营
优秀的领导人并不事事亲为！2.历史——从批量生产到精益生产
●精确的加工东西——劳
动力部件——目标：范
围经济——走向乐成
●有限的产物种类——流
水作业
●批量生产扩展，试图针
对变革作出调解
精益生产作为一种替代方案开始出现
●市场的变革
企业《多种少量的定货方
法、产物单价低、市场需求价廉物美的产物、品质要求提高与售后办事的增强、交期缩短、国际化竞争》
3.生产现场治理的位置
物料的输入——转换历程——物料的输出
4.生产现场治理的目标
宁静
质量
本钱
交期
一.宁静
宁静生产的界说
A．宁静生产指生产经营运动中的人身宁静和财
产宁静。

B．人身宁静制保障人的宁静、康健、舒适的事情。

C．财产宁静：消除损坏设备、产物、一切财产的一切危害因素，包管生产正常进行
目录
事故品级金字塔
宁静之河
始终对峙以宁静责任为重为什么会产生事故
宁静的标准化
宁静培训和实践
用于宁静的团队东西
1.事故品级金字塔：死亡
重伤
轻伤结果
险生事故
不宁静的行为行为
2.宁静之河：
机器防护装置在位 保持事情场合清洁
穿着适当宁静设备 培训员工进行宁静操纵 作为主管控制这些行为，必须对峙改造
锁上并标记所有设备 实时彻底的视察 下可完成的任务
经常性的宁静查抄 结果：
少少险生事故
无损失事情时间的伤亡
无死亡事故
3.高层治理人员对整体经
营的的宁静结果负有责任，对付期望中层经理/主管完成的任务，他们通过创建明
确的责任干系来影响这些
结果。

4.现场治理者的责任 A. 创建宁静操纵步伐 B. 筹划设备和情况的宁静掩护步伐
C. 指导人员进行宁静生产
D. 促进人员提高宁静掩护意识
E.在非常时期和事故产生时能够采取相应的步伐
F. 找失事故原因，防备再次
产生
G. 对现场时刻进行查抄、预
防事故的产生
H. 创建明显标识，衔接，相
同及作业指导书
始终对峙以宁静责任为重 A. 生产：是结果，必须由它产生收入来维护公司运
转
B.质量：是公司产物/办事
的明确特征，靠它来吸引
并留驻客户，没有好的质
量，就不会有足够的需求
来支持连续生产
C.宁静：说明公司的情况，
这种情况掩护企业最重
要的资产，即员工，并使
高质量的生产能够连续
运行。

不包管宁静，员工
将不能继承进行生产，或
则事故的损失将会使公
司破产
5.为什么会产生事故？
A.不宁静的条件+不宁静
的行为=事故
B.小事故就是大事故的隐
患
6.宁静的三个根本看法A.现场的组织和规律
B.点检和维护
C.步伐的标准化
7.宁静的标准化
A.保持事情宁静标准最新
化
B.东西规格
C.事情步伐
D.质料搬运和运输
E.操纵位置和姿势
F.掩护装置
宁静与自主维护
宁静条件：袒露、纠正、防备不宁静因素
宁静行为：学习宁静的事情、查验和维护
8.宁静策划
A.人：协调和摆设筹划
B.运作：筹划摆设，理解要
领，准备质料/东西
C.流程：明白你将如何标注
设备/能源/质料/宁静问题
9.宁静培训和实践
A.危害意识的培训
B.主动积极的信号
10.用于宁静的团队东西
A.运动板
B.经验交换
C.现场的危害意识运动
D.区域计
11.宁静治理操纵流程
A.第一阶段：考虑事故产生
的原因
B.第二阶段：研究和制定对
策
C.第三阶段：实施对策
D.第四阶段：查抄结果
中国最庞大的数据库下载12.第一阶段；查抄结果
A．视察现象
B．查抄记录
C．主动询问
D．按规定标准执行
E．时刻注意周围的事
F．通知事故的危险
G．深入挖掘事故的主要原因
第二阶段：研究和制定对策A．找出原因与原因之间的干系
B．制定对策时，向有经验的人请教
C．从多方面考虑对策
D．对策必须切合公司的目标、规章、标
准
E．制定第二套对策
F．查找自身的原因
第三阶段：实施对策
A．独立是否能做
B．是否向上司报告
C．是否需要他们的资助
D．立即转化为行动
二、质量
什么是制造质量？——指质量在生产历程中不要担当缺陷、不要制造缺陷、不要通报缺陷。

制造质量的口号——不要缺陷
团队相助解决问题
●不要逃避问题！
●这个瓶子不是我损坏
的！
●什么漏夜我没有发明！
●问题出自上道工序，不
应该由我包袱责任！
●在没有任何领导的指派
和支持下，我不会做任
何事情和实验！
●问题在于供给的质料欠
好！
这不是我卖力的，也许是呆板卖力这个事情！
1.缺陷
什么是缺陷？缺陷是不合已定标准的产物
质量性能测定：缺陷产生后的检测标准上限，检测标准下限
2.为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正：而纠正缺陷就是浪费
缺陷还可能导致——A.过高的保修本钱
B．失去客户
3.质量是每小我私家的职责
设计、工程、生产、质量部分，及相关的部分加上供给商
我们最好的资源是：员工我们的目标：人人都是质检员
人人都是问题解决者
4.谁对证量卖力？
我！
质量标准的要点：
A．反应主顾的心声
B．简单清晰，有利操纵者
C．在使用上可明确
丈量
D．在操纵者的标准化事情或张贴出来
5.质量反馈和前馈
供给商——你——客户，缺陷从供给商流到客户，那你是罪人
6.解决之道：
制止缺陷流到客户
供给商和你的控制方案
工艺/产物随时控制方案
问题的解决状态
7.质量体系（ISO、GMP）
A．质量手册
B．工场步伐
C．事情指导
D．记录及其他文件
8.质量体系样式
生产部分：生产，生产历程
的质量控制（自我控制和约束，质量部分的深入参加），质量部分反馈到生产制造部分，进行改进大概修正，工艺标准和生产质量标准在此历程中卖力首次质量查抄
9.质量部分：标准检测控制，QC和QA的协作与控制，主顾得到的办事和期望，质量部分还要确定工艺及产物，提供技能支持，资助解决问题
三、本钱
现代本钱治理的责任在于配合公司的本钱治理
制度，告竣现场控制本
钱的目的，并连续不绝
改进
1.企业的战略定位与本钱治理
A．本钱领先：是企业以最低的本钱提供产
物或办事，从而战胜
敌手的一种战略
B．差别性：让主顾感触在一些重要方面，
你的产物或办事具有
奇特性，这一特性往
往是高质量，这种感
觉可使企业收取高价C．目标聚集：是指企业将目标会合于市场
中某一特殊板块
2.整天职类：本钱组成
售价=总本钱+利润总本钱=直接本钱+间接本钱直接本钱=直接质料（制造本钱）+直接人工（产物本钱）间接本钱=制造用度+治理用度（治理本钱）+销售用度（行销本钱）+财务
用度（资金本钱）
3.整天职类：
A．直接质料：用于生产并直接组成完工品
的质料
B．间接质料：用于生产而未包罗于完工品
中的质料
C．直接人工；生产产物提供办事的人工D．间接人工：为生产办事提供支持的人工E．间接质料、间接人工及其他间接本钱搜
集成制造用度，直接
质料和直接人工合在
一起称主要本钱，直
接人工与制造用度合
在一起称转化本钱4.现场本钱治理根本本钱治理——预算制度
质料用度治理：
MRP系统的应用
全球化实时采购
准时化供货
人工用度治理：
标准工时制度的创建和维护
加班费治理制度
多能工培养
制造用度治理：
设备预防保养制度
稼动率治理
TPM
5.全面本钱治理历程=预算体系+标准本钱制度+本钱核算+连续改造
目标本钱
6.标准本钱在工程技能人员为核心的条件下，进行预
算执行，同时在此历程中进行本钱治理数据和本钱核算数据流向的控制，下一步是预算执行和本钱实际，在此可以进行本钱改进，经财务人员经过即定的步伐进行本钱核算，反过来再对实际本钱进行查对，进行本钱差别阐发，连续的进行本钱改进。

7.什么是标准本钱控制
标准本钱控制
产业产物批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用切合标准的质料，由人和设备来完成
凭据预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的本钱
在对标准化生产工艺阐发的底子上，科学公道的制定出每道工艺对应质料、人和设备的用度及间接本钱称之为产物标准本钱
标准本钱盘算步调
A．底子事情：本钱组成要素标准化
B．标准直接质料费=标准使用量（技能部分）*
标准单价（标准单价）C．标准直接劳务费=标准作业时间（制造部分）*单位时间标准（财务部
分）*人工费
D．标准设备加工费=标准使用设备时间（技能部
分）*单位时间折旧率（财
务部分）
E．标准制造间接用度=标准总额（全体部分经费
预算）*标准分派率（本
钱治理部分）
F．标准本钱=B+C+D+E G．注：标准本钱将消耗量和代价离开盘算后再
求积，便于分清“量差”
和“价差“，从而明确各
个部分或生产单位的责
任。

同时也便于修订标准
本钱。

四、交期
现场治理对满足交期要求的责任在于配合
公司生产筹划的摆
设，管束生产进度，
处理惩罚生产历程中
的异常
1.生产筹划的运作模式A．订单处理惩罚
B．产能负荷阐发
C．物料需求筹划
D．主排程作业
E．生产进度控制F．生产绩效评估
2.制程阐发步伐
产物—包罗装配图、零件表，零件表——包罗自制件、外购件，自制件包罗专用件和共用件，外购件包罗规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率阐发和制造要领阐发，制造要领阐发包罗制造条件、使用设备、所需人力、标准时间、使用质料
3.MRP的运行方法
物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包罗所有子装配件、零件、原质料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量
订单数量*BOM——库存
——已购未回=采购量
4.生产进度控制
要有完善的进度跟催，首先是创建完善的生产治理制度及生产陈诉方法，其次是种种生产的报表，应经生产单位阐发，主要阐发内容包罗效率和进度告竣状况A．以日程筹划之进度看成目标
B．实际进度与目标进度比力，此为生产量告竣率C．差别原因阐发与对策研究拟执行
●呆板设备妨碍
●人力不敷或出勤率太
低
●物料供给不及
●品质不良率变高
●事情调派不当5.生产现场治理的东西
人机料法环
现场人员治理
A．团队建立和员工参加B．现场干部领导力提升
6.班组建立
A．自然事情小组
B．相同
C．发起和表扬
D．创建操纵
E．指标考核
7.团队建立/员工参加
我们是老虎队！T——TOGETHER E——EVERYBODY A——ACHIEVE M——MORE TEAM 这样的才是团队，而不是GROUP。

8.班组考核体系
考核班组，而不是小我私家创建指标体系
指标得分决定班组奖金
定期嘉奖最佳班组
基于需求的阐发作出培训筹划
创建在岗亭培训与操纵证制度
实行培训效果评估步伐
杜绝隐患于未然
所有事情卡应包罗宁静指导
跟踪并改造“伤病事故率”和“损失事情率”
9.Three ways’ communication
Horizontal 平行
Top to bottom 自上到下Bottom to top 从下到上
10.作为自然小组的日常事情，
参加发起率90%。

发起应在30天复兴，60天内实施。

认可和表扬有正式及非正式形式，
应与工场的目标结合在一起。

11.一线治理者的脚色和定位
组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任。

主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，宁静。

经理：目标目标，资源配置，系统优化
高层治理
中层治理
下层治理
作业人员
现场领导是指导员现场
领导不是警察
现场领导是支持者现场领导不是监工
现场领导是推动者现场领导不是密告者
12.领导的根本看法——影响力
领导影响力：外部影响力，小我私家影响力
外部影响力：传统因素听从感；职位因素敬畏感；资历因素敬重感；
小我私家影响力：品格因素敬爱感；才华因素敬佩感；知识因素信赖感；情感因素亲切感；
外部影响力+小我私家影响力=权威
13.领导的根本看法——治理方格图
情景领导——下属的生长之路
情景领导——选择领导气势派头
四种领导气势派头：
S1 命令式：详细指示，密切视察
S2 督导式：解释决定，澄清问题
S3 参加式：互换意见，配合决绝
S4 授权式：不加干涉干与，期待结果
情景领导气势派头的特点缺点优点S1 指挥式任务明确指挥会合专横跋扈缺乏民主规律严明
行动至上规律严明
互动太少惟命是
从
S2 督导式
耐心辅导按部就班唠叨不绝婆婆妈妈模仿学习带头示范干涉干与太多信任不敷
S3参加式
眷注摆设自主思考浪费时间人多嘴杂
支持勉励察纳雅语推诿责任缺乏辅导
S4 授权式
独立自主充实信任放牛吃草缺乏指示
发挥自如完全尊重难以控制逾越权限14.员工消极情绪阐发
消极情绪的体现：
●出现大量违法与不满情
绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
●缺勤率增长，懒散
员工对事情缺乏兴趣，效率低
●请病假人数增多
●出现原因不明的疲惫现
象
●人员流动增多，常产生
争吵
●缺勤是权衡员工积极性
一项指标
14.需求理论
●马斯洛需求条理理论：生理需求，宁静需求，社会需求，尊重需求，自我实现
需求
赫茨泊双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一种鼓励，二是保健㈠鼓励因素：成绩感、
认可事情自己、晋升、
生长
⑴健因素：公司政策
监督，事情条件、
报酬、人际干系、
事情宁静感
X、Y理论
美国产业心理学麦克提
出二重对立的人性假设
看法：
X理论
㈠般人天生厌恶事
情，尽可能的逃避
事情
⑴大多数人必须被
迫、控制乃至处罚，
才华使他们努力完成
企业目标。

⑵一般人宁肯被他人
领导，没有理想，
怕卖力任，要求宁
静。

Y理论
⑴天生并不厌恶
事情，且愿意寻
求和包袱责任。

⑵们能够自我指
挥和自我控制。

⑶们有相当的想
象力、智力息争
决问题的创造
力
鼓励理论
人行为的根本运动历程：内+外——刺激—需求—动机—行动—目标
五、现场—设备治理
1.设备根本资料
的创建
2.设备妨碍维护
3.设备点检和保
养
4.设备的预防性设备出现妨碍后的流程
改进设备妨碍的处理惩罚流程
1、信任
2、组织精简、提升办事
意识
3、提升维修人员能力
4、培养能维修的操纵工TPM的内涵
P-PRODUCTIVE 生产率妨碍为零、不良为零、灾害为零
M-MAINTENANCE保养设备保养、企业经营系统的保养七大损耗
1）妨碍损耗
妨碍可分为成果停止型
和成果下降型妨碍两大
类。

妨碍损耗是阻碍效率的
最大原因。

2）准备、调解损耗
设备从生产前一个产物，然后终止，到生产出下一
个产物为止，这其中的准
备、调解阶段的停机就是
就是准备调解损耗。

其中主要的是“调解时
间。

”
3）刀具调解损耗
因刀具寿命而调换刀具
的时间、刀具折旧引起的
报废、修整时间，均称为
刀具损耗。

4）加快损耗
加快损耗是从开始生产
时到生产稳定时的时间。

由于加工条件的不稳定
性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的
技能水平等因素，其产生
量差别。

5）查抄停机损耗
所谓查抄停机，与普通的
妨碍差别，是指因暂时的
小妨碍而停止设备或空
转状态，如传感器因某种
原因引起误行动，一旦使
之复位，设备就正常事
情。

6）速度损耗
所谓的速度损耗就是指
实际运行速度比设备的
设计速度慢。

7）废品、修正损耗
是因废品、修正引起的损
耗。

废品虽然是损耗，次
品由于要修正也得耗费许多不须要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。

以上七大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。

设备的潜在缺陷
物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备产生运行不良或设备的微小缺陷。

微小缺陷可能引发妨碍的原因
A、微小缺陷可能长成重
大缺陷；
B、诱发其他的缺陷；
C、与其他缺陷配相助用
产生更大的影响。

保养人员或操纵人员的意识缺乏和技能不敷
A、尽管看见了，却视而
不见；
B、认为这类问题不存
在，忽视掉臂；
C、技能水平不敷，看不
到缺点。

实现零妨碍的对策
1）具备根本条件清扫、加油、结实为防
备劣化的三要素，也
是设备运行的根本的
条件。

2）严格遵守使用条件制定操纵、保养以
及情况条件的标准化
指南，并严格遵守和
控制。

3）复元设备异常复元是将出现异常的设
备采取步伐规复其正
常的运动。

4）改造设计上的不敷TPM的目标是能
够凭据产物的特性改
造设备。

5）提高技能
技能包罗操纵人员和保
养人员的查抄技能、操
纵技能和维修技能等。

自主保养的目标
通过制造部分包袱保养技能，在日常事情中防备设备的劣化，从而提高操纵人员的素质，改进设备综合合格率。

操纵人员应该具备的4种能力
1）发明异常的能力能在设备产生妨碍之
前对异常进行识别和
界说的能力。

2）处理惩罚异常的能力规复异常至原
来的正确状态，确保
设备成果正常发挥的
能力。

3）制定基准的能力为判断设备是否正常
制定一个确定标准的
能力。

4）维持治理的能力能凭据规定的标准对
设备进行保养和操纵
的能力。

现场——物料治理：
1、与入库都要数
清楚
在堆栈领料与产物入库时都要与对口人员劈面点数清楚数量，无误后双方签名。

2、先来先用不能
乱
按质料的制造日期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：1）确保在保质期
内使用；
2）确定不良对策
线索时使用
3）品质改进时使
用
3、质料去向要清
楚：
不是所有的质料都能
组装出制品，中途分
流的质料要有公道的
理由，分流的数量要
补回，不然生产筹划
都无法告竣。

质料治理时要注意：
1、非正常生产
所需的质料，尽
量从堆栈领取，
而不是从制造
现场取得；
2、作《质料去
向清单》，实施
现场质料治理
追踪；
3、当日不良日
清理；
4、实时记录和
销去差别生产
单位之间专用
质料的数目；
5、制定相应的
赏罚制度，防备
人为遗失、损毁
质料；
6、改进质料保
管和作业情况，
防备偷窃和天
灾的产生。

辅料治理要清单
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的优劣不但直接影响着品质，它在本钱中罢了占据着一定比例：
1、指定专职治理人员，
卖力申请、领取、保管、发、统计；
2、额定单位用量；
3、分门别类保管好；
4、定期统计台帐，寻找
规律；
5、简化领取手续；
6、厉行节约为本的原
则；
5不良品退回要确认：
现场不良品退回时一定要请品管人员确认ok，方可退回。

搬运方法要考究“
搬运作业需要遵循以下根本原则：
1、机动性原则。

既保持
随时可以搬动的状态；
2、自动化原则；
3、制止期待和空搬原
则；
4、缩短移动途径的原
则；
5、料摆放要整齐、清楚；
6、盘点时候要仔细；
7、不消的时候生存好；
8、废大笔“挥”不得；
9、返工、选别时要有品
管签核的样品；
10、当天下班时质料要归
位；
11、算准在线库存量；
12、特殊质料，特别管好；
13、特采不慎是“自杀”；
14、申领手续要齐全；
15、早早反馈不良情报。

现场治理---要领1、工序治理
2、信息治理
3、结构治理
现场----工序治理
1、工序要常诊断：
就象人的身材康健查抄一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在低级阶段。

2、流水线作业跟点走：
通过对产物特性的测试后，在流水线一定距离画出线点为暗号，作业员随着线点拍下机，以包管产物品质及生产效率。

现场------信息治理
1、识别：生产要素的识
别做欠好，有时找一样东西真难找，做好识别，做好识别，会带来许多意想不到的利益，一般识别内
容有：
人员识别；
设备、东西识别、
质料识别、
作业要领识别、
作业情况、区域识别；2、文件、资料归档要便
于查找；
任何人都有需要的时候，在牢固的地方，都能立刻
找到最新的文件，这才是
文件归档的目的所在。

3、聚会会议要简短，结
果要记录追踪；
1）聚会会议时间——速战速决；
2）聚会会议所在——（距现场）宁近勿
远
3）聚会会议内容——有据可查
4）聚会会议召开—
—简明扼要
5）聚会会议结束——追踪确认
4、看板公然化：
将一切可以公然的情报
真实地、实时地报告给每
一小我私家，增强企业内
部的凝聚力；
看板在现场里得到遍及
应用，具体有以下优点：
1.统一认识，统一做法；
2.报告众人生产运做情
况，提醒保持居安思
危的状态；
3.为治理人员无遗漏的
治理提供资助；
4.为新人早日熟悉情况
提供资助；
5.加深客户对实情的了
解，增强企业形象；
现场——结构治理
一、公道的生产结构：
公道的生产结构就是
将各个生产要素设置
到最佳位置，使得每
一个生产要素都能发
挥出最大效益。

结构改进的根本原则：综合原则：将所有生产要素有机的结合起来，组成严格整体。

空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。

顺次流动原则：按产物工艺要求，前后两个工序有序连接。

立体空间的原则：尽可能的利用修建物内的一切立体空间。

宁静原则：作业人员事情时能确保自身的宁静，并且本人对情况也感触满意。

适变性原则：对种种生产要求都能在最小损失范畴内转变过来。

色彩的标准化治理
色彩是现场治理种常用的一种视觉信号，目视治理要求科学、公道、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化治理，不允许随意涂抹。

这是因为色彩的运用受多种因素制约：
（1）技能因素
差别色彩有差别
的物理指标，如
波长、反射系数
等。

强光照射的
设备，多涂成蓝
灰色，是因为其
反射系数适度，
不会太过刺激眼
睛。

危险信号多
用赤色，这既是
传统习惯，也是
因其穿透力强，
信号鲜明的缘
故。

（2）生理和心理因素
差别色彩会给人
以差别的重量
感、空间感、冷
暖感、软硬感、
清洁感等情感效
应。

例如：高温车间
的涂色应以浅
蓝、蓝绿、白色
等冷色调为基
凋，可给人以清
爽舒心之感；
低温车间则相
反，适宜用红、
橙、黄等暖色，
使人感觉温暖。

处理惩罚设备多
用属冷色的铅灰
色，起到低落“心
理温度”的作用。

从生理上
看，长时间受一
种或几种杂乱的
颜色刺激，会产
生视觉疲劳，因
此就要考究工人
休息室的色彩。

如纺织工人的休
息室宜用暖色；
冶炼工人的休息
室用冷色。

这样
有助于消除职业
疲劳。

（3）社会因素。