现代项目管理

现代项目管理
第一章绪论
1.1 现代项目管理的产生
※20世纪20年代起，美国开始有人研究工程项目管理
“甘特图”法（又称“横道图”法）
“效益与费用比”的基本准则。

※20世纪40-50年代，“曼哈顿”项目；“北极星导弹计划”中开发并应用了计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)
※60年代，“阿波罗计划”中，开发了着名的“矩阵管理技术”。

※两个国际性组织：
1965年成立了IPMA（International Project Management Association）
1969年成立了PMI（Project Management Institute）
※1983年，美国国防部防务系统管理学院组织编写了《系统工程管理指南》
1.2 现代项目管理在各行各业的推广和应用
1. 项目管理在国防工业中的运用
20世纪60年代在研制第一代战略系统时，引进计划评审技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等项目管理技术。

中国载人航天项目(神舟9号)
2. 项目管理在建设领域中的应用
1983年，世行贷款项目云南鲁布革水电站
2004年开始推广“建造师”认证。

建筑行业成为项目管理推广和应用最快、规模最大的行业之一。

在三峡工程、小浪底水库、二滩电厂等大型项目中均采用了现代项目管理的方法。

3. 项目管理在IT行业中的应用
由于微软和IBM等国际大型IT企业积极采用项目管理的方法，项目管理在IT行业亦得到了迅速的发展。

如：1991-1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁Louis V.Gerstner，IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。

国内着名IT企业，如联想、神州数码、大唐电讯、华为集团、中兴集团等均采用了项目管理的组织形式及系统的项目管理方法。

4. 项目管理在重大公共活动中的应用
在奥运项目中，1968年的蒙特利尔冬季奥运会上首先采用了项目管理的方法、澳大利亚政府将2000年悉尼奥运会的火炬接力活动作为项目进行实施、2004年雅典奥运会，进行了从IDEF0模型到项目计划的转换，并将其应用于奥运会后勤服务中、2008年北京奥运会也采用了项目管理的运作方式。

在美国，一些非赢利性组织，如大学、医院和政府部门也通过项目化转型将那些日常管理事务转变为各种项目，甚至竞选活动，独唱音乐会，结婚典礼都使用了项目管理的方法。

1.3 项目管理学术的发展
1. 单项目管理标准
※PMBOK? Guide是目前世界上影响力最大的知识体系
1987 年8 月正式出版了项目管理知识体系（The Project Management Body of Knowledge，PMBOK?)；1996 年，PMI 出版了新的标准——项目管理知识体系指南（A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMBOK? Guide) 。

(现2004版)
※PRINCE2项目管理标准（英国）
PRINCE2强调商业论证，并以产品为导向强调多层面、灵活的计划过程，通过良好界定的阶段进行项目管理
※中国项目管理研究委员会在2000年推出了中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准——
C-PMBOK & NCB。

2. 多项目管理标准
目前，已有多种对多个项目进行管理的标准，如美国软件工程学会（SEI）的CMM模型等。

PMI于2004年正式发布了组织项目管理成熟度模型（OPM3, Organizational Project Management Maturity Model）。

OPM3在单个的项目的成功与实现组织的战略目标之间架起了一座桥梁。

3. 学术交流与合作
中国项目管理研究委员会作为中国优选法和统筹法学会（中国“双法”学会）的二级学会于1991年6月正式成立。

并成为IPMA的团体会员。

1.4 项目管理展望
1. 实践方面
项目管理在企业的应用向两极发展，一方面，出现了项目型驱动组织，如欧盟的伽利略导航卫星计划。

一方面，项目管理向一般管理领域渗透，将项目管理方法应用于企业运作的各个方面，即“按项目管理”的观念在一些企业得到应用。

如何不断提高组织的项目管理水平将是未来项目管理理论研究与实践的热点之一。

2. 理论方面
一些新的技术和新的管理思想方法，诸如项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术及项目过程测评技术等会得到很好的开发和利用。

对企业多项目管理及组织级项目管理成熟度的理论与实践研究仍将是重点。

工程项目管理理论之一——矩阵树形将发展成平面柔性管理。

3. 管理信息系统
项目管理的实现需要信息化手段来支持，信息化建设一定要以提升企业的业务能力为目标，注重与管理流程结合，以促进管理效率的提高。

而项目管理信息化的难点将集中在项目管理与业务流程的集成、多项目综合管理、多层组织之间的管理协同、风险管理/成本管理等方面。

项目管理的计算机应用，目前除各种单项性能软件外，正有向集成的方向发展的趋势，综合性项目管理信息系统将建立，如“项目信息系统”PMIS （Project Management Information System）、“项目决策支持系统”PMDSS （Project Management Decision System）、“项目专家系统”PMES（Project Management Expert System）等。

4. 多学科介入
项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。

首先，系统工程学是项目管理的一个核心理论基础；其次，把组织行为学、管理理论和技术方法有机结合起来，以充分发挥项目运行过程中人力资源的作用，使项目管理在理论和应用两个方面达到一个新的高度，最后成为项目管理研究的重要发展方向之一。

1.5 项目管理资质认证
项目管理专业人员资质认证是指：国际的或各国权威机构对项目管理人员进行考核的一种制度。

最早的项目管理专业人员资质认证，是由美国项目管理协会PMI在1984年推出的。

中国国际项目管理专业资质认证委员会于2001年7月16日成立于北京。

同年7月18-20日在我国首次成功启动了国际项目管专业人员C级认证工作。

2002年，中国劳动和社会保障部颁布了项目管理师的国家职业标准(CPMP)。

我国的项目管理师一共分“项目管理员”、“助理项目管理师”、“项目管理师”和“高级项目管理师”等四个级别。

我们的考核主要侧重于理论、实践和上机能力三个方面。

第二章项目管理的基本原理
2.1 项目
2.1.1 项目的定义
PMI对项目的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性（一次性）努力。

2.1.2 项目的特征
1、临时性(一次性)（一次性不意味着项目历时短。

项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。

市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。

）
2、独特性
3、逐步完善
4、多目标性(冲突性)
5、整体性
6、生命周期属性
项目三角形
2.1.3 项目与运作之间的关系
“项目”（Project）与“运作”（Operation）共同之处：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制
主要区别：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的;项目的目的是实现其目标，然后结束项目，而日常动作的目的是为了维持经营。

项目由项目经理负责。

2.1.4 项目和战略规划
项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段
项目经常当作实现组织战略计划的一种手段：市场需求；营运需要；客户要求；技术进步；法律要求2.2 项目管理
项目管理（PMI）在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

管理一个项目需要所的工作包括：识别利益相关者的要求和期望；确定清晰的、量化的、可实现的目标；权衡项目利益相关者对项目质量、范围、时间和费用方面的要求，并满足这些要求；制定项目基准计划并监控项目的执行状态。

1）项目管理具有复杂性（跨部门、多知识；没有经验借鉴；实施中的不确定性；人员背景复杂，管理难度大）(2)项目管理具有探索性(3)项目管理具有周期性(4)项目管理需要更多的协调与沟通。

项目管理的四大核心知识领域：
1.项目范围管理(Project Scope Management)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。

2.项目时间管理(Project Time Management) ：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。

3.项目成本管理(Project Cost Management) ：项目预算的准备和管理；
4.项目质量管理(Project Quality Management) ：要确保项目满足约定的获取方默认的需要。

项目管理的辅助知识领域：
1.项目人力资源管理(Project Human Resource Management) ：如何有效利用参与项目的人；
2.项目沟通管理(Project Communication Management) ：产生、收集、发布和保存信息；
3.项目采购管理(Project Procurement Management)：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；
4.项目风险管理(Project Risk Management) ：对项目的风险进行识别、分析和应对。

项目管理的核心：一整套解决问题的思想、方法、工具和技术
中国项目管理知识体系
2.3 项目生命周期理论与项目利益相关者
2.3.2 项目阶段的特征
项目通常分为启动、规划、实施和收尾阶段，各阶段的特征有：
1.每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。

2.任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。

3.阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。

4.项目阶段的结束通常以完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这个阶段。

2.3.4 项目利益相关者
项目利益相关者(也叫项目干系人,stakeholders)就是积极参与项目，其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，同时，他们会对项目的目标和结果施加影响。

项目经理：负责管理项目的个人
顾客/用户：使用项目产品的个人或组织
项目实施组织
项目管理团队
项目团队成员
赞助方(项目发起人/出资人，sponsor)
施加影响者
项目成功的标志：范围没有缩减，成本没有超支，进度没有拖延，还要保证客户满意。

2.4 项目管理过程
项目通常分为启动、规划、实施和收尾4个阶段，5个项目管理过程组，各过程组主要目标：
启动过程组：明确并核准项目或项目阶段
启动过程组是颁发项目章程和任命项目经理是一个项目正式授权和启动的标志。

项目启动阶段的主要工作内容：
1.制定项目章程：通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发；它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力；当一个项目按照合同执行时，合同条款＝项目章程
2.编制项目初步范围说明书：是为项目提出初步粗略高层定义的过程
规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围面规划必要的行动路线
规划过程组的主要成果是项目管理计划，通常采用“滚动式计划”方法，由“粗”到“细”不断完善和细化计划。

共包括21个管理过程：制订项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定，费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划。

执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划
执行过程组
项目管理计划编制完后，就需要执行该计划。

在项目执行过程中，正常的项目执行偏差有时候需要重新规划项目的某些方面，进行计划的更新。

项目执行可能出现的偏差包括：项目范围的变更、工作持续时间的变化、资源产生率以及未预料到的风险等
包括7个管理过程：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择
监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标
监控过程组
项目监控过程通过定期测量项目的执行执行绩效，以便识别项目管理计划在执行过程中的偏差，识别出潜在的问题，并在必要时采取纠偏措施。

主要工作
1.对照：项目管理计划和项目实施基准来监控正在进行的项目活动
2.进行绩效分析和偏差分析，对造成较大进度、费用偏差的影响因素施加影响，进行变更控制并做到仅实施已批准的变更。

包括12个项目管理过程：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利益相关者管理、风险监控、合同管理
收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段
收尾过程组是指正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。

包括的项目管理过程：1.项目收尾2.合同收尾
项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。

一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或成为项目的可交付成果。

总结：
※项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力
※项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

※项目管理分为九大知识领域，分别是整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理※项目通常分为启动、规划、实施和收尾4个阶段
※5个项目管理过程组：启动、规划、执行、监控和收尾
※项目章程、项目范围说明书和项目管理计划是项目的三个主要的文件
2.5项目范围管理
2.5.1 项目范围管理概述
定义：项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

PMI定义：项目范围是指项目包含且只包含所有需要完成的工作。

在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。

产品范围：即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和。

项目范围：也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作，简单地说，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标。

项目范围管理过程：范围规划；范围定义；制作工作分解结构；范围核实；范围控制。

确定项目范围并编制项目范围管理计划的过程。

(PMBOK2008)收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

范围规划主要依据：事业环境因素和组织过程资产
范围规划主要工具：专家判断和模板、表格、标准
成果：项目范围管理计划
项目范围说明书
※项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

※项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

※为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

※项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作；它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。

工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）概述
工作分解结构（WBS）是为了便于进行项目计划、估算和监控，而将项目分解成较小的、易于管理的工作单元（或工作包），它是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。

WBS是项目管理的一个重要基础文档，是开展项目管理其他工作(如项目进度、成本、变更)的基础。

主要作用有：
1.明确和准确说明项目的范围；
2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。

WBS的层次结构--WBS的类型
（1）基于可交付成果的划分：上层一般以可交付成果为导向，下层一般为可交付成果的工作内容
（2）.基于工作过程(生命周期阶段)的划分：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分
WBS分解的一般步骤：总项目，子项目或主体工作任务，主要工作任务，次要工作任务，小工作任务或工作元素
制定WBS的过程：
（1）得到项目章程（Project charter）或合同（contract）。

（2）约见有关方面的人员，集体讨论所有主要领域阶段。

（3）分解项目工作。

如果有现成的样板，尽量使用。

（4）画出类似组织结构图的树状图。

（5）定义活动、子项目或生命周期阶段。

（6）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的分组或工作包。

工作包必须详细到这样的程度，即可以对该工作包进行估算（成本和日历）、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。

（7）验证上述分解的正确性。

如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成成分。

（8）在验证分解完全正确后,建立一个编号系统。

（9）随着其他计划编制活动的进行，对WBS更新或修正。

建立WBS的原则：
1）项目经理负责，团队成员参与。

2）通常项目生命周期的阶段作为WBS的第一级，每个生命周期阶段的可交付成果作为第二级
3）工作包－是WBS的最底层的可交付成果，它可以分配给另一位项目经理进行计划和执行，并以子项目的方式得以完成。

这时的工作可以进一步分解为子项目的WBS或各个活动。

4)80小时法则（即两周法则）
－工作包的完成时间不应超过80小时
－当80小时结束时，或不足80小时结束，只报告该工作包是否完成
－通过这种定期检查的方法，可以尽早控制项目的变化。

5）上层单元的工作内容应该等于所有直接下层工作单元的总和
6)一个工作单元由一个项目团队成员或一个项目团队负责
7）坚持适度的原则
WBS分解到哪一个层次?
1.最低层的工作包可以独立地估算费用和工期
2.任务可以分配下去
3.WBS的最高管理层可以控制（战略规划层，经营管理层，操作层）
WBS的判别标准：凡是在WBS上的都是应该做的工作(不要做多余的工作)。

凡是未在WBS上的都是不应该做的工作（防止遗漏）。

WBS注意事项
※分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
※复杂工作至少应分解成二项任务
※最低层的工作应具有可比性
※与任务描述表一起进行
※包括管理活动
※包括次承包商的活动
※表示出任务间的联系
※不表示顺序关系.
项目其它分解结构：(1)费用分解结构(CBS)(2)组织分解结构(OBS)(3)资源分解结构(RBS)
2.5.5 项目范围核实
是利益相关者对已完成的项目范围及相应的可交付成果正式验收的过程
范围核实与质量控制：范围核实关心验收交付成果，而质量控制主要关心满足为；可交付成果规定的质量要求
范围核实的主要成果：验收的可交付成果；请求的变更及纠偏措施
2.5.5 项目范围控制
项目范围控制关心的是对造成范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。

主要是防止范围蔓延
第四章项目时间管理
项目时间管理：又称进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

项目进度管理是开展项目其他方面管理的前提。

利用进度计划表：
1.保证项目能在一个确定的时间内完成，以便获得可观的利润
2.协调用于该项目的各种资源活动
3.安排费用开支
4.1 项目时间管理的主要过程
※活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动
※活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文档
※活动资源估算：估计完成各计划活动所需资源的种类与数量
※活动持续时间估算(活动历时估算)：估算完成各项活动所需要的时间
※进度计划制定：在分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、以及进度制约因素的基础上编制项目进度计划
※进度控制：控制项目进度计划变更
4.1.1 项目活动的定义
活动定义过程识别处于WBS最底层的“工作包”的所有可交付成果。

活动定义主要在WBS基础上，确定为完成处于WBS最底层的“工作包”的所有可交付成果而必须进行的各项具体活动。

4.1.2 项目活动的排序
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说，它的执行必须在某些工作完成之后才能完成，即工作的先后依赖关系，也即活动排序
4.1.2 项目活动的排序
双代号网络图(Activity on Arrow,AOA),也叫箭线图
单代号网络图(Activity on Node,AON),也叫前导图
1、活动排序所要考虑的因素
强制性逻辑关系：项目活动所固有的关系，通常不可调整，一般来说是物理或技术上的。

资源制约(选择性依赖关系)：表示项目团队的倾向性，不像强制性逻辑关那么明显。

外部依赖制约关系：指项目与非项目活动之间的关系。

4.1.3 活动资源估算
活动资源估算是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，与估算成本过程紧密相关。

活动资源估算过程的成果：
活动资源要求是识别与说明每一个工作包中计划活动所需使用资源的种类和数量。

资源日历是资源日历确定了使用某一种具体资源的时间。

使用时间为资源的工作日，不使用的时间为资源的非工作日。

项目日历标明项目工作的时段。

4.1.4 活动持续时间估算
活动持续时间估算，也叫活动历时估计或活动工期估计，是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

活动持续时间估算需要考虑的主要因素包括：工作量和复杂程度，资源数量，资源能力，项目约束和限制条件，历史信息
进度计划制定：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。

1、进度计划制定的主要依据是：
活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源。

批准后的进度计划是跟踪项目绩效的基准，也是编制费用预算、风险应对计划等其他计划的基准。

2、项目进度计划的表现形式：1)里程碑图2)表格的形式3)横道图4)网络计划图5)时标网络计划图
1)里程碑图：主要是列出项目关键节点以及这些节点的完成或开始时间。

行代表时间，列代表里程碑事件。

2)表格的形式(见书P73表4.1)
3)横道图：又叫甘特图或条形图，项目活动时间在横轴上列出，项目活动在纵轴上列出。

可区别关键活动
4)网络计划图(4.2节详述)
5)时标网络计划图：时标，是按一定单位表示工作进度时间的坐标轴，时标网络图是以时间坐标为尺度绘制网络图
4. 2 网络计划技术
4.2.1 网络计划技术的基本原理
1)关键线路法(CPM)：用网络图来表达工作的进度。

计算各项活动的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得完工期、资源和成本的优化方案。

核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。