“双循环”新格局下国企选人用人要更精准

“双循环”新格局下国企选人用人要更精准
作者：暂无
来源：《企业观察家》 2021年第1期
文|任英豪陕西建工控股集团党委组织部主管
实施双向激励。

既打开了职业经理人与体制内干部的通道，条件符合者可以申请身份转化，又增强了职业经理人的企业认同感，也激发了体制内干部自我加压、奋力拼搏的动力。

国有企业中不乏百年老店，作为国有企业的领导干部和人才骨干正是“不断突破自我生生
不息的组织”的关键力量，那么，在“双循环”新格局下如何苦练内功，国有企业的选人用人
则需要更精准。

01.“双循环”新格局下打造百年老店关键在人
已经走过的2020年是陕建集团成立70年，朝着百年老店又迈进了一步。

但这70年的发展并非按部就班，陕建集团在不断自我突破，2020年年底，陕建集团的目标是成为陕西省第一家
整体上市的大型国有企业，2022年完成进入世界500强的目标。

在“以国内大循环为主体、国
内国际双循环相互促进的新发展格局”下，陕建集团苦练内功，在推进和践行供给侧结构性改
革的同时，也发展海外市场，实现了“省内外市场并重，国内外市场并举”的思路。

百年老店关键在人，换句话说在于人的创新发展意识，而对于企业这样一个组织来说，完
善法人治理结构成为必须的一个环节，坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营
管理者依法行使用人权相结合，突出基层一线和工作业绩，选优配强领导干部，打造一大批政
治坚定、善于经营、充满活力的董事长和经理人，培育一支德才兼备、业务精通、勇于担当的
董事、监事队伍。

充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，以公司章程为行为准则，规范
权责定位和行权方式，完善并细化股东会、董事会、经理层、监事会、党组织和职工代表大会
的权责，不断推进企业科学化管理水平。

科学的选人用人机制，营造了良好的企业发展环境，使得陕建集团主要经营指标连续保持
两位数以上增长，提前两年实现“十三五”规划的“千亿陕建”目标。

2019年，陕建集团合同
签约额2399.88亿元，营业收入1160.48亿元，荣列中国企业500强第181位、ENR全球工程
承包商250强第17位，获评陕西省国资委“稳增长贡献企业”“国企改革先锋奖”荣誉称号。

2020年1～9月份，虽然在疫情期间，但陕建集团仍实现新签合同额2113亿元，同比增长22%；完成营业收入972.30亿元，同比增长10.06%。

值得一提的是，推行职业经理人试点的陕
建集团二级子企业地产集团各项经济指标实现井喷式增长，由职业经理人主刀的菏泽市广州路
壹号院一期项目开盘热销，开盘当日销售额破4亿元，创菏泽市场历史新高，成为2019年菏泽市场单盘销售冠军，且销售均价远超同类型产品，实现了较高的溢价。

近年来，陕建集团把握国家“一带一路”“中非合作”，以及陕西省外向型经济政策等带
来的机遇，做强做优海外板块。

立足国内市场、发展“大海外”的战略下，陕建集团采用股权
合作、融资租赁、属地化经营等商业模式，加强与央企、金融机构、跨国公司合作，联合出海。

还将国际市场的商务优势，与国内积累的资本、技术和管理优势，衔接的更加紧密，推动整体
国际化步伐。

目前已形成东南亚及南太平洋、中东及西亚、中亚及南亚、西部非洲、中部非洲、南部非洲六大海外经营区域。

海外板块呈现出区域化、纵深化、高端化、持续化发展趋势。

对于海外市场，1978年，陕建集团就走出国门。

以承建援喀麦隆议会大厦为起点，从早期
的“借船出海”，到自己“造船出海”，陕建集团如今已是“组团出海”。

陕建在27个国家和地区设立了属地经营机构，其在市政工程、公路、机场建设、石油化工、大型储油罐、给排水
及核能源等多个领域，建成了一大批精品工程。

其承建的加纳社保局大楼、博茨瓦纳马翁机场，马来西亚金海湾项目，巴布亚新几内亚L-P公路项目成为当地地标性建筑，在当地经济、民生
领域发挥了重要作用。

在非洲的“钻石王国”博茨瓦纳，陕建集团承建的马翁机场项目，已成为海外知名项目之一。

该项目满足了“飞机起降10万次，跑道只磨损2毫米”的技术要求，达到了飞机起降10
万次跑道只磨损1.3毫米的较高水准，不仅荣获“国家优质工程——境外国优奖”，而且，也
被博茨瓦纳评为“十大杰出建筑设计奖”。

2020年5月份，中央提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”，关键是要将我
国市场规模和生产体系优势，转化为参与国际合作和竞争的新优势，发挥对外贸易大国优势，
发展高水平开放型经济，促进内外市场和规则对接，创造“你中有我、我中有你”供应链生态，形成国内循环与国际循环相互促进。

02.选人用人要精准科学
2017年以来，在习近平总书记选人用人重要思想指导下，陕建集团党委着眼于推进企业高
质量发展，深入进行精准科学选人用人的探索和实践，把知事识人、依事择人作为选人用人的
重要理念，立足岗位选干部，敢为事业用人才，树立鲜明的选人用人导向，营造团结奋进的发
展环境，打出了一套建设高素质干部队伍的组合拳。

并且，坚持从群众口碑中识别干部、考察
干部、选用干部，既看重民意基础，又不简单以票取人，积极为那些长期扎根基层一线、甘于
奉献的“老黄牛”搭建干事创业平台。

2020年提拔的58名干部中有54人都是从施工一线成长
起来的。

那么，如何精准科学地选人用人？
第一，明确标准，严格程序，立好选人用人标尺。

一是要加强思想引导。

2017年以来，陕
建集团提出“四五”工作要求（“五观”、“五讲”、“五化”、“五要”），成为新一届领
导班子管理总方针，同时也为领导干部提供了干事创业的行动指南，使领导干部从内心里形成
从严从实的规约，在干事创业中形成从严从实的氛围。

明确规定了担任领导干部需具备的年龄、工龄、学历、职称、执业资格等条件，在实际执行中坚持用一把尺子量到底，在干部前期酝酿、民主推荐环节中依据标准严格衡量，不符合条件的不列为考察对象。

二是选人用人的导向更加清晰明确。

从制度的设计、过程的执行、结果的落地，都让职工
群众感受到，“忽悠”的人没有前途，跑官要官的人没有市场，只有立足一线、踏实干事、担
当作为，忠诚企业的人才能得到重用，崇尚实干、鼓励担当的导向进一步明确。

同时，破除了
干部能上能下时的思想障碍，集团完善的考核体系，人性化的工作方式，让干部“下”的心服
口服。

充分的政策宣传以及常态化“下”的推进，破除了以前职工普遍认为干部“下”就是犯
了错的思想误区。

对“下”的干部进行定期回访，有效让他们端正“下”的心态，理顺“下”
的情绪，切实减轻了思想负担。

三是选人的方式更加多样科学。

从原本单一的组织选拔到如今的组织选拔、市场化公开招聘、聘请职业经理人三种方式并存，扩大了选人用人视野，市场化的方式让更多的优秀人才成
为基础人选，从整体上提升了选人的质量。

在具体工作中，通过对空缺岗位有效分析，以岗位
需求划定人选的气质、条件等，再结合企业的实际情况和业务发展趋势，确定合适人选产生的
范围及途径，切实做到事业需要什么样的人就选什么样的人，岗位需要什么样的人就补什么样
的人。

多样化的选人方式，有效的引导干部职工以企业需要为出发点成长成才，提升人才和岗
位的适配度，切实将百分之百的人变成百分之百的人才。

四是用人的模式更加灵活管用。

在原有干部体系的基础上，增加了职业经理人，实现任期
制管理和契约化管理，同时职业经理人和体制内干部身份可以有条件转化，充分释放了领导干
部干事创业积极性。

职业经理人和体制内干部分别签订不同的目标责任制，量化目标的差异化
对应薪酬的差异化，充分体现了市场化分配机制的特点，有效实现了以业绩论英雄，以贡献论
薪酬的目的。

同时，体制内干部和职业经理人的身份转化通道的打开，可以有效的调动全体干
部的积极性，起到以点带面的效果，提高了领导干部整体的贡献率，同时也增强了职业经理的
文化认同度和企业忠诚度。

第二，聚焦一线，突出业绩，让有“为”者有“位”。

突出以德为先、业绩优良、职工公认、注重基层，坚持把中心工作、重大事件、关键时刻表现、对待个人利益和急难险重任务作
为检验和考察干部的主战场，大力选拔有本事、想干事、能干事、干成事、不出事的干部。

一
是以岗“择”人。

岗位出现空缺后，改变以往“接班”惯例，而是先按岗位职责划定合适人选
范围，再结合岗位特点物色对应特质的人，做到精准遴选，有的放矢的“相马”。

二是凭绩“用”人。

注重在实践中培养、锻炼、发现干部，优先选拔推动发展有本事、干事创业有激情
的干部。

三是双向培养。

去年，对长期在困难单位默默无闻、任劳任怨、扎实工作的12名干部，优先交流到总部机关部门和重要岗位任职，让“老实人”有盼头、有平台；同时，结合年轻干
部选拔任用与后备干部培养，选任总部机关部门的8名优秀年轻干部，有计划地交流到工作难
度大、条件艰苦的基层单位任职，通过“双向培养”，加快了复合型人才的培养速度。

第三，动真碰硬，及时调整，让不“为”者“下课”。

破解能上能下阻力，倒逼干部担当
作为。

一是“静态分析”。

通过日常考察了解、民主生活会及调研座谈等渠道，掌握职工群众
对领导班子及成员的认可度和满意度。

二是“定期检测”。

每年考核领导班子和班子各成员履
职情况和职工满意度。

对优秀票数少于50%或者基本职称和不职称票数总和超过15%者进行约谈，连续两年没有改进的直接调整岗位或者免职。

三是综合研判。

通过细化研判形式和内容，通过
分析班子及干部基本情况、工作业绩、民主测评等，实施多维度的研判。

将研判结果作为领导
班子建设和领导干部调整、教育、约束的重要依据。

四是典型引领。

结合工作及时总结，深入
挖掘“三项机制”运用中的典型案例，总结具有代表性、说服力和推广价值的好做法好经验，
及时指导基层单位推进干部能上能下。

三年来，共约谈干部54人，免降职干部41人，让能上
能下成为干部干事创业有力鞭策。

第四，市场选聘，契约管理，优选贤才而用。

围绕国企改革要求，积极探索公开招聘和职
业经理人选聘之路，优选社会精英人才助力企业发展。

一是积极开展试点。

结合企业发展需要，在属地化发展、新兴领域建设方面，逐步公开选聘人脉资源丰富、掌握先进经验、具有较强能
力的干部。

并先后在地产开发、智慧城市建设、智能楼宇管理等领域引进职业经理人，积累了
丰富的经验。

二是完善制度体系。

在总结试点经验的基础上，通过进一步调研及借助外部机构，研究制定了《职业经理人制度指导意见》和《职业经理人薪酬管理办法》，确立了整体规则。

集团党委充分发挥领导作用，重点对职业经理人选聘管理工作进行指导和把关，负责审批所属
企业上报的职业经理人选聘方案。

所属企业负责具体落实，严格按照《指导意见》及《选聘方案》的工作思路、选聘方式、工作流程等，实施选聘。

三是严格规范程序。

为确保职业经理人选聘工作规范有序，集团组织部及纪委切实履行监督职责，过程中及时做好公示工作，接受全
社会监督，所属企业按照标准，经过笔试和面试，按照1∶2或者1∶3比例向集团党委提交初
选名单，由集团党委研究确定考察对象，向所属企业发文推荐人选，最终由所属企业董事会聘任。

四是实施双向激励。

既打开了职业经理人与体制内干部的通道，条件符合者可以申请身份
转化，又增强了职业经理人的企业认同感，也激发了体制内干部自我加压、奋力拼搏的动力。

五是严格考核管理。

职业经理人作为党委管理的干部，要严格按照体制内的各项要求进行管理，
特别是要加强职业经理人思想政治教育。

同时，对职业经理人按照合同约定进行年度考核和任
期考核，考核不合格的及时清退。

三年来，集团公开招聘中层干部9人，引进职业经理人12人。