核心价值
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核心价值
价值体系
01 内涵
03 发展 05 价值
目录
02 形成 04 整理 06 使命
基本信息
所谓“核心价值”，是指在价值群中，或者说在多元价值体系中，居于核心地位，起主导作用的价值或价值 体系。现代社会是一个价值多元化的时代，也是一个相互依赖、联系紧密、需要一元价值和核心价值的时代。
在企业文化相关理论当中，核心价值是经常被提及的概念，但是大家对于核心价值的理解却往往大相径庭。 核心价值本是一个舶来品，出自1994年柯林斯和波拉斯发表的专著《基业长青》。在书中，作者提出了“愿景型 企业”的概念，并认为保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不 断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。
最后，确认和清晰企业的核心价值。可先列出前三种方法得到的企业核心价值，采取求同去异的方法进行确 认。采取的步骤为：优先挑选三种方法都得到的核心价值，数量不要超过4个，如果不够，可以考虑选择有二种方 法获得的核心价值，只用一种方法获得的核心价值一般不作考虑。在明确企业的核心价值后，下一步就是要将它 进行清晰：首先在企业内、外部对确定的核心价值进行讨论、完善，达到一致性的认识；其次将企业的使命和愿 景与核心价值一致起来，进行简洁的表述；再次，企业的战略要围绕核心价值来制定、实施；最后通过反映核心 价值的关键成功要素的相互组合，分别形成企业的核心竞争能力，并且落实到相关的主要管理活动中去。
谢谢观看
没有看过相关著作的国人往往望文生义，将此概念理解为 “核心的价值”，但却不了解此价值非彼价值。 况且汉语中的“价值”概念本身就包括了千差万别的理解。在社会科学的不同领域，价值理论存在着明显的差异 与矛盾，每一个领域都有自己特有的价值概念体系，甚至由此导致了社会科学领域中的许多重大理论争议。鉴于 以上的原因，不论是外来的“核心价值”，还是本土的“核心‘价值’”，都面临着纷繁复杂的定义与阐述讨论。
那么，什么是核心价值呢？有学者认为核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最 持久的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分。
由上述定义可以看出，核心价值对企业来说是非常重要的。
形成
形成过程 第一阶段
第二阶段 第三阶段
形成过程
从核心价值表现形式的多样性和复杂性看出，企业核心价值的形成及发展需要经过长时间、涉及多方面。
企业社会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实体，“企业的经营行 为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”为此，要想获得战略主动并且确保长久发 展，企业必须在**利润最大化目标的同时承担相应的社会责任。据有关资料表明，目前，全球主要的200多家跨 国公司中，都设有自己的公司社会责任标准，绝大多数公司在其核心价值观中，也将承担相应的社会责任放在重 要的位置。
第二，通过寻找关键成功要素来明确企业的核心价值。用一句话概括它存在于企业的管理活动中，特别是企 业具有巨大优势或相对优势的管理活动。同心动力认为，可以用价值链和对立价值架构的方法进行分析。这样， 第一步就是确定企业创造价值的主要管理活动。可以通过价值链来确定
价值链分析是将企业活动分成两组。
价值
价值
梳理和清晰企业的核心价值，必须找到路径和方法。关于路径，前面所阐述的企业核心价值是如何形成、发 展的，其实也就为梳理和清晰企业核心价值提供了路径。即：企业发展历史、企业经营活动、企业成员及客户的 认识和行为等。至于方法，同心动力认为可以通过以下方法及步骤。
第一，究根溯源来初判企业的核心价值。可采用企业生命周期的方法进行分析。先根据企业历年的销售收入 增长率和利润增长来划分企业的不同发展阶段，再收集企业的成功案例和历史中的重大事件。如组织结构调整、 高层人员变动、股东变化、重大社会活动等，并按时间进行排序。然后以企业的成功案例为主线，分析取得成功 的要素，结合同期发生重大事件的因素，就可以呈现出企业价值的雏型了。最后在众多的价值中以是否具有历史 延续性来初判企业的核心价值。
第二阶段
其次，从横向来看，核心价值是由企业的各个管理活动的关键成功要素综合体现。企业创造价值需要通过各 种管理活动，如生产管理、研发管理、市场营销管理、人力资源管理、客户关系管理、供应商管理、公共关系管 理、安全管理、质量管理、风险管理、战略管理等。不同企业的核心价值在管理活动中反映出的程度不同，一般 要通过跨部门的管理活动来实现，特别是能形成企业核心能力的企业管理活动，这部分活动就包含着核心价值的 关键成功要素。如海尔的核心价值是“真诚”，海尔的星级服务、产品研发就是对核心价值的展现；诺基亚的核 心价值是科技、人性化，诺基亚就通过不断推出新产品，以人性化的设计来打造其高科技形象。当企业由关键成 功因素构成的核心能力得以进一步验证和强化，企业的核心价值也就形成了。相反，如果管理活动背离了企业的 核心价值将会给企业带来灾难性的打击。1982年，派克公司改变战略，放弃了“尊贵、不可轻易获得”的核心价 值，开始经营每支售价3美圆以下的钢笔，企图争夺低档笔市场。此举大大损害了客户因拥有“钢笔之王——派克 笔”而获得的形象和声誉，客户价值的下跌使派克公司不但没有打入低档笔市场，在高档笔市场的占有率也因为 克罗斯公司的乘虚而入下降到了17%。
出自 MBA智库百科
核心价值（Core values）
定义：某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。
内涵
内涵
概念理解
作者认为，“核心价值和核心使命用以规定企业的基本观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。核心价 值是指一个组织的最基本和持久的信念，具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求和管理时 尚，一般3—5条。”依据这种解释，当时这个概念应该被翻译成“核心价值观”或“核心原则”更为合适，因为 “Value”在英文中除了“价值”还有“原则”和“价值观”的含义，但是在中文的语境里，“价值”却没有 “价值观”、“原则”或“信念”的含义，这样就从一开始产生了歧义。此后，众多的同类著作都将含义为“原 则”或“信念”的“Value”直接翻译为“价值”，使混淆进一步扩大。
如果员工不能用心去实践，将会产生很大的伤害。如曾以“沟通、尊重、诚信、卓越”为核心价值的安然公 司，其员工在实际行为中却惟利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，最终导致了公司破产。
整理
整理
核心价值由于企业的核心价值需要通过多个管理活动、众多人员参与来体现，如果不加以梳理和清晰，随着 发展和环境的变化，企业将会迷失自己的核心价值。那么，如何梳理和清晰核心价值？
使命
国家使命
企业使命
国家使命
天下兴亡，匹夫有责 1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠” 的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？” 第一个说：“在凿石头呢。” 第二个说：“我在雕刻一块基石。” 第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！” 在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作 看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工 作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。 使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做 的这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。
企业使命
公司使命，我们面临两难处境
1．公司使命与社会使命——回答为谁干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使 人们对企业家的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了 反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会 目标和善行，富时和道琼斯也推出了“企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。
第三阶段
最后，从利益相关者来看，核心价值经历了由企业创始人初创核心价值、第一批成员通过企业的成功经验认 可核心价值、高层管理人员进一步示范强化、所有员工的一致行动、客户确认、股东支持等过程而形成、固化和 确认。
发展
发展
具体说，企业的核心价值最先是由企业的创始人经过对企业生存的思考和实践而初创的，比如创立IBM的老 沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行， 至今仍是IBM的文化核心。当企业第一批成员以此来指导自己在企业的行为并获得了成功，由此产生对企业核心 价值的认可，而高层管理人员进一步参与实践，用核心价值来指导企业的经营管理活动，形成企业的核心竞争能 力，从而使核心价值得到了强化。特别因所有员工在打造企业的核心竞争力过程中使核心价值在企业中得以固化。 最终由于客户满意企业提供的产品和服务，进一步对核心价值加以确认，而股东从核心价值为企业带来的长期业 绩中获利，会对企业的核心价值进行大力支持，这样，企业的核心价值就深入到利益相关者的心里去了。
第一阶段
首先，从纵向来看，核心价值是随企业的发展而形成并丰富的。第一阶段是企业初创期。由于企业经营能力 差、规模小，企业的核心价值在企业的不断成功中得以形成和强化，相对来说是单一的；第二阶段是企业进入成 长期，经营能力增强，规模逐渐扩大，获取了更多资源，取得了许多成功的实践，自身的核心价值得以扩展，可 能会产生几个核心价值；第三阶段是企业进入成熟期，规模达到顶峰，面临更大范围的竞争，跨部门合作更为重 要，企业需要通过对核心价值进行优化选择，来保持相对竞争对手的优势；第四阶段是企业进入老化期，各主要 经营领域都会受到很残酷的竞争，这就需要企业对自身的某些或某个核心价值进行更新，以适应未来环境。
价值体系
01 内涵
03 发展 05 价值
目录
02 形成 04 整理 06 使命
基本信息
所谓“核心价值”，是指在价值群中，或者说在多元价值体系中，居于核心地位，起主导作用的价值或价值 体系。现代社会是一个价值多元化的时代，也是一个相互依赖、联系紧密、需要一元价值和核心价值的时代。
在企业文化相关理论当中，核心价值是经常被提及的概念，但是大家对于核心价值的理解却往往大相径庭。 核心价值本是一个舶来品，出自1994年柯林斯和波拉斯发表的专著《基业长青》。在书中，作者提出了“愿景型 企业”的概念，并认为保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不 断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。
最后，确认和清晰企业的核心价值。可先列出前三种方法得到的企业核心价值，采取求同去异的方法进行确 认。采取的步骤为：优先挑选三种方法都得到的核心价值，数量不要超过4个，如果不够，可以考虑选择有二种方 法获得的核心价值，只用一种方法获得的核心价值一般不作考虑。在明确企业的核心价值后，下一步就是要将它 进行清晰：首先在企业内、外部对确定的核心价值进行讨论、完善，达到一致性的认识；其次将企业的使命和愿 景与核心价值一致起来，进行简洁的表述；再次，企业的战略要围绕核心价值来制定、实施；最后通过反映核心 价值的关键成功要素的相互组合，分别形成企业的核心竞争能力，并且落实到相关的主要管理活动中去。
谢谢观看
没有看过相关著作的国人往往望文生义，将此概念理解为 “核心的价值”，但却不了解此价值非彼价值。 况且汉语中的“价值”概念本身就包括了千差万别的理解。在社会科学的不同领域，价值理论存在着明显的差异 与矛盾，每一个领域都有自己特有的价值概念体系，甚至由此导致了社会科学领域中的许多重大理论争议。鉴于 以上的原因，不论是外来的“核心价值”，还是本土的“核心‘价值’”，都面临着纷繁复杂的定义与阐述讨论。
那么，什么是核心价值呢？有学者认为核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最 持久的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分。
由上述定义可以看出，核心价值对企业来说是非常重要的。
形成
形成过程 第一阶段
第二阶段 第三阶段
形成过程
从核心价值表现形式的多样性和复杂性看出，企业核心价值的形成及发展需要经过长时间、涉及多方面。
企业社会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实体，“企业的经营行 为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”为此，要想获得战略主动并且确保长久发 展，企业必须在**利润最大化目标的同时承担相应的社会责任。据有关资料表明，目前，全球主要的200多家跨 国公司中，都设有自己的公司社会责任标准，绝大多数公司在其核心价值观中，也将承担相应的社会责任放在重 要的位置。
第二，通过寻找关键成功要素来明确企业的核心价值。用一句话概括它存在于企业的管理活动中，特别是企 业具有巨大优势或相对优势的管理活动。同心动力认为，可以用价值链和对立价值架构的方法进行分析。这样， 第一步就是确定企业创造价值的主要管理活动。可以通过价值链来确定
价值链分析是将企业活动分成两组。
价值
价值
梳理和清晰企业的核心价值，必须找到路径和方法。关于路径，前面所阐述的企业核心价值是如何形成、发 展的，其实也就为梳理和清晰企业核心价值提供了路径。即：企业发展历史、企业经营活动、企业成员及客户的 认识和行为等。至于方法，同心动力认为可以通过以下方法及步骤。
第一，究根溯源来初判企业的核心价值。可采用企业生命周期的方法进行分析。先根据企业历年的销售收入 增长率和利润增长来划分企业的不同发展阶段，再收集企业的成功案例和历史中的重大事件。如组织结构调整、 高层人员变动、股东变化、重大社会活动等，并按时间进行排序。然后以企业的成功案例为主线，分析取得成功 的要素，结合同期发生重大事件的因素，就可以呈现出企业价值的雏型了。最后在众多的价值中以是否具有历史 延续性来初判企业的核心价值。
第二阶段
其次，从横向来看，核心价值是由企业的各个管理活动的关键成功要素综合体现。企业创造价值需要通过各 种管理活动，如生产管理、研发管理、市场营销管理、人力资源管理、客户关系管理、供应商管理、公共关系管 理、安全管理、质量管理、风险管理、战略管理等。不同企业的核心价值在管理活动中反映出的程度不同，一般 要通过跨部门的管理活动来实现，特别是能形成企业核心能力的企业管理活动，这部分活动就包含着核心价值的 关键成功要素。如海尔的核心价值是“真诚”，海尔的星级服务、产品研发就是对核心价值的展现；诺基亚的核 心价值是科技、人性化，诺基亚就通过不断推出新产品，以人性化的设计来打造其高科技形象。当企业由关键成 功因素构成的核心能力得以进一步验证和强化，企业的核心价值也就形成了。相反，如果管理活动背离了企业的 核心价值将会给企业带来灾难性的打击。1982年，派克公司改变战略，放弃了“尊贵、不可轻易获得”的核心价 值，开始经营每支售价3美圆以下的钢笔，企图争夺低档笔市场。此举大大损害了客户因拥有“钢笔之王——派克 笔”而获得的形象和声誉，客户价值的下跌使派克公司不但没有打入低档笔市场，在高档笔市场的占有率也因为 克罗斯公司的乘虚而入下降到了17%。
出自 MBA智库百科
核心价值（Core values）
定义：某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。
内涵
内涵
概念理解
作者认为，“核心价值和核心使命用以规定企业的基本观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。核心价 值是指一个组织的最基本和持久的信念，具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求和管理时 尚，一般3—5条。”依据这种解释，当时这个概念应该被翻译成“核心价值观”或“核心原则”更为合适，因为 “Value”在英文中除了“价值”还有“原则”和“价值观”的含义，但是在中文的语境里，“价值”却没有 “价值观”、“原则”或“信念”的含义，这样就从一开始产生了歧义。此后，众多的同类著作都将含义为“原 则”或“信念”的“Value”直接翻译为“价值”，使混淆进一步扩大。
如果员工不能用心去实践，将会产生很大的伤害。如曾以“沟通、尊重、诚信、卓越”为核心价值的安然公 司，其员工在实际行为中却惟利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，最终导致了公司破产。
整理
整理
核心价值由于企业的核心价值需要通过多个管理活动、众多人员参与来体现，如果不加以梳理和清晰，随着 发展和环境的变化，企业将会迷失自己的核心价值。那么，如何梳理和清晰核心价值？
使命
国家使命
企业使命
国家使命
天下兴亡，匹夫有责 1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠” 的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？” 第一个说：“在凿石头呢。” 第二个说：“我在雕刻一块基石。” 第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！” 在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作 看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工 作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。 使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做 的这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。
企业使命
公司使命，我们面临两难处境
1．公司使命与社会使命——回答为谁干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使 人们对企业家的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了 反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会 目标和善行，富时和道琼斯也推出了“企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。
第三阶段
最后，从利益相关者来看，核心价值经历了由企业创始人初创核心价值、第一批成员通过企业的成功经验认 可核心价值、高层管理人员进一步示范强化、所有员工的一致行动、客户确认、股东支持等过程而形成、固化和 确认。
发展
发展
具体说，企业的核心价值最先是由企业的创始人经过对企业生存的思考和实践而初创的，比如创立IBM的老 沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行， 至今仍是IBM的文化核心。当企业第一批成员以此来指导自己在企业的行为并获得了成功，由此产生对企业核心 价值的认可，而高层管理人员进一步参与实践，用核心价值来指导企业的经营管理活动，形成企业的核心竞争能 力，从而使核心价值得到了强化。特别因所有员工在打造企业的核心竞争力过程中使核心价值在企业中得以固化。 最终由于客户满意企业提供的产品和服务，进一步对核心价值加以确认，而股东从核心价值为企业带来的长期业 绩中获利，会对企业的核心价值进行大力支持，这样，企业的核心价值就深入到利益相关者的心里去了。
第一阶段
首先，从纵向来看，核心价值是随企业的发展而形成并丰富的。第一阶段是企业初创期。由于企业经营能力 差、规模小，企业的核心价值在企业的不断成功中得以形成和强化，相对来说是单一的；第二阶段是企业进入成 长期，经营能力增强，规模逐渐扩大，获取了更多资源，取得了许多成功的实践，自身的核心价值得以扩展，可 能会产生几个核心价值；第三阶段是企业进入成熟期，规模达到顶峰，面临更大范围的竞争，跨部门合作更为重 要，企业需要通过对核心价值进行优化选择，来保持相对竞争对手的优势；第四阶段是企业进入老化期，各主要 经营领域都会受到很残酷的竞争，这就需要企业对自身的某些或某个核心价值进行更新，以适应未来环境。