谈“雅戈尔”服装企业的整合运动
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商 业 ｛ 角 ： ５ ｌ
④ 谈 “ 雅戈尔”服装企业的整合运动
பைடு நூலகம்一陈
【 摘
珏
浙江理工大学服装学院
要】中国服 装企业已经 完成 了其原始 资本积 累的初 步阶段。在 面对 中国进入 Ｗ Ｏ Ｔ 、国际服 装品牌 不断 甬向国内市
场 ， 竞 争 日益 激 烈 的 情 况 下 ，品 牌服 装 企 业 的转 型 发展 不 断 受 到各 界 关 注 。本 文主 要 对 宁 波 服 装 企 业 雅 戈 尔所做 出 的转 变 做 出分析 ，研 究其 运 做 方 式 在 中 国其 他服 装 企业 实施 的 可 能性 。
道开始了 ” 瘦身运动 ” ——供 应链整合 。
重庆南岸区茶园的服装分厂和西南 １ Ｏ省市仓储配送 中Ｊ 也即将投 ＾ 使用。 除了在生产与后期商品营销上的把握 雅戈尔公司又与日本的伊滕忠商事 株式会社 ． 日清纺株式会社合资兴建雅戈尔纺织城。 向产业链上游面料领域 的挺进， 解决了公司解决在服装面料上的瓶颈问题 ， 同时也使其能够更有效 合理地控制和降低生产成本。公司在色织布项 目上的成功坚定了公 司从服 装到纺织延伸的售 。同时毛纺面料公司与意大利最大服饰集团之一的佐 马度的合作，更坚定其在面料开发上的信 。 而对于产业链的下游 ， 公司在提高其 自营化的同时加速了其终端信息 工程的建设速度 。于 ２０ ０５年下半年初步完善的 Ｄ 物流管理系统 ，在进 Ｉ Ｐ 入公司营销网络后 ． 充分发挥 出 跟踪销售状况 、 反馈市场信息、 提高管理效 率的功能 。 同时公司通过对营销网络 的整顿、 公司人员的调整 ． 停滞不前的 内销市场得到明显的稳定和回升 。以上海市场为例 ． Ｏ４年度 以前销售一 ２３ 直没有超过 ３０ 万元 ． ５３ 而且一直处于亏损状态 ． 经过调 整后 ． 。５ ２０ 年销售 ５０ ０ 万元 ． Ｏ 增幅 ４ ６ ． ２８％ 通过对其服装产业链的整合。 ０６年一季度 ． ２Ｏ 公 司内销收入增长 １ Ｏ ％左右 ． 而利润增长约 １ ，边际效益呈现扩大趋势。 ５ ％ 当然对产业链建设的巨大投 ＾ 也带有一定的风险 一是产业链纵向发 展， 假如其中某个环节 出 问题 ．产生连锁反映 ． 现 公司其他部门将受其影
响 ： 网络的建设和维护建设将侵蚀了企 业大量的利润 ． 二是 短期内对公司的 盈利产生影响。
当然从长远看 ． 雅戈尔企业对其 自身产业链的整合将会在未来的发展 道路上表现 出其潜在价值。总的看来利始终大于弊。 二 从雅戈尔转型得到的启示 雅戈尔服装作 为中国最成功的服装 品牌之一 它在服装产业中的动向 在—个侧面反映 出中国服装业界的走势 。 面对竞争愈演愈烈的国内市场与 国际品牌抢滩中国对内地市场的；击． 中 雅戈尔做出一系列整合举措确实使其服装产业扭亏为赢。 而其大举措的整合
运动给我们带来的启示是 ：
（ｌ １扁平化管理体系 公司将原来的三级管理体系： 原总公司 一地区 市场主管 一地区分公司 ． 压缩为两级 ： 四个区域公司一物流部门及区域配送中心。区域公司直接归总 公司管理 ． 下设物流部门和区域配送中心 ．由区域 中 心绕 一 己 百货。 ｛ｌ ２压缩销售 在压缩终端 的过程 中只有近２０家绩效很好的特许经营店被保留了下 ０ 来。 公司终端数量由３０ 多家压缩至不到２］ ． ０Ｏ ＯＯ家 但雅戈尔的销售额却 自
２ ∞５年开始明显回升。
１ 供应链 的建设与完善将成 为２世纪的服装企业降低成本 、 １ 强化市场 竞争力的有力武器 服装商品具有流行性和季节性特点．最优化的库存管理 、 ” 高效化的信 息反馈、 敏捷化的市场反应”是服装企业在决胜市场时的必配要素。 然而 ． 我国服装厂商多把经营的重点放在生产销售环节上 ． 对物流管理相对比较粗
【 关键 词 】供 应 链 整 合
一
产 业链 整 合
雅戈尔整合运动实况 ２：年４ １日， Ｏ５ 月 ７ 宁波市与 中科院合作的 ” ）
鉴定会在雅戈尔集团总部召开。 鉴定委员 会认为， 此项 目处于国内服装行业
燃 ０ 的领先水平 ， 造 在预测型生产方式的滚动预测 ． 协同计划 、 闭环反馈 的理论方法等方面有重大突破 ， 了国际先进水平。 目已被成功应用 ， 达到 此项 在宁波雅戈尔做 出转变的一年之后 ， 其销售额明显 Ｅ 对于疲软的国内服 升。 装企业 ， 其成功之处应有一些可取之处可供大家借鉴。
１ ． 供应链的整合
目 前国内品牌服装比较流行的经营模式是 ” 虚拟经营”模式 ， 即生产 完全采购 ， 销售通过特许加盟完成 ． 公司负责设计产品、 控制质量 、 策划品 牌、整合资源及管理供应链 ， 这种模式 由美特斯 、 邦威在国内服装行 业率 先采取并取得 了成功。 ” 虚拟经营” 能够生存的必要条件是 ： 品制造企业发展初其企业和终端 产 目 代理 力 【 的经营实力强于公司的相关环节 ． 盟商 公司体靠 外部资源是有利的 ． 且公司借助品牌影响力和管理能力能够控制外部资源。 这种经营方式在企业 发展初期是非常适宜的。 但是在某些中国服装企业例如美特斯 ． 邦威 ， 真维 斯， 七匹狼等已经完成企业资本原始积累的情况下 ． 虚拟经营是否还适应其 运 模式７这个问题横亘在了我 国服装企业发展的途中。 撤 同样作 为中国男装 企业龙头之一的雅戈尔在发展的过程中也ｉ到 了这个问题。 邑 雅戈尔成立初期 特许加盟 也是其主要的销售渠道 ， ＯＯ年公司的专卖店 曾超过 ３０ ２］ ０ ０家． 但 是在服装品牌逐步树立 ． 企业规模逐步扩大的同时 ． 加盟商的营销实力并没 有同步增长 营销力量的落后成为雅戈尔销售上的薄弱环节。 在庞大的加盟 体系导致管理透支， 与终端的信息互动受阻． 库存也没实现根本转移 ． 管理 成本上升 ． 收入 、 利润 止 步不前 ． 品牌形象也受到影响。同时雅戈尔与其对 手之间的竞争也削弱着企业对销售终端的控制力。 面对这种情况 ． 公司逆其
商 业 ｛ 角 ： ５ ｌ
④ 谈 “ 雅戈尔”服装企业的整合运动
பைடு நூலகம்一陈
【 摘
珏
浙江理工大学服装学院
要】中国服 装企业已经 完成 了其原始 资本积 累的初 步阶段。在 面对 中国进入 Ｗ Ｏ Ｔ 、国际服 装品牌 不断 甬向国内市
场 ， 竞 争 日益 激 烈 的 情 况 下 ，品 牌服 装 企 业 的转 型 发展 不 断 受 到各 界 关 注 。本 文主 要 对 宁 波 服 装 企 业 雅 戈 尔所做 出 的转 变 做 出分析 ，研 究其 运 做 方 式 在 中 国其 他服 装 企业 实施 的 可 能性 。
道开始了 ” 瘦身运动 ” ——供 应链整合 。
重庆南岸区茶园的服装分厂和西南 １ Ｏ省市仓储配送 中Ｊ 也即将投 ＾ 使用。 除了在生产与后期商品营销上的把握 雅戈尔公司又与日本的伊滕忠商事 株式会社 ． 日清纺株式会社合资兴建雅戈尔纺织城。 向产业链上游面料领域 的挺进， 解决了公司解决在服装面料上的瓶颈问题 ， 同时也使其能够更有效 合理地控制和降低生产成本。公司在色织布项 目上的成功坚定了公 司从服 装到纺织延伸的售 。同时毛纺面料公司与意大利最大服饰集团之一的佐 马度的合作，更坚定其在面料开发上的信 。 而对于产业链的下游 ， 公司在提高其 自营化的同时加速了其终端信息 工程的建设速度 。于 ２０ ０５年下半年初步完善的 Ｄ 物流管理系统 ，在进 Ｉ Ｐ 入公司营销网络后 ． 充分发挥 出 跟踪销售状况 、 反馈市场信息、 提高管理效 率的功能 。 同时公司通过对营销网络 的整顿、 公司人员的调整 ． 停滞不前的 内销市场得到明显的稳定和回升 。以上海市场为例 ． Ｏ４年度 以前销售一 ２３ 直没有超过 ３０ 万元 ． ５３ 而且一直处于亏损状态 ． 经过调 整后 ． 。５ ２０ 年销售 ５０ ０ 万元 ． Ｏ 增幅 ４ ６ ． ２８％ 通过对其服装产业链的整合。 ０６年一季度 ． ２Ｏ 公 司内销收入增长 １ Ｏ ％左右 ． 而利润增长约 １ ，边际效益呈现扩大趋势。 ５ ％ 当然对产业链建设的巨大投 ＾ 也带有一定的风险 一是产业链纵向发 展， 假如其中某个环节 出 问题 ．产生连锁反映 ． 现 公司其他部门将受其影
响 ： 网络的建设和维护建设将侵蚀了企 业大量的利润 ． 二是 短期内对公司的 盈利产生影响。
当然从长远看 ． 雅戈尔企业对其 自身产业链的整合将会在未来的发展 道路上表现 出其潜在价值。总的看来利始终大于弊。 二 从雅戈尔转型得到的启示 雅戈尔服装作 为中国最成功的服装 品牌之一 它在服装产业中的动向 在—个侧面反映 出中国服装业界的走势 。 面对竞争愈演愈烈的国内市场与 国际品牌抢滩中国对内地市场的；击． 中 雅戈尔做出一系列整合举措确实使其服装产业扭亏为赢。 而其大举措的整合
运动给我们带来的启示是 ：
（ｌ １扁平化管理体系 公司将原来的三级管理体系： 原总公司 一地区 市场主管 一地区分公司 ． 压缩为两级 ： 四个区域公司一物流部门及区域配送中心。区域公司直接归总 公司管理 ． 下设物流部门和区域配送中心 ．由区域 中 心绕 一 己 百货。 ｛ｌ ２压缩销售 在压缩终端 的过程 中只有近２０家绩效很好的特许经营店被保留了下 ０ 来。 公司终端数量由３０ 多家压缩至不到２］ ． ０Ｏ ＯＯ家 但雅戈尔的销售额却 自
２ ∞５年开始明显回升。
１ 供应链 的建设与完善将成 为２世纪的服装企业降低成本 、 １ 强化市场 竞争力的有力武器 服装商品具有流行性和季节性特点．最优化的库存管理 、 ” 高效化的信 息反馈、 敏捷化的市场反应”是服装企业在决胜市场时的必配要素。 然而 ． 我国服装厂商多把经营的重点放在生产销售环节上 ． 对物流管理相对比较粗
【 关键 词 】供 应 链 整 合
一
产 业链 整 合
雅戈尔整合运动实况 ２：年４ １日， Ｏ５ 月 ７ 宁波市与 中科院合作的 ” ）
鉴定会在雅戈尔集团总部召开。 鉴定委员 会认为， 此项 目处于国内服装行业
燃 ０ 的领先水平 ， 造 在预测型生产方式的滚动预测 ． 协同计划 、 闭环反馈 的理论方法等方面有重大突破 ， 了国际先进水平。 目已被成功应用 ， 达到 此项 在宁波雅戈尔做 出转变的一年之后 ， 其销售额明显 Ｅ 对于疲软的国内服 升。 装企业 ， 其成功之处应有一些可取之处可供大家借鉴。
１ ． 供应链的整合
目 前国内品牌服装比较流行的经营模式是 ” 虚拟经营”模式 ， 即生产 完全采购 ， 销售通过特许加盟完成 ． 公司负责设计产品、 控制质量 、 策划品 牌、整合资源及管理供应链 ， 这种模式 由美特斯 、 邦威在国内服装行 业率 先采取并取得 了成功。 ” 虚拟经营” 能够生存的必要条件是 ： 品制造企业发展初其企业和终端 产 目 代理 力 【 的经营实力强于公司的相关环节 ． 盟商 公司体靠 外部资源是有利的 ． 且公司借助品牌影响力和管理能力能够控制外部资源。 这种经营方式在企业 发展初期是非常适宜的。 但是在某些中国服装企业例如美特斯 ． 邦威 ， 真维 斯， 七匹狼等已经完成企业资本原始积累的情况下 ． 虚拟经营是否还适应其 运 模式７这个问题横亘在了我 国服装企业发展的途中。 撤 同样作 为中国男装 企业龙头之一的雅戈尔在发展的过程中也ｉ到 了这个问题。 邑 雅戈尔成立初期 特许加盟 也是其主要的销售渠道 ， ＯＯ年公司的专卖店 曾超过 ３０ ２］ ０ ０家． 但 是在服装品牌逐步树立 ． 企业规模逐步扩大的同时 ． 加盟商的营销实力并没 有同步增长 营销力量的落后成为雅戈尔销售上的薄弱环节。 在庞大的加盟 体系导致管理透支， 与终端的信息互动受阻． 库存也没实现根本转移 ． 管理 成本上升 ． 收入 、 利润 止 步不前 ． 品牌形象也受到影响。同时雅戈尔与其对 手之间的竞争也削弱着企业对销售终端的控制力。 面对这种情况 ． 公司逆其