生产现场管理技能培训课件
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从流程上找问题： 分析问题，按重要度排序 具体的流程方法： 3、 解决问题： 必须从操作指导书中说明 解决后要有人、物、管理制度、工作方法的标准化 目标明确、思路清晰、流程到位、绩效真实 4、 推动管理标准化
符合性：改行动或改标准
应用5-WHY快速寻找原因 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
项目
作业管理
班组管理 日常作业 管理
评价项目
自画像 得分
准确把握各个员工能力水平的高低
决定作业担当时，考虑个人能力与性格 测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容
集中训练的同时，也作针对性的训练
不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系 能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同
如何有效的制定目标
符合SMART的原则；
(S) : Specific 具体程度 (M) : Measurable可测性 (A) : Ambitious具挑战性 (R) : Realistic可行性 (T) : Time limited时间期限
- 目标是否具体? -目标是否可测量? -目标是否具有挑战性? - 目标是否可行? - 是否规定目标实现的最后期限?
生产 信息
供方排计划
开工日期
完工日期
交货日期
已下单物料的 跟催
项目上线物料 的清点
生产开工期 生产完工期
交期 船期
物料跟催流程
部门
表单
标准原则
营业部 《生产任务单》 客户特殊要求、BOM
计划科
《滚动计划》
10天以上 交期先后 同型号同线
采购科
《采购定单》 明确特殊要求并且标准化
采购科
《物料跟催表》
《供方的滚动计 划表》
消防安全、设备安全、环境安全、财产安全
why
如何有效的制定计划
目的是什么；如果不做会有
who
什么样的影响？
责任担当?候补?替换?
目标要达到何种程度
谁来协助?指导?检查？考核？
what
内容是什么？ 应该做什么事；哪件事 最重要,达到什么样的标准
where
在哪里做； 由哪个部门做
when
什么时候开始做？完成？ 分成几个阶段？每一个
为什么要进行流程管理？
从“游击队”到“正规军”，小企业必须 跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。 “流程是对企业经验不断反思和总结。流 程管理是中小企业管理的重中之重。 流程是做正确的事，采取最好的路径，最 低成本去实现。
项目
流程
下达生 产任务单
订单 信息
生产滚动 计划
下达采购 单
物料 信息
物料 日清
《供方库存数据
"先下单先跟催先生产先上线" 一致性原则
表》
采购科
采购科 仓库
《物料跟催表》
"清定单、清物料、清买尾"三 清原则
《生产物料日清 表》《供方库存
表》
问题处理原则\绩效评估原则 (采购员与供应商)
生产科 计划科
《生产日报表》 《入库单》
生产日清
物料跟催单
物料跟催单
序
产品定单信息
物料定单信息
课程内容
课程内容
一、一线主管的角色与作用 二、一线主管工作思路与管理思路 三、如何进行高效现场改善 四、生产一线主管基本技能 五、如何建立高绩效团队
一、一线主管的角色与作用
课程内容
❖ 一线主管的角色 ❖ 现场管理者的职责与作用 ❖ 现场管理者的知识与技能结构
决策角色
咨询角色
1.1 一线主管的角色 主管的角色
7） 是否按照自互检规定进行检查
1） 生产过程是否有检查点 2） 是否有检查标准
测量 3） 每个检查点是否按标准、按要求检查
和记录 4） 标准是否定期完善、更新
三、如何进行高效现场改善
❖ 现场管理的两件事 ❖ 现场的七大浪费 ❖ 现场改善的十大障碍 ❖ 现场改善的十大原则 ❖ 改善的法宝-PDCA管理循环 ❖ 现场改善工具—QC七大手法 ❖ 现场改善利器—IE ❖ 如何建立改善模版
3、胡说：
1. 未经调查研究，想当然认为应当这样； 2. 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。
说了≠做了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
作业管理——5M
1）着装、站立姿势、动作规范是否符合员工守则及作业指 导书的要求 2）是否服从、执行领导的工作安排，积极支持配合下道工 序、返修工、检验人员的指示
谈判者 分配资源者 解决纷争者
创新者 发言者 传播者 侦测者 联系者 团队领导 头脸人物 指导者\教练
榜样
人际角色
作业指导者
1.2 现场管理者的职责与作用
目标
1. 品种更多 P 2. 质量更好 Q 3. 价格更低 C 4. 交货更快 D 5. 服务更优 S
与同行竞争
1.3 现场管理者的职责与作用
合格供应商
号 订单号
客户
型号
BOM 代 号
数量
开工 日期
完工 日期
交期
开工 日期
完工 日期
交期
备注
供方一
供方二 ……
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
生产作业质量质量问题流程
客户投诉/流水线质量异常/客户验货质量异常 原因分析
操作方法是否不当 N
Y
改进作业流程 Y 并修订作业指导书
2.1 如何有效的思考问题？
愿景、心智模 式、心态、信
念
程序文件、工作 说明书、作业流 程、标准化文件
企业文化、观念 管理模式 工作流程 具体工作
PDCA/5W1H/目 标、思路、方法
、绩效考核
SOP、记录、执行
如何发现问题→分析问题→解决问题
1、 发现问题：根据目标存在的差异找出问题。 2、 分析问题：
3
换线
70分钟
正常换线
车间原因生产异常
对策
责任部门 日程
加强对物料员的技 能培训，减少此类
事情的发生
生产（刘 炳森）
36周
生产（刘 炳森）
换线时间控制在10 分钟之内
生产 日常
4 没有地刷座 停线
20分钟
2.2 如何有效的进行目标管理
1、石匠寓言与目标管理 2、标杆效应与目标管理 3、现场改善与目标管理
9月1-8LINE（36）周生产异常现况
Unit: E-LUX
异常 2495 8.2 %
生产异常细分
营业部 1080 3.55%
区分
营业部 生产
生产异常时间 （ Min ）
1080
690
总出勤时间 （ Min ）
30390 30390
损失率 （％）
3.55％ 2.27％
质检 440 30390 1.45％
解决问题的三种方式
紧急措施：将出现的问题 临时紧急处理，避免事态 扩大或恶化，紧急措施必 须果断有效。
过渡措施：在对问题产生 的原因充分了解的前提下， 采取措施尽可能挽回造成 的损失，并保证同类问题 不再发生。
根治措施：针对问题的根 源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以 根治，消除管理工作中发 生问题的外部环境。
阶段应完成什么样的目标
5W3H
how
如何做？流程是什么？方法 是什么？需要用到什么样 的资源？怎样完成目标？
How to control
怎么让事情顺利进行？进度 如何控制？怎样才能保证不
偏离目标，与计划？
How to cost
产出与投入比是多少？是 不是效率最高、资源浪费 最少，时间、精力、金钱？
2.3 如何有效的进行流程管理
在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。
案例
王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。
王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封橡胶会坏？ 操作工：因为……
现场管理两件事
维持 Maintenance
保持现有技术、 管理及作业标准，
以及相关的 训练与纪律
完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务 在执行中的想法和得到的信息能主动向领导汇报并争取上司的支持
班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上 详细的了解作业现场
深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？ 对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常
全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况 发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议
作业环境 对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低
管理
信息流畅，能使部门环境融洽
和其他部门接口流畅，信心无阻
掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录 安全管理
作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育
优秀：4分 良好：3分 一般：2分 差：1分 无：0分
1.4 现场管理者的五个基本问题
是否是作业 流程造成的
零部件质量质量问题
Y
零部件质量 问题改善流程
N
作业员是否受过作业培训， N 培
是否了解作业要求
训
Y
是否建立了并执行了 N 建立并严格实施
相关的工作质量考核
工作质量考核
Y
作业员的工作态度、
N
责任心是否符合职业要求
N 调离工作岗位
重新设计作业流程 重新培训
控制流程有效性的十大原则
仓库 45
0丝.15印％
45 0采.15购%
75 0.25%
生产异常原因分析及改善对策
车间原因生产异常现况
(Unit: Min)
690
420 180
Total
70 卡圈用错 盘点 换线
20 地刷座
NO. 问题点 异常时间
原因
4393卡圈用
1
错返箱
420分钟
物料员拉错
9月2日大盘
2
点
180分钟
定单即将结束，工作安排必须
工艺 120 30390 0.39％
丝印 45 30390 0.15％
仓库 采购 45 75 30390 30390 0.15％ 0.25％
30390 （100%）
生产 27895 91.8 %
生产 690 2.27％
质检 440 1.45％
TOTAL 异常
细分
注：统计日期为9月2日至9月8日
工艺 120 0.39％
2） 不良品是否有标识
料 3） 不良品是否拆零退库
4） 是否按照领料规定领料、清点、签字确认 5） 是否有不合格品或未经检验的物料上线
1） 是否先做样机，确认后才上线
2） 每个工作组是否有派工单
3） 每个工位是否有作业指导书
方法 4） 经常出错的工位是否有作业警示书
5） 每个员工是否按照作业文件要求进行 6） 返修架上是否有很多待处理的不良品 且没人控制
1.3 现场管理者的职责与作用 自画像
项目
评价项目
得分
领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度 物料管理 周密的监控全部物料，使其正确保管与处理
认真进行设备的点检以及保养
设备管理 明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法
能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见
制订现场5S的基准，能够让全体人员判断
案例：工艺流程
பைடு நூலகம்
工
关
序
Q
作键
检
客工 c
业工
验
户 艺 工 标序
指
要 流 程 准控
导
求 程 图 书制
书
2.4 如何有效的进行作业管理
1、胡弄：
1. 有标准，不按标准去干； 2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 3. 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；
2、胡干：
1. 没有标准的干； 2. 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；
1. 流程必须依客户为导向 2. 流程的实现需要最大限度的整合资源 3. 目标，流程，职责，这三位是一体的 4. 流程要完整 5. 流程要简洁.涉及的人或者部门越少越好 6. 尽量是同步工程 7. 流程一定要具备可操作性 8. 执行流程在于细节 9. 执行流程必须有相应的工具(控制图表） 10. 流程是个渐进的过程,是公司一个长期效益
计划
控制
协调
组织
指挥
1.5 职 业 化 能 力
要点整理
二、一线主管的管理思路与工作思路
课程内容
❖ 如何有效的思考问题？ ❖ 如何有效的进行目标管理？
➢ 如何制订车间目标体系图 ➢ 制定目标SMART原则 ❖ 如何有效的进行流程管理？ ➢ 如何制订流程 ➢ 如何有效的控制流程 ➢ 如何有效的控制生产计划的流程案例 ❖ 如何有效的作业管理——5W3H
人
3）操作过程是否熟练，动作流畅，有节拍，产品返修率低
4）线长、车间主任是否按规定对员工进行考核并作记录 5）是否遵守劳动纪律 1） 机器、设备、工装、工具等是否点检，是否处于正常运 行状态
机 2） 机器、设备、工装、工具等是否有不安全因素（如电源
线漏铜、耐压处未垫胶垫） 3） 机器运行时，是否有人管，是否责任到人 1） 良品、不良品是否分开摆放
有效的目标
时间性
表达出一 个成果
可测量的
在三个月内，冰箱生产 效率提高至35台/人*天
有挑战性和可达到
具体的
成本 品质 交期 安全
制造部门的目标体系
加工成本、原材料成本、浪费成本、效率 时间成本、人力成本、管理成本、库存资金
进料检验合格率、制成合格率、成品合格率 错漏检
供应商交货及时率、上下道工序交货及时率、 生产计划执行率、定单开工以及完工时间
符合性：改行动或改标准
应用5-WHY快速寻找原因 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。
项目
作业管理
班组管理 日常作业 管理
评价项目
自画像 得分
准确把握各个员工能力水平的高低
决定作业担当时，考虑个人能力与性格 测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容
集中训练的同时，也作针对性的训练
不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系 能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同
如何有效的制定目标
符合SMART的原则；
(S) : Specific 具体程度 (M) : Measurable可测性 (A) : Ambitious具挑战性 (R) : Realistic可行性 (T) : Time limited时间期限
- 目标是否具体? -目标是否可测量? -目标是否具有挑战性? - 目标是否可行? - 是否规定目标实现的最后期限?
生产 信息
供方排计划
开工日期
完工日期
交货日期
已下单物料的 跟催
项目上线物料 的清点
生产开工期 生产完工期
交期 船期
物料跟催流程
部门
表单
标准原则
营业部 《生产任务单》 客户特殊要求、BOM
计划科
《滚动计划》
10天以上 交期先后 同型号同线
采购科
《采购定单》 明确特殊要求并且标准化
采购科
《物料跟催表》
《供方的滚动计 划表》
消防安全、设备安全、环境安全、财产安全
why
如何有效的制定计划
目的是什么；如果不做会有
who
什么样的影响？
责任担当?候补?替换?
目标要达到何种程度
谁来协助?指导?检查？考核？
what
内容是什么？ 应该做什么事；哪件事 最重要,达到什么样的标准
where
在哪里做； 由哪个部门做
when
什么时候开始做？完成？ 分成几个阶段？每一个
为什么要进行流程管理？
从“游击队”到“正规军”，小企业必须 跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。 “流程是对企业经验不断反思和总结。流 程管理是中小企业管理的重中之重。 流程是做正确的事，采取最好的路径，最 低成本去实现。
项目
流程
下达生 产任务单
订单 信息
生产滚动 计划
下达采购 单
物料 信息
物料 日清
《供方库存数据
"先下单先跟催先生产先上线" 一致性原则
表》
采购科
采购科 仓库
《物料跟催表》
"清定单、清物料、清买尾"三 清原则
《生产物料日清 表》《供方库存
表》
问题处理原则\绩效评估原则 (采购员与供应商)
生产科 计划科
《生产日报表》 《入库单》
生产日清
物料跟催单
物料跟催单
序
产品定单信息
物料定单信息
课程内容
课程内容
一、一线主管的角色与作用 二、一线主管工作思路与管理思路 三、如何进行高效现场改善 四、生产一线主管基本技能 五、如何建立高绩效团队
一、一线主管的角色与作用
课程内容
❖ 一线主管的角色 ❖ 现场管理者的职责与作用 ❖ 现场管理者的知识与技能结构
决策角色
咨询角色
1.1 一线主管的角色 主管的角色
7） 是否按照自互检规定进行检查
1） 生产过程是否有检查点 2） 是否有检查标准
测量 3） 每个检查点是否按标准、按要求检查
和记录 4） 标准是否定期完善、更新
三、如何进行高效现场改善
❖ 现场管理的两件事 ❖ 现场的七大浪费 ❖ 现场改善的十大障碍 ❖ 现场改善的十大原则 ❖ 改善的法宝-PDCA管理循环 ❖ 现场改善工具—QC七大手法 ❖ 现场改善利器—IE ❖ 如何建立改善模版
3、胡说：
1. 未经调查研究，想当然认为应当这样； 2. 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。
说了≠做了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
作业管理——5M
1）着装、站立姿势、动作规范是否符合员工守则及作业指 导书的要求 2）是否服从、执行领导的工作安排，积极支持配合下道工 序、返修工、检验人员的指示
谈判者 分配资源者 解决纷争者
创新者 发言者 传播者 侦测者 联系者 团队领导 头脸人物 指导者\教练
榜样
人际角色
作业指导者
1.2 现场管理者的职责与作用
目标
1. 品种更多 P 2. 质量更好 Q 3. 价格更低 C 4. 交货更快 D 5. 服务更优 S
与同行竞争
1.3 现场管理者的职责与作用
合格供应商
号 订单号
客户
型号
BOM 代 号
数量
开工 日期
完工 日期
交期
开工 日期
完工 日期
交期
备注
供方一
供方二 ……
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
生产作业质量质量问题流程
客户投诉/流水线质量异常/客户验货质量异常 原因分析
操作方法是否不当 N
Y
改进作业流程 Y 并修订作业指导书
2.1 如何有效的思考问题？
愿景、心智模 式、心态、信
念
程序文件、工作 说明书、作业流 程、标准化文件
企业文化、观念 管理模式 工作流程 具体工作
PDCA/5W1H/目 标、思路、方法
、绩效考核
SOP、记录、执行
如何发现问题→分析问题→解决问题
1、 发现问题：根据目标存在的差异找出问题。 2、 分析问题：
3
换线
70分钟
正常换线
车间原因生产异常
对策
责任部门 日程
加强对物料员的技 能培训，减少此类
事情的发生
生产（刘 炳森）
36周
生产（刘 炳森）
换线时间控制在10 分钟之内
生产 日常
4 没有地刷座 停线
20分钟
2.2 如何有效的进行目标管理
1、石匠寓言与目标管理 2、标杆效应与目标管理 3、现场改善与目标管理
9月1-8LINE（36）周生产异常现况
Unit: E-LUX
异常 2495 8.2 %
生产异常细分
营业部 1080 3.55%
区分
营业部 生产
生产异常时间 （ Min ）
1080
690
总出勤时间 （ Min ）
30390 30390
损失率 （％）
3.55％ 2.27％
质检 440 30390 1.45％
解决问题的三种方式
紧急措施：将出现的问题 临时紧急处理，避免事态 扩大或恶化，紧急措施必 须果断有效。
过渡措施：在对问题产生 的原因充分了解的前提下， 采取措施尽可能挽回造成 的损失，并保证同类问题 不再发生。
根治措施：针对问题的根 源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以 根治，消除管理工作中发 生问题的外部环境。
阶段应完成什么样的目标
5W3H
how
如何做？流程是什么？方法 是什么？需要用到什么样 的资源？怎样完成目标？
How to control
怎么让事情顺利进行？进度 如何控制？怎样才能保证不
偏离目标，与计划？
How to cost
产出与投入比是多少？是 不是效率最高、资源浪费 最少，时间、精力、金钱？
2.3 如何有效的进行流程管理
在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。
案例
王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。
王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封橡胶会坏？ 操作工：因为……
现场管理两件事
维持 Maintenance
保持现有技术、 管理及作业标准，
以及相关的 训练与纪律
完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务 在执行中的想法和得到的信息能主动向领导汇报并争取上司的支持
班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上 详细的了解作业现场
深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？ 对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常
全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况 发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议
作业环境 对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低
管理
信息流畅，能使部门环境融洽
和其他部门接口流畅，信心无阻
掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录 安全管理
作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育
优秀：4分 良好：3分 一般：2分 差：1分 无：0分
1.4 现场管理者的五个基本问题
是否是作业 流程造成的
零部件质量质量问题
Y
零部件质量 问题改善流程
N
作业员是否受过作业培训， N 培
是否了解作业要求
训
Y
是否建立了并执行了 N 建立并严格实施
相关的工作质量考核
工作质量考核
Y
作业员的工作态度、
N
责任心是否符合职业要求
N 调离工作岗位
重新设计作业流程 重新培训
控制流程有效性的十大原则
仓库 45
0丝.15印％
45 0采.15购%
75 0.25%
生产异常原因分析及改善对策
车间原因生产异常现况
(Unit: Min)
690
420 180
Total
70 卡圈用错 盘点 换线
20 地刷座
NO. 问题点 异常时间
原因
4393卡圈用
1
错返箱
420分钟
物料员拉错
9月2日大盘
2
点
180分钟
定单即将结束，工作安排必须
工艺 120 30390 0.39％
丝印 45 30390 0.15％
仓库 采购 45 75 30390 30390 0.15％ 0.25％
30390 （100%）
生产 27895 91.8 %
生产 690 2.27％
质检 440 1.45％
TOTAL 异常
细分
注：统计日期为9月2日至9月8日
工艺 120 0.39％
2） 不良品是否有标识
料 3） 不良品是否拆零退库
4） 是否按照领料规定领料、清点、签字确认 5） 是否有不合格品或未经检验的物料上线
1） 是否先做样机，确认后才上线
2） 每个工作组是否有派工单
3） 每个工位是否有作业指导书
方法 4） 经常出错的工位是否有作业警示书
5） 每个员工是否按照作业文件要求进行 6） 返修架上是否有很多待处理的不良品 且没人控制
1.3 现场管理者的职责与作用 自画像
项目
评价项目
得分
领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度 物料管理 周密的监控全部物料，使其正确保管与处理
认真进行设备的点检以及保养
设备管理 明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法
能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见
制订现场5S的基准，能够让全体人员判断
案例：工艺流程
பைடு நூலகம்
工
关
序
Q
作键
检
客工 c
业工
验
户 艺 工 标序
指
要 流 程 准控
导
求 程 图 书制
书
2.4 如何有效的进行作业管理
1、胡弄：
1. 有标准，不按标准去干； 2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 3. 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；
2、胡干：
1. 没有标准的干； 2. 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；
1. 流程必须依客户为导向 2. 流程的实现需要最大限度的整合资源 3. 目标，流程，职责，这三位是一体的 4. 流程要完整 5. 流程要简洁.涉及的人或者部门越少越好 6. 尽量是同步工程 7. 流程一定要具备可操作性 8. 执行流程在于细节 9. 执行流程必须有相应的工具(控制图表） 10. 流程是个渐进的过程,是公司一个长期效益
计划
控制
协调
组织
指挥
1.5 职 业 化 能 力
要点整理
二、一线主管的管理思路与工作思路
课程内容
❖ 如何有效的思考问题？ ❖ 如何有效的进行目标管理？
➢ 如何制订车间目标体系图 ➢ 制定目标SMART原则 ❖ 如何有效的进行流程管理？ ➢ 如何制订流程 ➢ 如何有效的控制流程 ➢ 如何有效的控制生产计划的流程案例 ❖ 如何有效的作业管理——5W3H
人
3）操作过程是否熟练，动作流畅，有节拍，产品返修率低
4）线长、车间主任是否按规定对员工进行考核并作记录 5）是否遵守劳动纪律 1） 机器、设备、工装、工具等是否点检，是否处于正常运 行状态
机 2） 机器、设备、工装、工具等是否有不安全因素（如电源
线漏铜、耐压处未垫胶垫） 3） 机器运行时，是否有人管，是否责任到人 1） 良品、不良品是否分开摆放
有效的目标
时间性
表达出一 个成果
可测量的
在三个月内，冰箱生产 效率提高至35台/人*天
有挑战性和可达到
具体的
成本 品质 交期 安全
制造部门的目标体系
加工成本、原材料成本、浪费成本、效率 时间成本、人力成本、管理成本、库存资金
进料检验合格率、制成合格率、成品合格率 错漏检
供应商交货及时率、上下道工序交货及时率、 生产计划执行率、定单开工以及完工时间