学习海尔精神
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学习海尔精神
第一篇:学习海尔精神
学习海尔精神
——《首席执行官》观后感
通过视频学习,使我看到了海尔在张瑞敏的领导下,怎样从一个将要破产的亏损企业转变成世界白色家电领军企业。
当时的青岛电冰箱厂只有600人,连年亏损即将破产。
这时,张瑞敏来到了电冰箱厂,在他的带领下,经过20多年的不断改革,海尔不仅是中国的著名企业,还跻身于世界500强企业,成为世界白色家电企业的第一名。
海尔发展过程,就是战略转移的链接,从而达到新的高度,不断的持续发展。
海尔从创业初期的砸冰箱到现在提出从传统的制造商向全局永久性企业转换,无处不看到海尔成功的脚步,留给人印象更多的是海尔一系列的改革步伐:名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、服务型战略阶段。
从这四个阶段看海尔的成功靠的就是管理机制与企业文化的紧密结合。
如:在人力资源管理与开发方面提出“赛马不是相马”等机制。
在内部日常管理方面提出“管理无小事”推出“管理看板、6S脚印”等制度。
在名牌战略方面实现全员创新、全员增值的“人单合一”等方法。
海尔的成功是品牌开路、文化兴业、抓住管理不放松,不断打造执行力文化的必然结果。
今日的海尔,不仅是一个成功的家电企业,还是一所传播企业文化的学校,海尔的文化理念对我在企业工作中有深深的影响。
学海尔使我体会到:第一,要有目标。
海尔实行日事日毕、日清日高的管理方式。
目标就是军令状,使每个人、每一天、每一个部门、每一个单位都有明确的工作目标,而且每天对目标完
成情况进行检查,完不成找原因,每天找问题的同时,不断的挑战目标,挑战目标首先要挑战自我,说明要干成事,做任何事情都要将自己摆进去,认同部门的理由就意味着干部观念和部下是一样的。
正是这种企业文化的推动,使海尔人要么不干,要干就要争第一,没
有尽力而为,只有全力以赴。
我们现在施行的行动日志就是一种很好的目标管理方法。
第二,管理就是不断解决问题。
海尔人提出找不出问题是最大的问题,重复发生的问题就是作风问题,终端的问题就是领导的问题,解决问题一定要水落石出,不解决问题只能原地踏步或因为别人前进而退后。
落后就要挨打,这是历史的自然法则。
正是这种对待问题的文化理念和积极心态,使海尔不断在前进过程中纠偏,不断创业,不断创新,始终在向前发展。
第三,在工作实践中学习海尔精神,打造执行力文化。
学习中了解到机制和文化推动着海尔前进,机制的作用就是让自己想犯错的人没有犯错的机会,文化就是让有机会犯错的人不愿意自己犯错误,机制和文化共同推进企业的成长,这样的企业才有执行力,才能干成想干的事。
生产技术部
刘凤兰
第二篇:学习海尔
学习海尔
文章内容:(编者按)在张瑞敏走国际化道路创世界名牌的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,企业取得持续稳定高速增长,其品牌价值不但稳居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高,海尔也赢得了人们越来越多的尊重,海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条。
但是,金无足赤,人无完人,在海尔的成长过程中,计划经济时代的管理烙印仍然没能在海尔的蜕变过程中完全褪去,而且随着海尔的扩张,大企业病也不可避免地在海尔的管理和文化中体现出来。
当收到这篇来自海尔一线员工对海尔企业管理文化的反省文章时,我们对美丽光环笼罩下的这些现象和问题感到震惊。
我们无意贬低和诋毁海尔,我们也并不赞同文章中作者的某些观点,但是,我们不能忽视或袒护我们国家一流企业中仍然客观存在的管理上的漏洞和不足。
作为一本坚持“思维创造价值”核心理念的新锐媒体,我们觉得有责任
提醒那些高速发展中的企业注意思考自身肌体是否存在健康隐患。
如果该文能得到海尔及其他企业管理者的思考和警示,那无疑是海尔之福,也是其它企业之福。
文中有些观点过于偏激和有失客观,请读者保持独立的思考,并欢迎大家来稿踊跃参与讨论。
说到在海尔工作的3年,是很有收获的3年,也是让人困惑和迷茫的3年,我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔,需要的不光是赞颂和崇拜,还需要理性的思辩和清理。
新员工入职:我于1998年毕业,怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞?的崇拜,走进了海尔的大门。
这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学,因为当时住的是集体宿舍,所以大家晚上经常聚在一起指点江山,那时候的愿望相当美好,可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。
新员工一入职,首先接受的是海尔企业文化培训(就是我们现在所说的洗脑)。
而洗脑的形式和方法却是如此的落后和?板。
什么木桶理论,斜体小球理论,80/20原则,赛马不相马……我们一个一个的背诵,然后一个一个的写感想,写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。
然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解,当然了,他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的,要么是夸大其词。
我们于是一遍一遍的再写感想,我那时候一直很老实自觉的完成各种感想,于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……
军训完了以后就是进工厂劳动,学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。
进工厂劳动之前,培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习,多写合理化建议,多写宣传稿,要勇于表现自己;特别是要对自己严格要求,8小时工作时间,除了吃饭,其他时间哪怕是累得不行了,也不要坐下;要听车间主任和各个班长的分配,对工作不?不拣,不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。
我去的是一个冰箱厂,一到车间,车间主任就笑了,说:“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了!”于是我们被下放到各个班组,一进
班组,班长便拍着我们的肩膀说:“这个月4篇宣传稿就靠你了,记得有一篇要中稿哟,合理化建议你要分担两条……至于劳动么,你们就在旁边看着吧,长得白白嫩嫩的,哪是干活的料?”以后这半个月,他们真的是一点活都不让我沾,班长也不怎么管我,满以为这是对我的关照,怕我累着。
后来与早一年来的大学生聊天才知道,人家每个岗位都是有质量要求的,一点点划伤,一点点不干净都是要扣工资的,而你们干错了不会扣你的,肯定是扣这个岗位上的人的,所以这么一来,谁敢让你干啊?后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂,帮师傅装冷藏室的瓶架,一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废,结果扣了她师傅30多块钱。
所以我们在车间劳动的日子,就天天在车间里转悠,时间很难打发,苦不堪言。
回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写,合理化建议怎么提……为了提高宣传稿的中稿率,那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。
如果宣传稿、合理化建议完不成任务,那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。
就这样在车间里“锻炼”就是大半年,这时候陆续有人被调到各个科室去了,于是我们就眼睁睁的盼望着。
人事主管说是到各个科室轮岗,找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。
实际上,这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位,这是后来“竞争上岗”后得出的结论。
到了科室,照样要写宣传稿和合理化建议,写得多了,吹捧得多了,我竟然也赚得了不少稿费(发表一篇稿,有50块钱的稿费)。
我同宿舍一个姐妹,文笔略差,可是她书法好、画画好,于是她就变着法子写书法、画漫画,当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的,?扣企业文化,所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。
絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情,其实想表明的就是在近一年的实习期里,无论是到车间还是科室,我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着,而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。
当然这些都是我所不欲的,只不过在当时,头脑里只有新鲜和崇拜的我,丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀,而海尔人,无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。
海尔的创新:有时候有意上商场去了解一下海尔的产品,导购小姐就会不停地介绍海尔的创新,不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。
其实,海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务,也在推销其重要的理论——创新。
记得张瑞?在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。
海尔的创新是作为中层干部的考核指标的,所以中层干部为了提高自己的考核业绩,就变着法子申报创新,明明是换汤不换药的做法,也要申报成创新。
有一次,劳人保科(即劳动人事保卫科)的创新更加可笑,也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质——每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习,与其说是实习,不如说是无偿劳动R蛭奶焓潜洹⒖盏飨鄣耐荆陨挝窈芙,他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位,一来缓解生产任务带来的生产压力,二来也可以在毕业生中?选一些人。
这些毕业生干的是线上工人的活,而且没有劳动报酬的,因为他们是实习的,要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作,所以他们干得特别?力,曾经中暑昏倒的不下10个人。
科室劳人保科科长却申报了一条创新——利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去,本月的劳动成本为×××,比上月降低了××%。
可笑之余,我不禁在想,创新——如果仅仅是为了完成指标,又何尝谈得上是发挥人的主观能动性?又何尝能真正的创新?因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中,谁有信心、能力去真正的创新呢?海尔的工作时间:海尔每一年的绩效考核,都有劳动量测算这个项目,而管理人员的劳动量测算,也就是基本上以多晚下班为准的。
所以在海尔的管理人员中,有个不成文的规定,就是到了下班的时间也不能走,熬着,一般还要熬几个小时,才能理直气壮的换衣服下班。
就算你手头上的工作全做完了,你也得老实待着(当然也不能喝茶看报纸,总得找点事情做),否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档,也会给你的领导看成不敬业的典范,到搞末尾淘汰的时候,下岗的肯定不会是别人。
仿佛是在领导心目中,谁走得最晚,谁就最敬业,谁就是英雄,应该在《海尔人》上颂扬的。
说海尔的工作很忙,那实际都是人给拖出来的,反正下班也不能
走,工作就慢慢做呗,到能走的时候做完就行。
据说曾经有个科室领导,想搞创新,就想方设法提高大家的工作效率,好让大家准时下班。
这样一说,大家都很积极,于是纷纷保质保量的完成了工作,真的按时下了班。
可是好景不长,当更上一层的领导得知此事,便找到这位科长谈话,暗指他们熬也要熬到7点才能回家。
而事?没有多久,这位科长就被撤职了。
这种加班是完全自愿的,没有加班报酬,更别说有晚餐供应。
而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位,管理人员要提前15分钟到岗,否则就算迟到。
难道这不是变相的延长工作时间?然而他们却解释说,提前到岗,反映的是一种积极的工作作风云云……这种观点我不敢苟同,员工如果真正把企业当成了自己的家,那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。
海尔的假日,少之又少,在旺季的时候,一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐!他们当然理直气壮地说,加班是偿付了双倍工资的,而全体员工也都是同意加班的,有大家的签名为证。
而这个签名是怎么弄出来的呢?原来是一到旺季,需要加班的时候,所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见,弄出一份《自愿加嘈椤犯蠹仪┟5比涣耍飧銮┟峭耆栽傅模绻阍敢饧影嗑颓辉敢饧影啵腔峥悸悄愕囊饧兄匦掳才拧Q韵轮猓褪侨绻悴煌庾栽讣影啵敲春茫肽阆赂冢勺栽讣影嗟娜嗽谀愕奈恢蒙细伞D憔陀涝兜脑诩依镄虐伞K也磺?/SPAN>
海尔的以人为本以人为本,海尔一直这么说着——
用人原则——赛马不相马,也就是说海尔没有伯乐,谁想脱颖而出,就要到赛场上去赛赛才知道,与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。
竞争上岗么,说得形象一些,就是先把坑挖好了,因为不能将相中的萝卜直接插到坑里,于是就找到一堆萝卜,用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。
大家外表看起来是公平公正公开,但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。
责任原则——事事有人管,人人都管事。
大到一个设备,小到一个电灯开关,都有责任人。
发生任
何的纰漏,总能找到人来对号入座。
所以事不关己的事情,总是被高高挂起。
目标原则——日事日毕,日清日高。
每个海尔管理人员每天都要写日清表,就是每个人每天都有工作目标,每天都要检查自己的工作目标是否完成。
在海尔,每个管理人员都是拿目标工资(也叫市场链工资),也就是说,你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做,达不到目标就拿不到工资。
咋听上去,这的的确确是一个好的管理思路,但是真正实践起来,却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干,与自己目标没有关系的事情统统推?,自己管自己,别人的事情管不着。
所以在海尔的管理阶层,协调是一件难于上青天的事情,大家完全缺少一种团队精神,更别提团结就是力量这种话了。
宏观上看,他们的目标是在一天一天地实现,而微观上来看,员工完全丧失了主观能动性,完全缺乏了创造性,即使有创造性,也是被指标逼出来的,用不了多久,这种创造性就枯萎了。
成本原则——对于成本控制,海尔当然有它独特的一套控制办法。
但是,对于某些办法,我实在是不肯恭维。
就拿货比三家来说,其原意是采购的时候要多比较一下,比价钱、比性能,争取用最少的钱买最好的东西。
这当然无可厚非。
但是制度一执行到某些人,就全变味了,全变成了比较价钱了,谁便宜买谁的,而且不管什么东西,都要比较一番,要一根圆珠笔芯都要比较!!真的是不能想象。
我在海尔的信息部门工作,有一次电脑中了病毒,急需要购买杀毒盘,如果按照正常手续:先写申请,批了以后货比三家,到财务科稽核,这样走一圈下来,至少要3焓奔洹S谑腔醣热彝瓯虾螅玫讲莆窨疲思胰此翟履┮愠杀荆欢酝獍旃。
∷砸煌暇屯狭艘桓鲂瞧冢虐焉倍九搪蚶矗耸毕低骋丫V乖诵幸桓鲂瞧诹耍《飧銎诩洌挥幸桓鋈嗽敢庾约合忍颓孀牛≌庖丫芄怀浞炙得魑侍饬耍杉蠹叶哉飧銎笠凳嵌嗝吹拿挥腥贤校。
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由于是在信息部门工作,掌握了一些重要的信息,为了混到7点下班,我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。
有一段时间,咱们办公室都在研究这个成本核算(当然是背地里的),按照书上的公
式,我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本(具体是多少数字,我在此就不说了,反正是惊人的低!)后来,总经办秘书送财务报表,无意中看到了这个数字,竟然与我们计算的相当接近!
由于我在实习阶段,在采购部门待过,也知道一些内幕。
当然了,对于所采购的东西,除了保证质量,再有就是材料要一点一点的降价。
因为供应商很多,即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱,他们也不得不做,因为如果他们不做,海尔会扣?他们更多的货款,并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。
在海尔工作感觉很?闷。
我曾经看到确实有一些地方是需要改进的,也一直想弄点什么创新来,但是,当我真正意志满怀地投入的时候,才发现事情远比我想象的难得多,首当其冲是人员根本就无法协调,人人只顾自己,完成任务就是最大的英雄,根本就不去管什么创新不创新。
我想,一个企业,如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境,让员工有施展才能的空间,那么这个企业究竟能?住多少人才。
每年,海尔的人员流动率都很高,特别是本科以上学历的人员。
而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡,但是究竟有多少人真正?下来?一个企业,只是畸形的人才练兵场,而不是人才的归宿,那么这个企业是可悲的。
要说在海尔的收获,其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强,无论是生活上的,还是工作上的,心智也不再脆弱,能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。
曾经有一位前辈总结过,在海尔工作了3年,你就能笑看一切风云。
海尔依旧是一个伟大的企业,尽管当我真正触及到海尔的深处,一些与海尔美丽的光环不相对称的现象进入我的视野,但我相信,海尔不会在鲜花与掌声中堕落下去。
当海尔企业文化中的精髓战胜其糟粕,当海尔的企业文化不被管理者误解和扭曲,海尔的肌体一定会更加美丽和强健,“真诚到永远”的海尔明天也一定会更美好!
第三篇:学习海尔
一票到底——感受“流程再造”中的海尔
从1998年9月8日开始,海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。
这场被称之“创造性破坏”的革命,引起中外企业界的关注,探究者、学习者纷至沓来。
近年来,海尔正是凭着“流程再造”,在家电业的微利时代,避开了泥沼,在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
8月初,本报记者独家采访了“再造”中的海尔。
采访中,最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。
从这些故事中,记者感受到了推进新的管理理念的艰难,也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
8月8日上午9:50,海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件:“听说海尔的产品可以订制,我们结婚正想买一台冰箱,能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上,留作纪念。
”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复:“可以。
订单订购成功,7天后交货。
”5分钟后,这份订单传到了冰箱开发部。
下午3:00,机型确定了。
这种机器共需226个零部件,这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了226个物料专用号,负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。
4天后,所有物料采购完毕。
8月13日,在冰箱事业部,制造系统根据订单要求提前做好了生产准备,每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。
在生产线上同时生产十几份订单的产品,海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制,用户的个性化需求得到满足。
当天下午4时,婚纱照冰箱下线。
下线产品没进仓库,海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口,两天后,这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。
“怎么这么快?!”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜:“我们当初只是抱着试试看的想法……”
牵一发而动全身,这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主
流程,还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。
海尔凭什么能有这么快的响应速度?”记者问。
“是市场链。
”海尔冰箱事业部部长曲志龙回答说,“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起,才有这么高的效率。
而且,海尔的流动资产在快速周转中不断增值,由于是按单生产按单送货,使现款现货的交易方式成为可能。
”
市场链真有如此神奇?在海尔电子事业部,记者从一名普通仓库保管员身上找到了答案。
这名员工叫王黎,负责给彩电生产部门配送原材料,她的角色不叫“保管员”,而叫“发料经理”。
本质的不同在于:保管员是有人领料我就发,而发料经理却要与订单粘在一起。
王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。
来自重庆百货一份350台彩电的订单进入系统。
当然,在海尔,这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。
王黎要配制生产这350台彩电的料。
她把相关信息输入到系统中,需要配的料上方货架就会亮一个小灯,王黎去亮灯的地方拣完料,灯全灭了,拣配完的信息就会被自动传递到系统中。
接着,王黎把料送到生产线,操作工用扫描枪确认。
货架上的料都是她负债买下来的,配完的料她也都卖给操作工。
下午3:00多,王黎终于配完了料。
她的下一步工作是“对数”。
不对呀!料配了350套,可生产线下线的成品才348台。
王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。
很快,她找到了下落:因精细化问题生产线正想改进它,就先留下来了。
两天后,这两台产品也下线了,王黎的工作完成了。
“如果在这个环节中任何一个数与订单数不一致,如我没找到那两台‘丢失’的彩电,损失将体现在我的收入中。
”面对记者的疑惑,王黎平静地说,“以前只要把料给了操作工,让操作工在单子上签个字就行了,材料怎么用,是不是用完了,与我无关。
而现在是在信息系统中,配料和送料变得很简单,送料员的活基本上被电脑做了,我们要干的活是把订单盯紧,最终保质保量地完成订单。
”。