新上任的销售部王经理

人性假设：
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全
雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor），美国行为科学 家。在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性 方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。 基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以 对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避 责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取 强制、监督、 惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为 “X” 理论 ，与之相对的是“Y”理论。
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X理论 X理论的人性观类似于我国古代的性恶论 ，认为一般人的天性好逸恶劳，往往以 自我为中心，缺乏群体意识和远大抱负 。由此，企业领导必须把工人看作是被 动的工具，实行严格的管理。
Y理论：
Y理论的人性观则类似于我国古代的性善论 ，认为人的本性基本上是好的。在适当的 条件下，个人能够自我控制，积极为实现 群体目标而努力，不少人还具有创造性。 因此，只要领导得法，就能把职工的积极 性和创造性充分调动起来，促进生产率的 提高。
• 麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设 • 对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要 • 的。 • 各种管理人员以他们对人的性质的假设为依 • 据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。 • 基于这种思想，他提出了X理论－Y理论。
理论介绍：
X理论
1.人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作。 2.人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于 人。 3.人生而以我为中心，漠视组织需要。 4.人习惯于保守，反对改革，把个人的安全 看得高于一切。 5.只有少数人才有解决组织问题所需要的想 象力和创造力。 6.缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作 挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为。
Y理论
1.人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决 定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚。 2.条件适当时，人都愿意承担责任。逃避责 任并非是人的天性，而是经验的结果。 3.在解决组织管理问题上，多数人具有高度 的创造李想象力和独特性。 4. 人们能够实现自我指挥和自我控制。 5.人的天性并非讨厌工作。 6人对自己所参与的目标能实行自我控制和 指挥。
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成员
案例：新上任的销售部王经理
案例导读
上月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣 谈话后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部 为提高销售员积极性，他制定了一个销售员奖 布了一项人事任免决定：王军为销售部经理。 的工作呢？销售部共有 金、浮动工资与销售量挂钩的方案： 24位员工，其中10位销售员 此前，李总和曹书记都已分别找小王谈过话，表 ，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他 （ 1）每人每月应完成销售量38台 达了对近两年销售部工作的不满，尤其是资金回 均为统计、开票、会计、行政等二线保障人员，他 （2）完成指标得全奖，否则每少一台扣除奖金的 笼问题。 认为销售任务是否能完成全在于销售人员，因此抓 20%，低于34台扣除全额奖金（全额奖金是工资的 公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来购买原材 好销售员是关键。 2/3 ） 料、发工资以维持运转，但是近来，销售部资金 （ 为此，他查阅了近 3）连续3个月完成指标，可上浮一级工资，享 5年公司销售统计资料，特别 回笼率只有 30 % 到 40 % ，迫使公司向银行借款 注意每个销售员每月完成的销售量，两年来一直在 受浮动工资后完不成指标，取消浮动工资，连续 发工资„ 25 半年完不成指标，下浮一级工资。 到30台/人/月。而其他同类产品厂家的销售员每 小王感觉到了这个职位的分量，他决心全力以赴 人每月平均可销售 方案一公布，引起销售员的一片哗然。但 30到35台。 ，做好这个工作 。 王经理坚持实施这一方案。
• 2、奖励方式单一。完成任务的唯一奖励方式就是获全奖和增加工资这样低级需要的 满足上。 • 3、销售限额太高。制定一个绝大多数人都无法完成的任务目标，是没有多大实际意 义的，反而因为大多数都完不成，而减少单个销售员努力的决心、应有的责任感和工 作动力，因为员工会抱这样的心理：大多数人都完不成嘛，我完不成也没有关系。
X- Y理论思维轨迹分岐的关键是对“人之初”的一 般界定，即在对人性本源的理解和把握上，两种理论 各走极端，把人的本性一般地定义为“恶”或“善”.
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基本论点
XY理论
X理论 人之初，性本恶 每个人都是好逸恶劳 等级森严 气氛紧张 管理者是监工 管理者职责监督、管理
X理论 VS Y理论
Y理论 人之初，性本勤 每个人都想创造价值
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案例讨论
看了案例后
王经理
还是愿意想办法来激励员工的， 但他的办法显然
不是最合适的 。
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那王经理对人的看法属于哪种“人性假设”
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基本属于“经济人”的假设
用经济利益来激励员工。
• 效果不太明显。原因： • 1、错误的人性假设，把人工作的唯一动机和目的看成是追求经济报酬，为了提高销 售业绩，只能制定高额的销售任务和一系列苛刻的制度，这只能说明管理思维的幼稚 和肤浅以及管理手段的单一和苍白。
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贡献
X· Y理论的贡献： • 阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲 学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦 格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。 • “X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观 念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而 提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。 • “X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创 造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容 等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。 •
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X· Y理论的最佳状态
X理论
Y理论
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王经理的方案是否能激励员工？
能发挥一定作用，但效果不会很明显也难以持久（未考虑影
响销售的其它因素、销售工作本身的弹性、奖惩幅度与员工 的心理承受能力等）
• 改进之处 • 1、持正确的人性假设。 • 2、全面激励员工。根据社会人假设、成就人假设和复杂人假设以及相应 的理论和措施，多样化的激励和考核员工。 • 3、制定切实可行的任务目标。 • 4、多与员工交流和沟通。了解销售额下降的真正原因，是产品本身有问 题？同类产品太多竞争大？销售员不努力？等，做全面的调查研究。并根 据不同人特点制定相应的改进措施。公司为提高销售员的业绩也要提供多 方面的支持。 • 5、王经理自己要加强学习，掌握更多的管理知识和技术，提高自己的管 理水平，用人性化管理代替冷冰冰硬邦邦的严格的制度化的管理。
Thanks
谢谢
企业特点
环境宽松 气氛和谐 管理者是服务者 管理者职责创造良好环境平台
管理手段
严厉的惩罚手段，采取严格的控制、强制方式
、目标导向、股东分红等激励措施
背景场景
工业化时代，对蓝领进行管理
知识时代，对白领进行管理
对X/Y理论的评价
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以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程 度强度大小而上下浮动。 以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智 。而且就现代社会制度条件下以加强监控的方式，无论如何也不可能叫人们为 工作去做自认为“不划算的事”，特别是为工作去“卖命”，所以以单纯X理论 是激发不出人们工作的积极主动性的。（ 如“美国摩托罗拉”等公司实施高度 放权管理。） 以X理论为主特别不适于对那些需要高风险、高技术、特别是高创造性 的职业。（ “微软”、“Google”等高科技公司极力推行高福利制度。） Y理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种 Y理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的，如果不能 以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，其结果就难免陷入平均主 义的泥潭，而平均主义难以推动人们的劳动生产率是中国社会主义历史发展早 已证明了的。 总之，就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授 责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以 X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。
局限性 • “X—Y理论”的局限性 • 麦格雷戈对人性的基本估计过于绝对和偏激。X理论过低地估计了人的 能动性，Y理论则把人完全理性化。 • X理论，是人性本恶论，Y理论是人性本善论，实际上，人性既有善的一 面，也有恶的一面，就像韩国的国旗，阴中有阳，阳中有阴，不是决然对立 的关系。 • 理论的提出者首先说明该理论是为了谋求组织高效所作的一种人性 假设。自然, 这还不是一种基于人性本质的事实所作的科学确认。正因为这 样, 我们不难发现, 理论在麦格雷戈那里仅仅是被作为一种思想工具、手段 来使用的, 而不是作为他的管理思想的出发点。这也就决定了资本主义企业 管理中职厂“ 参与决策”的有限性及其“ 民主化” 的实质。