PMP工具成果责任工作汇总(2008版)

26 27 28 29 30 31 32 33 3通技术 沟通模型 沟通需求分析 关键链法 关键路径法（CPM）
实施定性风险分析 识别干系人 估算活动资源
规划沟通、发布信息、管理干系人期 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交 望、报告绩效 互式（开会） 规划沟通 规划沟通 规划沟通 制定进度计划 制定进度计划 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议 等等 显示发送者和接受者 确定项目干系人的信息需求 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最 短时间
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序号 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 工具名称 绩效报告 绩效审查 集中办公“作战室” 记录管理系统 技术绩效测量 假设分析 假设情境分析（蒙特卡洛分析） 检查 检查和审计 建议书评价技术 焦点小组会议 紧前关系绘图法（PDM）、单代号网络 图、节点法（AON） 进度计划编制工具 所属过程 管理采购 成本控制、控制进度 建设项目团队 管理采购、结束采购 监控风险 识别风险 制定进度计划 工具说明 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 最活跃的成员集中在同一个物理地点 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同 执行过程的文档 对技术成果和项目计划进行比较 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是 风险 考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例
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序号 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 工具名称 进度网络分析 进度网络模板 进度压缩 控制图 类比估算 历史关系 利用时间提前与滞后量 流程图 卖方投标分析 模板 帕累托图 培训 所属过程 制定进度计划 排列活动顺序 制定进度计划 工具说明 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项 目中存在重复性的成果时 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快 速跟进
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序号 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 工具名称 观察 观察与交谈 管理技能 广告 规划会议和分析 滚动式规划 过程分析 合同变更控制系统 合同类型 核对表分析 因特网搜索 积极风险或机会的应对策略 基本规则 所属过程 收集需求 管理项目团队 管理干系人期望 实施采购 规划风险管理 定义活动 实施质量保证 管理采购 规划采购 识别风险 实施采购 规划风险应对 建设项目团队 工具说明 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和 实施流程 了解团队的工作表现和态度动态 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 在报纸或网站宣传招标活动 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负 责风险的人一起开会 近期详细、远期粗略 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层 次 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补 偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间 材料合同 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优 点快，缺点不够全面 上网找产品、供应商 开拓、提高、分享、接受 对成员可接受行为进行明确规定
规划质量、实施质量保证、实施质量 看过程是否稳定，7点规则、失控 控制 成本估算，估算活动持续时间 制定预算 排列活动顺序、制定进度计划 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息 （历时、资源、成本） 感觉就是参数估算或类比估算的基础 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来 的逻辑关系
规划质量、实施质量保证、实施质量 显示某个过程中各步骤之间的关系 控制 估算成本 定义活动 实施质量保证、实施质量控制 建设项目团队 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 过去的经验总结 特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28 原理 能够提高团队成员能力的活动
定性风险分析和建模技术（敏感分析、 15 预期货币价值、决策树分析、建模和模 拟）
实施定量风险分析
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独立估算 多方案分析 访谈 分解 风险分类 风险概率和影响评估 风险紧迫性评估 风险审计
实施采购 估算活动资源 收集需求 创建WBS，活动定义 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 监控风险
成本估算、制定预算，监控风险，估 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 算活动持续时间
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序号 14 工具名称 调整时间提前量与滞后量 所属过程 控制进度 工具说明 通过调整时间提前量与滞后量，设法使进度落 后的活动赶上计划 敏感性分析：确定哪些风险对项目具有最大影 响，用龙卷风图来表现。预期货币价值 （EMV）：把各种可能的后果和概率相乘，常和 决策树一起使用。建模和模拟：使用一个模型 计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的 潜在影响，反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的 报价进行对比 很多活动都有若干种可选的事实方案，使用不 同的工具，以及决定是自制还是购买相关资源 与干系人直接交流，通常是一对一 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理 的组成部分 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS （类别）对风险分类 分析风险发生可能性和后果 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段 时间应对 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
87 数据收集和表现技术（访谈、概率分布） 88 89 90 索赔管理 谈判 统计抽样
规划质量、实施质量保证、实施质量 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次 控制 数规模，在控制实施 实施采购 识别风险 建设项目团队 控制成本 承包商会、供货商会议或投标前会议，在投标 书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方 之间召开的会议 因果图、流程图、影响图 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要， 需要持续进行 为了实现特定管理目标，剩余工作实施必须达 到的成本绩效指标（预测值）
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序号 84 85 86 工具名称 散点图 审查已批准的变更请求 实验设计 所属过程 实施质量保证、实施质量控制 实施质量控制 规划质量、实施质量保证 实施定量风险分析 管理采购 组建团队 工具说明 显示两个变量（因变量、自变量）的关系 对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它 们是否已按批准的方式得到实施 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产 品的特定变量的影响 包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布） 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合 同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院 就某个事情双方达成共识的过程
成本估算、制定预算，估算活动持续 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成 时间 果数量，铺电缆200ft/小时 定义范围 制定预算 规划质量、实施质量保证 管理项目团队 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、 价值工程和价值分析 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 对质量活动进行分析评估是否合适 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和 、妥协
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投标人会议
92 图解技术（因果图、流程图、影响图） 93 94 团队建设活动 完工尚需绩效指数（TCPI)
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序号 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 工具名称 文档审查 问卷调查 问题日志 项目管理估算软件 项目管理软件 项目管理信息系统 项目绩效评价 消极风险或威胁的应对策略 协商解决 信息发布工具 信息收集技术（头脑风暴会、德尔菲技 术、访谈、根本原因分析） 虚拟团队 所属过程 识别风险 收集需求 管理项目团队 估算成本 成本控制，估算活动资源，控制进度 指导与管理项目执行 管理项目团队 规划风险应对 结束采购 发布信息 识别风险 组建团队 工具说明 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行 评估审查 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速 收集信息 书面的记录下来项目出现的问题 能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快 速考虑多种成本估算方案 利用先进软件有助于规划、组织与管理可利用 资源、编制资源估算。 为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可 以包括人工和自动系统 对成员表现进行评估 回避、转移、减轻、接受 和索赔管理很接近，解决所有争议 电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网 站） 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 为共同目标而努力可几乎大家不见面
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序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 工具名称 报告系统 备选方案识别 变更控制会 标杆对照 采购绩效审查 采购审计 采购谈判 参数估算 产品分析 成本汇总 成本绩效分析 冲突管理 储备分析 所属过程 报告绩效 定义范围 实施整体变更控制 规划质量、实施质量保证 管理采购 结束采购 实施采购 工具说明 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工 具（软件包） 头脑风暴、横向思维和配对比较 CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评 审、批准变更请求 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 根据合同对卖方审查业绩 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 作为买方和卖方谈判
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序号 24 25 工具名称 风险数据质量评估 风险再评估 所属过程 实施定性风险分析 监控风险 工具说明 对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否 可信 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险， 团队成员作的 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重； 中度灰色代表较轻 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、 影响、期望 外部公司发布的生产率和资源单价
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序号 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 工具名称 偏差分析 偏差和趋势分析 其他质量规划工具 趋势图 确定依赖关系 群体创新技术 群体决策技术 人际关系技能 人际交往 认可与奖励 三点估算 所属过程 工具说明 控制范围、控制进度，控制成本，风 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要 险监控，绩效报告 采取纠正或预防措施 监控风险 规划质量 实施质量保证、实施质量控制 排列活动顺序 收集需求 收集需求 管理干系人期望，建设项目团队 制定人力资源计划 建设项目团队 成本估算、估算活动持续时间 利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，可 使用挣值分析以及项目偏差与确实分析的其他 方法 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化 矩阵等 没有界限的控制图，反映变化的历史和模式 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概 念/思维导图、亲和图 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进 行评估 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、 领导力、决策力 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互 动，有助于认识人才 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对 方需求进行奖励 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算