第五章 薪酬管理 思维导图

概念：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。

形式货币薪酬：直接薪酬（经济薪酬，外在薪酬，如工资、奖金、补贴）；间接薪酬（非现金延期支付，如社会保险、员工福利、股票期权）；
非货币薪酬：一种心理效用（职业性肯定、社会性肯定）
薪酬
对企业→①增值功能；②控制企业成本；③改善经营绩效；④塑造企业文化；⑤支持企业变革；⑥配置功能；⑦导向功能。

功能对员工→保障功能、激励功能、社会信号功能。

对社会→对劳动力资源的再分配。

定义：在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结果、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理
包括：薪酬体系设计（薪酬水平设计、结构设计、构成设计）；薪酬日常管理（薪酬预算、支付、调整组成的薪酬成本管理循环）。

内容：1.企业员工工资总额管理采用工资总额与销售额的方法、盈亏平衡点、工资总额占附加值比例的方法来推算合理工资总额。

2.员工薪酬水平的控制；体系对内对外公平的基本原则。

3.薪酬制度的设计与完善；工资结构设计、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。

4.日常薪酬管理工作：①开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出分析报告；②制定年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计
分析；③调查了解薪酬状况，进行员工满意度调查；④对报告期内的人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；⑤根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对薪酬进行必要的调整。

薪酬调查的基本概念：采集企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，进行分析的过程。

1、从调查方式上看：正式调查（商业、专业、政府）；非正式调查。

薪酬市场调查
薪酬调查的种类
2、从调查的主体看：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业自己组织的调查。

3、从调查的组织者看，商业性、专业性、政府薪酬调查。

薪酬调查的作用:①调整薪酬水平提供依据；②调整薪酬制定奠定基础；③掌握薪酬的新变化与新趋势；④控制劳动力成本，增强竞争力。

具体内容：薪酬调查概述；薪酬数据统计资料（数据汇总表格、结构图、趋势图）。

薪酬市场调查报告
外部薪酬数据的来源：政府部门（人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据）；专业的管理咨询公司或专业人力资源部门发布的数据。

外部薪酬调查报告的应用：①报告不是万能的，调查的结果对企业来说永远是参考；②对应职责而不是职位进行数据比较；③科学看待数据结果。

1.分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位
薪酬水平：25分位（低位值）、50分位（中位值，大多数企业关注的薪酬水平/基准线）、75分位（高位值）薪酬水平的市场定位
市场定位策略：①市场领先（70-90分位）；②市场跟随（50分位）；③市场滞后（25分位）；
④混合策略（根据职位或员工类型来分）。

依据企业所处的行业：传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，向本行业本地区主流模式看齐，
薪酬水平适中；领先型行业对素质要求比较高，利润率也高，成长较快，倾向于创新性薪酬政策，适用较高水平的薪酬定位。

2.分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位
依据企业在行业中的地位：（决定性影响）属于第一、第二的领导型企业，薪酬水平倾向于中等水平；
在行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平；
行业中三流、四流或小企业，往往缺乏实力，薪酬往往居于市场平均或偏低水平。

依据企业不同的发展阶段：创业初始阶段，缺乏财务资源，应向市场的较低水平或中等偏下的水平看齐，组合运用
现金报酬和延期支付；快速成长阶段，经营业绩不错，应相应提高薪酬水平，往往现金比较匮乏，尽可能运用一些非现金的报酬制度；稳定经营阶段，经营利润有保障，中规中矩的薪酬方案，向社会主流模式看齐，强调如员工职业发展这样的一些内在薪酬手段。

薪酬市场调查的基本程序：（一）确定调查目的
（二）确定调查范围
（三）选择调查方式
（四）统计分析调查数据
（五）撰写薪酬调查报告
1、整体薪酬水平的调整1、确定调查的企业（可比性原则）↓1、企业之间相互调查1、数据排列法
2、频率分析法
组织实施情况分析、薪酬数据分析2、薪酬制度结构的调整
2、确定调查的岗位（可比性原则）2、委托中介机构调查
3、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位数法）政策分析、趋势分析
3、薪酬晋升政策的调整3、确定调查的数据（薪酬信息）↓3、采集媒体公开信息
4、离散分析（百分位法、四分位法、标准差分析）企业薪酬与市场状况对比分析4、岗位薪酬水平的调整
4、确定调查的时间段（开始和截止）
4、问卷调查、通信调查
5、回归分析法
6、图表分析法
薪酬水平或制度调整的建议
确定调查的企业，可选择：①同行业中同类型的其他企业；②有相似相近工作岗位的企业；③构成人力资源竞争对象的企业；
④在同一劳动力市场上招聘员工的企业；⑤合乎一般标准的企业。

调查的薪酬信息，应涉及：与员工基本工资相关的信息；与奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与薪酬政策诸方面相关的信息；如果调查高、中层管理
类或监督类的岗位，还应询问关于某一岗位的权限范围信息，有助于判断某一岗位在企业中的地位和作用。

薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法、面谈调查法、文献收集法、电话调查法。

薪酬市场调查问卷的设计：（填写问卷时间不应超过半小时）1.明确调查内容，再设计表格；2.确保每个调查项目是必要的；3.请同事填写调查表格，倾听意见；4.要求语言标准，问题
简单明确；5.把相关问题放在一起；6.尽量采用选择判断式提问，减少文字书写；7.保证足够填写空间；8.使用简单的打印样式，易于阅读，有条件采用电子问卷便于软件分析；9.如果有帮助，可注明“填表须知”；10.充分考虑信息处理的简便性和正确性；11.如果多场合需要，可考虑表格带有复写纸；12.如果收集的数据使用OCR 和OMR 可自动读入计算机，表格需要非常仔细的设计，保证数据准确。

内容：员工对薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、发放方式的满意度，以及对工作本身（自主权、成就感、工作机会等）、工作环境（管理
制度、工作时间、办公设备等）的满意度。

薪酬满意度
影响因素：薪酬管理政策；员工对薪酬的期望值；薪酬制度的公平性；边际效应规律；员工职业生涯阶段。

调查程序：1.确定调查对象：企业内部的所有员工。

2.确定调查方式：发放调查表（常用的方式）
3.确定调查内容：员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利决定因素、薪酬福利的调整、发放方式的满意度。

还可以调查工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。

内涵：1.是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，从横向与纵向两个维度上所进行的划分；
2.其最终结果是将岗位纳入职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中
3.职系和职组（横向分类：按岗位的工作性质和特点）；岗级和岗等（纵向分级：按岗位责任大小、技能要求、劳动环境等要素指标）
基本概念：①职系（岗位分类中的细类，相当于一种职业）；②职组（职系构成的岗位群，中小类）；③职门（职组的集合，大类）；
④岗级（在同一职系中等级划分）⑤岗等（不同岗级纳入统一的维度中；不同的职系之间，相似的岗位等级）。

相关概念：岗位分类与职业分类标准的关系：特殊性与一般性的关系。

岗位分级与岗位分类的关系：岗位分类适用于国家各级政府，岗位分级适用于企事业单位。

岗位分类与品位分类的关系：分类的标准不同（岗位分类以事为标准，以事择人；品位分类以人为标准，以人择事）。

分类的依据不用（岗位分类对事不对人，品位分类对人不对事）。

适用范围不同（岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，这类岗位工作量容易量化，比较固定；品位分类适用
于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位和工作）。

基本功能：具有岗位评价相同的功能之外，还有两点作用：1.为员工提供明确的晋升路线选择和个人在组织中发展的阶梯；
2.为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据。

总的原则：以事为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。

第
一节薪酬调查
第五章薪酬管理
岗
位分类与分级
①根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；②岗位分类的结构要合理；（一般呈金字塔形）
基本要求
③岗位分类的依据，是客观存在的“事”；（坚持实事求是的原则，以工作事实为依据，以分类标准为准绳。

）④岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别；（差别客观存在，但分类时体系差别要适度）
⑤岗位分类一般是静态分类。

（在分类的过程中，充分考虑这种情况（岗位发生变化），做好预测，为分类留下一定余地。

）
1.适用范围相对较窄；（比较适合专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位，容易定量化的测量）
岗位分类缺陷（局限性）
2.分类结构的严密性，可能给人力资源管理带来诸多不便；
3.岗位分类工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由经验的专家参与。

①岗位的横向分类：根据工作性质和特点，划分若干类别；
主要步骤
②岗位的纵向分类：根据岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需的学识、技能、经验水平的因素，归入一定的档次级别；③根据岗位分类结果，制定岗位说明书，作为人力资源管理的工作依据。

④建立企业岗位分类图表：说明岗位的分布及配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

原则：①单一原则（每一个岗位只能归入一个岗位级别）；②程度原则（以归属程度最高的那一类为准）；③时间原则（程度相当时，以
占用时间较多的那一类岗位为准）；④选择原则（依据前面的原则，也难以划定，以岗位主管领导的意见为准则）。

岗位横向分类
依据：可参照国内外已颁布的职业分类标准。

要求：1.层次宜少不宜多（一般两层，最多不宜超过三层）；2.直接生产人员的岗位分类根据劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类
以具体的职能来划分；3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。

步骤：（由粗到细的过程）①将单位全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；②根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的归入相同的职组，将大类细
分为中类；③再一次按照工作性质进行划分，中类再细分为小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

方法：按照岗位承担者的性质和特点，进行横向区分；按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

定义：在岗位横向分类的基础上，根据岗位的的繁简难易程度、责任大小以及承担岗位工作的人员所具备的资格条件等因素，对同一职系的岗位划分不同岗级，对
不同职系统一规定岗等的过程。

岗位纵向分级
步骤：①按照预定标准进行岗位排序，划分岗级。

（按照业务工作的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素）
②统一岗等。

（在划分岗级的基础上，根据**同上***等因素，对各职系的岗级进行横向的分析比较，归入统一的岗等）
生产性岗位：大多采用点数法。

步骤：1.选择岗位评价要素；2.建立要素指标评价标准表；3.按照标准对岗位打分，根据结果划分岗级；方法
4.根据岗级统一归入岗等(经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法)。

管理性岗位：1.精简组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2.横向分类（管理类、技术类、事物类等），并
在每一个职系建立相应的评价指标体系和评价标准；3.评价要素分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（1.4-2.6倍）；4.岗级统一列等（同生产性岗位）
生产与管理岗位统一岗等的基本要求：1.由企业经营特点来决定；2.如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设；反之，则少设。

一、薪酬制度：是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。

必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其他规定等。

定义：企业一定时间内所有员工的平均薪酬。

薪酬水平薪酬水平
影响因素：外部：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律和法规；
内部：企业自身特征（所属行业、规模、发展阶段）、决策层的薪酬态度。

广义：薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例。

三、设计的内容和方法
薪酬结构
狭义：员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。

合理的组合薪酬结构：固定工资（按岗位评估，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资）；
浮动薪酬（按工作表现，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金）；特殊津贴（按人的情况）。

类型：以绩效为导向（绩效薪酬制）适合于工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以主观努力改变绩效。

以工作为导向（岗位薪酬制）岗位薪酬制、职务薪酬制等，适用于工作之间责权利明确的企业。

以技能为导向（技能薪酬制）适用于技术复杂，程度差别大，或处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

组合薪酬结构（组合薪酬制）岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等，适用于各类企业。

薪酬等级：薪酬等级：不同岗位之间在薪酬结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据。

薪酬档次：同一薪酬等级划分成若干个档次。

二、类型
特点
主要类型
岗位薪酬制
“对岗不对人”（最大的特点）
岗位等级薪酬制一岗一薪（适合专业化、自动化高、流水作业、工种技术较单一的岗位）
1、根据岗位支付工资
2、以岗位分析为基础
3、客观性较强
一岗多薪（岗位划分较粗、岗位存在差别、岗位内部员工之间存在技术程度差异的企业或部门）岗位薪点薪酬制
（薪酬标准不以金额表示，而以薪点表示）；①岗位薪点的确定：通过岗位分析与评价；②个人薪点的确定：不同种类员工的评分标准、考核期内的业绩表现；③加分薪点数：使用加分来鼓励、强调的合理因素（如学历、职称、突出贡献等）。

薪点值=基值（企业整体效益）+浮动值（部门生产经营状况）
技能薪酬制
前提
种类
1、考察生产经营情况；
2、管理体制环境；
3、企业文化；
4、企业的岗位与人员结构；
5、企业的经营目标；
6、明确员工的技能要求；
7、制定实施技能评估体系；
8、将工资计划与培训计划结合
技术薪酬
应用于“蓝领”、生产制造性质
的企业或部门；以应用知识为基础的薪酬。

优势：发展技能、提高业绩、增强参与意识、适用于提倡员工参与管理的企业。

缺点：薪酬费用日益增加。

能力薪酬适用于“白领”、企业专家人员和主管人员；
基础能力为基础薪酬；策略能力为基础薪酬（自上而下、给予对象为管理者和专家人员）
绩效薪酬制
特点
不足
员工薪酬增长的依据形式
1、注重个人绩效差异的评定
2、信息由主管人员搜集上来的
3、反馈的频率不是很高（大部分是单方向的）1、缺乏公平性2、强调个人的绩效
3、若员工认为绩效评价的方式方法不公平，绩效工资制度就有崩溃的危险
绩效矩阵
①员工绩效评价等级②员工薪酬与市场薪酬的比率
1、计件工资制（生产性企业或部门）
2、佣金制/提成制（营销人员）
主要变量：销售量、提成比例；缺点：过多依赖营销，弱化企业生存和发展潜力；增大不可控性。

其他薪酬制度
1、管理人员的薪酬制度
2、经营者年薪制
3、团队薪酬制
构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴
构成：固定薪酬（市场薪酬率和企业支付能力）、
可变薪酬/浮动薪酬（企业的经营状况）
构成：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励前提：健全的人才市场、明确的考核体系、健全的职工代表大会制度
注意问题：①平行团队：确保成员大部分时间投入到
自己的常规工作，不使用激励性薪酬形式，适用非货币性的认可奖励；②流程团队：采用技能薪酬制，在事前清楚确定团队与个人的绩效奖励；③项目团队：基本薪酬属于传统组成部分，薪酬中可变性来源于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性薪酬，避免使用过多的激励性薪酬。

组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金
水平的确定：数倍于企业员工的年平均工资、要照顾到员工的心理承受能力又要吸引到企业需要的人才、不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇。

不
同类型的薪酬制度设计
第二节薪酬制度设计
岗
位分类与分级
薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。

差距大，不能体现激励性原则，会影响员工积极性；差距大，造成员工不团结，成本
超过企业支付能力。

高级别岗位，级差大；低级别岗位，级差小。

分层式薪酬等级类型，等级多，级差小；宽泛式薪酬等级类型，等级较少，级差要大一些。

浮动幅度：同一薪酬等级中，最高档次与最低档次之间的薪酬差距，也指中点档次与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

等级重叠：各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。

一般来说，浮动幅度越大，重叠度越高。

分层式薪酬等级类型，
几乎没有重叠；宽泛式薪酬等级类型，存在重叠问题。

1.公平性：亚当斯的公平理论：横向比较（与组织内其他人比较）、纵向比较（同自己过去比较）。

分为：内部公平性（通过岗位评价达到）；外部公平性（进行工资市场调查）。

2.激励性：差别性。

要求：不能平均化，真正体现按照贡献大小分配的原则；
四、设计的原则
3.竞争性：一般情况，企业员工的薪酬水平应该比行业平均水平高15%，达到吸引、激励和保留员工的目的。

4.经济性：企业控制人工成本，考虑行业属性。

5.合法性：如最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。

五、基本程序：
（一）确定薪酬策略→实际是薪酬结构的选择。

从性质上分三类：①高弹性；②高稳定；③折中类。

企业薪酬策略与企业发展战略的关系
发展战略
企业发展阶段
薪酬策略
薪酬水平
薪酬结构类型
性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主
高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效奖相结合
高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场
正常发展至成熟阶段
薪酬管理技巧
平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合
高弹性
以绩效为导向高稳定年功工资
折中以技能为导向、以工作为导向、
组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制
低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合
高弹性以绩效为导向
折中
以能力为导向、以工作为导向、
组合薪酬
（二）岗位评价与分类→目的：保证薪酬制度的内部公平性。

内容：岗位分析、岗位评价、分类分级。

（三）薪酬市场调查→即考察该岗位的市场环境。

（四）薪酬水平的确定→常用方法：①将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上；②根据薪酬曲线确定薪酬水平。

（五）薪酬结构的确定→确定构成项目、所占比例。

（六）薪酬等级的确定→1.等级类型的选择：①分层式薪酬等级类型（薪酬等级较多，呈金字塔形，薪酬随着岗位级别向上发展而提高，常见于成熟的、等级型企业）
②宽带薪酬等级类型（薪酬等级少，呈扁平状，薪酬提高既可以随着岗位级别向上发展而提高，也可以因为横向工作调
整而提高，常见于不成熟、业务灵活性强的企业。

）
2.薪酬档次的划分：员工薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非岗位变动。

薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。

3.浮动薪酬的设计（奖金或绩效薪酬）：要与企业经济效益、部门业绩考核结果、个人业绩考核挂钩；
分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂钩的程度；
薪酬的计算一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数（不同等级，相同部门和考核结果，浮动薪酬有差别）；设计方法：①确定浮动薪酬总额（薪酬总额减去固定薪酬和福利部分）；②确定个人浮动薪酬份额。

（七）企业薪酬制度的实施与修正。

概念：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，变成相对较少的薪酬等级以及相应较宽薪酬变动范围。

典型的宽带工资结构设计一般有4个工资等级，
最高值和最低值之间的变动比率可达200%~300%。

特征：1、支持扁平型组织结构（打破传统薪酬结构严格的等级制），有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，对保持自身结构的灵活性以及迎接
外部竞争有积极意义；2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；3、有利于岗位的轮换；4、能密切配合劳动力市场上的供求变化；5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；6、有利于推动良好的工作绩效。

设计原理：遵循薪酬体系设计的普遍原则，同时①战略匹配原则（宽带薪酬适合于技术型和创新型企业，不适合劳动密集型企业）；
②文化适应原则（建立在公平、协作和沟通的企业文化基础上，重塑企业文化：弱化等级观念、提倡绩效第一、突出关键员工的作用）；③全面激励原则。

设计流程：1、理解企业战略；
2、整合岗位评价；
3、完善薪酬调查；（调查主要内容：了解同行业其他企业的薪酬水平、调查本地区的薪酬水平）
4、构建薪酬结构；（①确定宽带的数量；②确定宽带内的薪酬浮动范围；③宽带内横向岗位轮换；④做好任职资格及薪酬评级工作。

）
5、加强控制调整。

设计的关键决策：1.宽带数目的确定：大多数企业设计4-8个薪酬宽带；根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定宽带数量；宽带之间的分界线往往是岗位工作或技
能、能力要求存在较大差异的地方。

2.薪酬宽带的定价：参照市场，在存在外部市场差异的情况下，对同一带宽中不同的职能或职位族的薪酬分别定价。

3.员工薪酬的定位与调整：将员工放入宽带中的不同位置，通常方法：①绩效法；②技能法；③能力法。

确定员工薪酬变动标准，要建立员工技能或能力评
价体系以及绩效管理体系。

实施要点：1.密切关注公司的文化、价值观和战略；2.注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力；3.鼓励员工的参与，加强沟通；4.要有配套的员工培训和开发计划。

注意事项：①在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征；②宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药；
③宽带薪酬并不适用于所有组织（适用于扁平化组织，以及强调专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织）。

常见问题：1.薪酬战略缺失；2.薪酬理念缺乏；3.没有一套合理的薪酬体系；4.薪酬结构失衡；5.职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一；6.岗位价值没有量化，
薪酬的内部公平不足；7.薪酬调整依据缺乏；8.薪酬和业绩关联性不强；9.忽视非经济薪酬的激励作用；10.薪酬激励不及时。

诊断方法：诊断表→诊断维度：管理性、明确性、能力性、激励性、安定性五个方面。

主要指薪酬标准的调整，分为：①个体薪酬标准的调整（等级调整、档次调整）；②整体薪酬标准的调整；③结合内部分配改革对薪酬结构的调整。

制度调整
从具体内容看，分为：1.薪酬定级性调整（内容包括：试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工薪酬定级、没有岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的
薪酬定级、以工作过但新调入企业的员工的薪酬定级等；考虑因素：①员工的生活费用；②同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平；③新员工的实际工作能力；内外竞争力的平衡问题：采用薪酬加奖金的办法。

）
2.物价性调整；
3.工龄性调整；
4.奖励性调整；
5.效益性调整；
6.考核性调整。

确定企业员工的薪酬原则与策略（高弹性、高稳定、折中类）
岗位分析与评价
确定薪酬制度：1、薪酬水平2、薪酬结构（构成项目、比例）3、薪酬等级（分层式、宽带式）
企业薪酬制度的贯彻实施与修正
薪酬市场调查制
定薪酬制度的基本程序
宽
带薪酬
薪酬制度的诊断与调整。